mercredi 22 décembre 2010

Qualité : revues de direction minute.



Il faut revenir à l’esprit des revues de direction et à leur utilité. Il faut que la direction ait une idée précise de l’efficacité de son système de management de la qualité et décide d’action(s) d’amélioration. Nous sommes dans une logique d’amélioration continue et la revue de direction est la revue au plus haut niveau aussi les actions d’amélioration qui y sont décidées doivent être des améliorations de fond, c'est-à-dire majeures. Pour décider de cette (ou de ces) action la direction doit disposer d’une vue globale et synthétique du fonctionnement du système de management de la qualité. Cette synthèse doit être faite à minima sur les thèmes exigés par le référentiel et cités en données d'entrée de la revue. N’oublions pas qu’un manager n’a que peu de temps et qu’il est toujours pressé et si vous le mobilisez une demi journée alors qu’une heure serait largement suffisante, il aura un peu de mal à trouver de l’intérêt à ces revues. En conséquence, il faut vous efforcer de synthétiser les résultats de la période écoulée pour chacune des rubriques (audits internes, retours d’information des clients, processus, etc.) en une seule page. Les revues de direction se font souvent (et c’est une bonne pratique) avec projection d’un diaporama. En conséquence, prévoyez une seule diapositive par rubrique. Cette diapositive récapitulera un ou deux points faibles et un ou deux points forts montrés dans le thème exposé. Par exemple deux points faibles qui ressortent de l’ensemble des audits réalisés pendant la période écoulée. Il n’est pas utile de refaire l’historique et les conclusions de tous les audits. Ce sera pareil pour les actions correctives et préventives. Inutile de faire l’inventaire détaillé de toutes les actions. Montrez plutôt une synthèse de la dynamique d’amélioration. Nombre d’actions engagées, délais moyen de mise en œuvre, etc. avec toujours un point fort et un point faible (deux au plus).
Ce diaporama, vous le transmettrez à l’avance à la direction et à l’encadrement s’il est présent aux revues (une semaine avant) afin que les participants viennent avec une idée de ce qui va bien et de ce qui va moins bien. L’action d’amélioration qui sera alors proposée en fin de revue ne prendra que quelques minutes de réflexion et vous pourrez boucler la revue dans un espace temps d’une heure.
C’est difficile de faire simple, tous les bons organisateurs vous le diront.

lundi 20 décembre 2010

Management : travailler pour les autres.


Nous devons apprendre à travailler avec les autres, bien entendu, mais aussi POUR les autres et cela n’est pas dans nos habitudes et dans les règles de fonctionnement réelles des organisations. Nous avons trop développé les aspects individuels des tâches, nous bâtissons notre carrière et notre réussite professionnelle en montrant que nous sommes indispensables et en montrant en permanence notre efficacité personnelle :
- Heureusement chef, j’ai réussi à rattraper cette affaire.
- Si j’avais pas été là…
- Ces idiots n’ont pas été fichus de travailler de manière autonome.
- Je m’en occupe personnellement moi même !
Nous élaborons des concepts et des théories pour bien servir le client externe et le satisfaire et nous fonctionnons encore en interne avec des schémas archaïques de compétitions entre les individus. Le terme de service doit aussi devenir une réalité interne. Mon collègue de travail n’est pas l’ennemi qui va nuire au développement de ma carrière, le concurrent qu’il faut abattre et qui, de ce fait, va me prendre une part considérable de mon intelligence et de mon énergie mais il est soit un fournisseur qui va m’aider à progresser et à améliorer mes propres prestations, soit un client que je dois servir et aider à bien travailler.
Mais non, c’est pas le monde des bisounours. La performance est globale pas individuelle.
C’est pas à des amateurs de fouteballe et autres sports d’équipes que je devrais apprendre cela non ?

dimanche 19 décembre 2010

Qualité : made in SNCF


Bon, vous me connaissez, la critique ne fait pas partie de mes modes d'expression favoris mais je ne résiste pas à partager avec vous une aventure personnelle.
En revenant de Nantes (comme dans la chanson : de Nantes à Montaigu, la digue la digue... (non je n'irai pas plus loin)) par le TGV, je quitte mon compartiment à la gare de Montparnasse en oubliant, comme un idiot, mes lunettes de vue. Je rentre chez moi, j'écris à la gare et on me répond gentiment en me donnant les coordonnées du service des objets trouvés. Or, je dois me rendre à Paris quinze jours plus tard et profitant d'un peu de disponibilité, je fais un saut audit service de ladite gare. Un employé écoute ma requête, me demande de décrire mes lunettes, s'absente trois minutes puis revient en me disant qu'il n'a rien trouvé. Je m'y attendais un peu. C'est alors qu'il me remet un petit papier dans la main sur lequel figure l'adresse mail de son service en me recommandant de lui envoyer un message lui expliquant ma perte et en décrivant l'objet. Moi je pensais qu'un contact direct était préférable.
Je n'ai pas bien compris la procédure.
Bon, tant pis. Si l'un d'entre vous a trouvé une paire de lunettes dans le TGV 8956 Nantes-Paris voiture 13 place 46, qu'il m'écrive, il a gagné une bouteille de Savagnin (à consommer etc. mais vous ferez comme vous voudrez).

vendredi 17 décembre 2010

Management : un exemple d'organisation transversale.


Une excellente idée de ce directeur d’organisme dont l’activité principale consiste à recevoir et à conseiller du public et à financer éventuellement des projets professionnels. Ses employés sont en majeure partie des conseillers et pour leur éviter une trop grande routine et une lassitude due à la récurrence de ces pratiques, il a imaginé de leur proposer d’utiliser 10% de leur temps à une autre activité transversale. Ils peuvent en conséquence (s’ils le souhaitent) passer l’équivalent d’une demi-journée hebdomadaire à pratiquer l’audit interne, à faire de l’informatique, à participer à des groupes d’amélioration ou d’innovation, bref, à faire autre chose.
Félicitons ce directeur dynamique et novateur.
La transversalité prend du corps chez lui !

jeudi 16 décembre 2010

Audit interne : l'avis des clients.


Je ne me souviens pas si je vous ai déjà parlé de cette astuce. Si c’est le cas, mettez cela sur le compte de l’âge et n’en parlons plus.
Il s’agit avant d’aller auditer un processus de rendre une petite visite à un ou deux pilotes de processus en aval c'est-à-dire à des clients internes. Vous leur demandez alors s’ils ont des problèmes avec quelques éléments de sortie d’un processus amont (celui que vous vous proposez d’auditer bientôt) et si oui, lesquels. Cela vous permettra d’avoir une petite idée de ce qui ne va pas dans le domaine à auditer.
Vous faites cela en toute transparence n’est ce pas. Autrement dit vous en informez votre audité et le mieux est que cela deviennent une pratique courante afin que tous les audités sachent que leur auditeur auront connaissance de leurs problème d’interface.
Vous êtes bienveillant, ne l’oubliez pas.

dimanche 12 décembre 2010

Management : travailler autrement.


Nous fonctionnons encore trop souvent avec les habitudes du passé et notamment en matière de hiérarchie. Chaque composante de notre organisation (processus, fonctions, services ou départements) travaille sous la houlette de chefs plus ou moins bienveillants et plus ou moins avisés mais qui ont en général un point commun, celui de répugner à laisser leurs ouailles travailler en dehors de leur sphère de commandement.
Par exemple ils n’aiment pas voir leurs collaborateurs entrer dans des groupes d’auditeurs internes qui doivent travailler en orphelins deux à trois jours par an. Ils n’aiment pas prêter leurs collaborateurs (comme s’ils étaient propriétaires des ressources qui leurs sont confiées) pour qu’ils travaillent à des projets confiés à des responsables échappant à leur juridiction.
Or cette approche transversale du travail se développe (le mode projet et les réseaux) et c’est heureux. Tout le monde parle de souplesse, de réactivité, de réseaux internes et externes mais peu de cadres apportent une contribution à ces contraintes nouvelles en autorisant leurs collaborateurs à échapper partiellement à leur autorité.
Or cette organisation en réseaux commence à devenir réalité comme en matière d’innovation par exemple. Il existe dans cette PME qui produit des machines spéciales une structure composée d’une dizaine de personnes qui fait office de processus de R & D. Ce sont des chefs de service et des ingénieurs qui consacrent une part régulière de leur temps de travail à réfléchir à la mise en œuvre de produits ou de procédés innovants. Ils travaillent sur des idées qui leurs sont fournies soit par des opérations d’écoutes (clients, collaborateurs, fournisseurs) soit à partir d’autres sources diverses et variées.
C'est plutôt bien non ?

samedi 11 décembre 2010

Audit interne : les composantes de la performance.


Evaluer la performance d’une organisation ou d’un système en audit interne demande d’identifier les écarts entre les trois composantes suivantes (qui sont montrées dans le joli dessin ci-dessus) :
- Les besoins ou exigences des clients (usagers, partenaires, élus, services internes...).
- La prestation de service réellement rendue.
- Les modèles définis.
La performance est donc maximale lorsqu’il y a recouvrement de ces trois composantes.
La nature des écarts constatés n’implique pas les mêmes approches en matière de pistes d’amélioration :
L’insatisfaction : il s’agit d’un besoin ou d’une exigence des clients non pris en compte dans les modèles de l’organisme et ne correspondant à aucune prestation de service. C’est la péripatéticienne qui oublie de demander à son client :
- Qu’est-ce que je te fais ce soir mon p’tit loup ?
Le gaspillage : il s’agit d’une activité ne correspondant ni à un modèle, ni à un besoin des clients. L’aimable prostituée qui reçoit son client avec une tarte aux pommes et un café.
L’illusion sécuritaire : modèle ne correspondant pas à un besoin des clients et ne correspondant pas non plus à une activité réalisée. Par exemple une affiche placardée dans la chambre des ébats vantant les bienfaits de l’amour conjugal.
L’écart : il s’agit de la « bonne vieille non conformité » des systèmes certifiés ISO où le modèle correspond à une attente client et n’est pas appliqué. La personne citée quelques lignes plus haut qui offre à son client, en échange de ses cinquante euros une pipe sculptée en bruyère véritable de Saint Claude.
La sur-qualité : activité effectuée conformément au modèle dans laquelle elle est définie, mais ne correspondant pas à une attente du client. Il peut s’agir par exemple d’une pratique décidée « pour le bien » des usagers alors qu’ils ne la souhaitent pas. La lecture d’une liste exhaustive des maladies sexuellement transmissibles avec leurs tenants et leurs aboutissants en guise de préliminaires.
La qualité intuitive : cette dernière catégorie correspond à des activités en phase avec les attentes des clients mais ne faisant référence à aucun modèle. En poursuivant notre pédagogique exemple ci-dessus, ce pourrait être la marionnette montbéliardaise, le saute-mouton franc-comtois ou le recto-verso bisontin.

L’objectif de l’audit est donc d’aider les services à faire correspondre ces trois composantes pour, in fine, permettre un recouvrement total, seule garantie de performance.
Qui a dit : bof ?
C'est vous ?
Ah bon !

vendredi 10 décembre 2010

Management : à bas la hiérarchie !


Pour faire suite à mon message de la semaine passée, nous pourrions imaginer une troisième typologie de personnels, ceux qui sont des « managers transversaux ». Depuis quelques années, en fait depuis l’avènement des démarches qualité, nous avons découvert des concepts transversaux (la qualité en a été le premier officiel (la qualité c’est l’affaire de tous dit-on encore aujourd'hui)) en matière de management. Ces concepts doivent trouver appuis sur l’ensemble des employés. Nous avons évoqué la qualité mais nous pourrions également citer la santé et sécurité au travail, la préservation de l’environnement, le développement durable, etc. Nous avons parlé de l’amélioration permanente à la quelle devrait contribuer tous les collaborateurs. Pour les TPE et PME, l’innovation est un concept qui intéresse tout le monde. Ces tailles d’entreprise n’ont pas forcément de bureaux d’études ou de service R&D et ne peuvent pas s’en payer.
Pour promouvoir ces concepts, comme nous l’avons fait pour la qualité, pourquoi ne pas avoir désigné des responsables (ou plutôt des animateurs, le mot est plus judicieux) dont la mission serait de faire en sorte que chacun apporte sa petite pierre à l’amélioration de la santé et sécurité, de la qualité ou de l’innovation. Il serait possible d’étendre cette façon d’agir à d’autres concepts transversaux que nous avons déjà évoqués et qui concernent particulièrement les établissements sociaux et médicosociaux comme celui de la bientraitance par exemple ou de la satisfaction client. Ces responsables ne doivent pas faire par eux mêmes mais faire faire aux autres et appliquer les méthodes qui permettent d’avoir des résultats dans ces (presque) nouveaux concepts.

mardi 7 décembre 2010

Performance : efficacité et efficience.


Un lecteur me pose la question suivante :
- Cher maître, je n’arrive pas à bien comprendre la différence entre efficacité et efficience. Auriez-vous un exemple simple pour illustrer cette différence ?

Impossible de laisser une aussi sympathique personne dans une telle insupportable expectative.
L’efficacité est la capacité d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Par exemple vous avez décidé d’aller au cinéma ce soir voir le dernier film de Tarentino (c’est l’objectif) et vous avez réussi à convaincre votre conjointe de vous accompagner alors qu’elle projetait ce soir là une soirée « plateau télé ». Vous êtes alors, pour cette opération, un homme efficace.

L’efficience consiste à atteindre les objectifs avec une optimisation de moyens. Dans l’exemple précédent, vous serez efficient si vous réussissez à convaincre votre conjointe de vous laisser aller au ciné tout seul. Votre objectif sera atteint avec une économie de moyens puisque vous ne payerez, vieux radin, qu’une seule entrée.

samedi 4 décembre 2010

Audits internes : auditer une huile.


On n’audite pas un manager comme le premier pékin venu (moi par exemple), surtout s’il s’agit du vôtre. Je vous imagine mal en train de coller trois non-conformités à votre patron et lui expliquer qu’il doit vous présenter un plan d’actions correctives sous quinze jours.
L’autre solution qui consiste à produire un rapport vierge de toute amélioration en lui laissant entendre qu’il est parfait et que son management est plus exemplaire que tous les managements que vous avez connus est une option que vous n’envisagez pas un seul instant n’est-ce pas ?
Aussi, pour auditer votre patron (ou un autre si vous êtes un partisan de l’audit croisé), vous aborderez d’abord l’entretien comme tous les faces à faces d’audits en lui demandant de vous décrire ses responsabilités son emploi du temps. Ensuite, vous orienterez la conversation vers les difficultés qu’il rencontre dans l’exercice quotidien de ses activités. Et gentiment, vous lui demanderez ce qui le gêne, ce qui l’empêche de faire un bon travail de manager. Si vous l’avez mis en confiance, ce dont je ne doute pas, il va certainement vous confier ces problèmes. Au fur et à mesure de ces confidences, vous lui demanderez la permission de noter cela comme autant de pistes d’amélioration dans votre rapport. En fin d’entretien, vous récapitulez ses engagements d’amélioration en le félicitant de son implication dans la qualité et votre rapport sera riche d’une demi-douzaine d’actions souvent importantes puisqu’elles correspondent à des soucis de manager.
Vous le déchargez un peu du travail que ces actions représentent en lui suggérant de réunir un CODIR pour traiter ses propositions d’amélioration et refiler le bébé à ses cadres (sous sa direction bien entendu).

mercredi 1 décembre 2010

Management : à bas la hiérarchie !


Traditionnellement, nos organisations fonctionnent encore très souvent sur un mode hiérarchique hérité sans doute de nos ancêtres néandertaliens. Dans ce mode hiérarchique, le chef est le seul maitre à bord après Dieu et personne ne doit s’ingérer dans ses petites affaires dès l’instant où l’entité qu’il dirige fonctionne (à peu près) comme prévu. Dans ce modèle d’organisation, la transversalité tant prônée comme une des clefs de la performance, a un peu de mal à pénétrer. Pour ce faire, il faudrait supprimer la hiérarchie pour que des relations transversales se mettent en place. Comme vous vous en doutez, nous ne sommes pas encore tout à fait prêts pour cette révolution, aussi, à défaut d’absence de hiérarchie, la transversalité pourrait s’appuyer sur une hiérarchie nouvelle. Celle-ci devrait, en toute logique, être constituée de leaders et non plus de chefs. Cela aussi a déjà fait l’objet de nombreux discours mais hélas, dans la réalité, le choix d’un responsable d’équipe ne se fait pas souvent sur la base de qualités de leadership. Soit on prend encore celui qui travaille le mieux soit on prend celui qui a le diplôme adéquat (le statut) comme c’est le cas dans l’administration ou les collectivités.
Il faudrait dans l’idéal deux typologies de hiérarchiques pour améliorer la performance.
La première catégorie est celle du leader. Il faut encore des équipes « métiers ». Des éducateurs, des soignants, des commerciaux, des administratifs, des personnels d’entretiens, etc. A la tête de ces équipes, un leader, c'est-à-dire une personne dont la mission est d’entrainer les acteurs vers la performance à l’instar des capitaines des équipes sportives. Ce n’est pas forcément un homme de métier car sa vraie compétence est dans la conduite et la motivation des personnes. Il doit faire preuve de qualités humaines (respect, écoute, etc.). Il doit générer des ambiances conviviales propres au travail efficient. Il doit favoriser les liens entre ses équipiers, l’entraide, la communication. Il doit veiller à ce que les dissensions soient traitées rapidement. Il doit planifier, mesurer la performance de l’équipe.
L’autre catégorie est celle du référent « métiers ». Il s’agit de reconnaitre et de promouvoir les compétences professionnelles. Il est possible, si cela est nécessaire, de structurer cette compétence par niveau avec des critères définis et reconnus. Souvent, c’est l’expérience et l’habitude du métier qui provoquent cette reconnaissance.
Il faut dissocier le chef (leader) de l’expertise du métier. Ces deux fonctions ne demandent pas les mêmes compétences, lesquelles hélas, sont rarement rassemblées dans un seul et même individu.
Vous dites que cela n’est pas possible pour des raisons de budgets ?
Oui en effet, c’est une difficulté mais la reconnaissance n’est pas forcément liée à une augmentation de salaire. Tenez, les secouristes dans votre entreprise, ils ne sont pas plus payés que les autres mais ils sont reconnus en tant que compétents pour dispenser les premiers soins en cas d’accident. Il arrive souvent que l’on entende dans les entreprises des gens se plaindre d’une difficulté. Et un collègue de répondre, va voir untel, il te dira ce qu’il faut faire, il s’y connait.
Le « Untel » en question est souvent un ancien ou une ancienne qui a de la bouteille comme on dit et une grande expérience. Le fait de mettre en avant cette compétence ne pose pas de problème particulier. On pourrait ainsi disposer de référents « aide soignant » ou « éducateur » ou « frigoriste » ou électronicien » ou tout ce que vous voulez.
Je rêve ou quoi ?

lundi 29 novembre 2010

Innovation : des huitres à toutes heures.


Nous approchons de la période des fêtes de Noël et les huitres commencent à angoisser.
Un Ostréiculteur de Vendée (je crois car j’ai vu un mini reportage en zappant à la télé un jour d’ennui (ce qui est assez rare)) a décidé de vendre ses huitres dans des distributeurs automatiques. Si vous avez une envie soudaine de ces mollusques à coquilles bivalves, et qu’il est 23 heures ou que l’on est dimanche après midi, vous vous rendez à l’endroit adéquat et vous introduisez dans l’appareil le nombre d’euros demandé et vous sortez une bourriche d’ostréidés que vous dégusterez seul ou avec vos amis qui ont débarqué sans prévenir. Il ne manque plus qu’un distributeur de vin blanc (un Muscadet de bonne qualité ou un Picpoul) mais celui là, il est dans votre cave, je ne suis pas inquiet pour vous.
Ce type de ventes est déjà connu (vidéo, pain, lait, etc.) mais l’appliquer le premier à ses produits est une forme d’innovation.
Non ?

samedi 27 novembre 2010

Audits internes : la reformulation.


La reformulation est une technique à utiliser sans modération dans les pratiques d’audit. Lorsque vous avez tiré un fil et que vous tombez sur un constat de problème ou d’écart ou de tout ce qui peut constituer une piste de progrès, vous marquez un temps d’arrêt et vous reformulez.
- Bon, si j’ai bien compris, les objectifs du trimestre ne sont pas atteints et vous n’avez pas engagé d’action pour corriger cette dérive ?
- Bon, si j’ai bien compris, les besoins en formation de monsieur Goldenburn ne sont pas identifiés.
Cela permet de faire prendre conscience du problème à vos interlocuteurs et notamment du témoin qui vous accompagne.
Ensuite vous enchainez avec les questions magiques que vous connaissez.
- Qu’en pensez-vous ?
Puis, quelques secondes plus tard :
- Que comptez-vous faire ?
Enfin, n'oubliez pas le :
- Puis-je noter cette suggestion d'amélioration dans le rapport ?
That's all folk.

mercredi 24 novembre 2010

Planification : l'approche Viking !


La planification est un facteur majeur de la performance d’une organisation. C’est d’ailleurs le premier quart de la roue de Deming (Plan). La nécessité de planifier ne date pas d’hier et j’en veux pour preuve un extrait du dialogue entre un prince Arabe et un Viking (bon, d’accord, c’est dans le film de John Mac Tiernan : « Le 13me guerrier ») :
Il s’agit de défendre une région qui est envahie par des hordes de mangeurs de chair humaine vivant dans des souterrains et sortant par les nuits de brouillard. Douze Vikings, aidés d’un treizième guerrier (vous avez compris le titre du film) décident de passer à l’offensive.
Le prince Arabe (Antonio Banderas) demande :
- Avons-nous un plan (une planification, un objectif, un modèle (ça, Antonio Banderas ne le dit pas, c'est moi qui l'ajoute pour le coté pédagogique de la chose vous aurez deviné tous seuls)) ?
Et le Viking de répondre :
- On les cherche jusqu’à ce qu’on les trouve et on les tue tous.
Simple mais on ne peut plus clair, non ?

mardi 23 novembre 2010

Innovation : un nouveau procédé de ventes


Entendu à la radio, il y a quelques semaines déjà, une publicité de Décathlon qui propose à ses clients la reprise de leurs vieux équipements pour les revendre d’occasion dans leurs magasins. Le produit des ventes serait ensuite échangé contre des bons d’achat (Décathlon bien sûr).
Ne serait-ce pas là une innovation dans les relations avec les clients ?
Oui n’est-ce pas ?
La reprise de matériels usagés (ou utilisés) n’est pas innovant en soi et quelques enseigne de troc la pratiquent déjà et en font un métier à part entière mais la mettre au service d’une enseigne et surtout générer de l’achats dans l’enseigne, ça c’est innovant.

dimanche 21 novembre 2010

Management : une formation utile.

Le cadeau du dimanche : une belle histoire.

Un chef de service est convoqué ce jour là par le directeur général de son entreprise. Il n’est pas bien dans ses, comme on dit, baskets car la semaine précédente, son service a fait une connerie qui a couté vingt mille euros à sa boutique. Comme c’est un type honnête, lorsqu’il est devant son patron, il attaque d’entrée de jeu.
- Je sais pourquoi vous m’avez fait venir. Je reconnais mon erreur et j’en revendique la responsabilité. Je vous explique, non pas pour me justifier car c’est une vraie erreur mais pour que vous me sachiez ce qui s’est passé.
Le directeur le laisse parler et l’écoute. Il continue :
- Je suppose que vous attendez ma démission. La voilà, je l’ai préparée.
Le directeur lui répond :
- Il n’en est pas question. Réfléchissez, je ne vais tout de même pas vous licencier après une formation qui nous a couté vingt mille euros !

Je ne sais pas si cette histoire est vraie mais elle n’est pas mal non ?

Un second cadeau, c’est la fête aujourd'hui, une citation de Philippe GELUCK :

« On dit qu’on apprend avec ses erreurs mais à mon avis, c’est une erreur. Et si je me trompe, au moins j’aurai appris quelque chose. »

vendredi 19 novembre 2010

Audits internes : les auditeurs sont des gens modestes.


Lorsque l’audit est terminée et que vous avez dans votre besace une bonne douzaine de pistes d’amélioration, il est important que vous ne vous attribuiez pas la paternité de ces pistes de progrès qui ont été découvertes. Vous devrez faire preuve (pour une fois) de la plus grande modestie et cela ne nuira en rien à la qualité et à l’efficacité de vos conclusions d’affirmer que les pistes de progrès ont été proposées par l’audité.
Et c’est la vérité !
Si vous avez fait votre travail comme un auditeur compétent et efficace, vous aurez eu soin de faire prendre conscience à l’audité de ce qui ne va pas chez lui et vous l’aurez engagé à faire quelque chose pour traiter les problèmes qui ont été soulevés.
- Qu’en pensez-vous ?
- Que comptez-vous faire ?
Vous devez être comme un miroir qui renvoie à l’audité ses engagements pris au cours de l’audit.
- Et voici la liste des pistes d’amélioration que vous avez prévu de mettre en œuvre…
Si cela choque vos habitudes d’auditeurs expérimentés (!!) qui parle à la première personne du singulier, vous pourrez toujours utiliser une formule du genre :
« Il est prévu de prendre des dispositions pour se conformer à la procédure. »
Plutôt que :
« Je propose de mettre en place… »
Ou bien encore :
« Je vous engage à … »
De toute manière, c’est mieux que :
« La procédure « machin » n’est absolument pas respectée par le personnel. »

mercredi 17 novembre 2010

Processus : j'écoute mon corps !!


Quelque soit l’organisation adoptée, un organisme est toujours constitué d’un certain nombre de composantes internes à l’exemple des êtres humains. Ces derniers sont agencés avec des sous systèmes étroitement corrélés. On y trouve le nerveux, le sanguin, le musculaire, le respiratoire, le digestif, etc. La corrélation est évidente et nous la comprenons d’autant plus par exemple lorsque nous ne supportons ni la lumière ni le bruit un petit matin d’après fête. Nous envisageons alors clairement la corrélation entre notre foie et nos yeux et nos oreilles. Dans nos entreprises, c’est pareil. Nous y trouvons des éléments qui fonctionnent comme notre corps avec des logiques de métiers. Une partie qui achète, une partie qui vend, une partie qui produit, une partie qui répare, une partie qui récupère l’argent du client ou du contribuable, une partie qui livre ou qui transporte, etc.
Avec notre antique mode de management qui consistait à travailler chacun dans son coin et à donner à chacune de ces composantes une hiérarchie pour diriger les activités, les fonctions sont, avec le temps, devenues des sortes d’ilots, des forteresses dans lesquelles les chefs étaient seuls maitres à bord. Aujourd'hui que nous avons besoin de travailler les uns avec les autres pour être plus souples, plus réactifs, bref, plus performants, ces vieilles habitudes nuisent à la communication. C’est alors qu’est arrivée l’approche processus via les normes ISO 9001 and Co.
On nous explique (je cite) :
« Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et activité afférentes sont gérées COMME un processus. »
Comme des processus c'est-à-dire avec des logiques d’entrées et de sorties (interrelations), avec des logiques de services internes (les poumons qui alimentent le sang en bon oxygène tout neuf), avec des logiques de valeurs ajoutées (si moi, poumon, je ne travaille pas correctement mes clients les muscles vont se fatiguer très vite et travailler très mal eux aussi).
C’est-y pas beau cette logique ?
Ah si tous les processus pouvaient se tripoter entre eux !!

lundi 15 novembre 2010

Innovation : un exemple résultant de l'écoute des collaborateurs


Un exemple d’innovation obtenu avec la méthode d’écoute des collaborateurs.
Cela se passe dans une CCI. Un des collaborateurs explique ses passions. Il dit :
« Je n’ai pas de passion à proprement parler car je n’ai pas beaucoup de temps libre. Mon travail et ma famille me prennent la plus grande partie de mes disponibilités. En revanche, j’ai deux centres d’intérêt.
Le premier est le judo (je suis ceinture noire) et je pratique régulièrement.
Le second est l’apprentissage des langues. Je parle anglais, espagnol et j’apprends en ce moment l’Italien »
A notre demande, il évoque cette seconde activité.
« J’aime apprendre mais je déteste les cours de langues classiques. Pour moi, un apprentissage doit se faire avec une forte participation personnelle. Je lis des livres, des revues, j’écoute des stations radios et des émissions de télé du pays qui m’intéresse. Je regarde des filmes en VO, etc. Et de temps à autre, je prends contact avec des italiens pour échanger et m’entraîner au dialogue. »
Son patron qui est dans le groupe écoute avec un intérêt grandissant et ses questions se font plus précises.
« Nous dirigeons un centre de formation et nos actions d’aujourd'hui s’apparentent en effet à la forme standard que vous n’aimez pas. Nous proposons un travail en salle avec un formateur, des exercices, etc.
Cette manière d’aborder la formation mérite réflexion »
Un peu plus tard, un groupe de travail est constitué à la CCI avec le collaborateur pour faire évoluer leur offre de formation en langue et inclure dans le catalogue des éléments nouveaux et personnalisés.

samedi 13 novembre 2010

Audits internes : les compétences de l'auditeur


Les compétences des auditeurs ne sont pas celles relatives au métier de l’entreprise ou de l’organisme dans lequel il exerce sa pratique (d’audit). Cependant, il doit faire preuve, à priori, d’un certain nombre de qualités qui sont énumérées dans la norme ISO concernant les audits qualité et environnement (et les autres) je veux parler de la norme ISO 19011.
Ce sont (pour mémoire) les suivantes :
- L’intégrité (regardez dans le dictionnaire) ;
- L’ouverture d’esprit (demandez à votre maman) ;
- La diplomatie (demandez à votre papa) ;
- Le sens de l’observation (demandez à votre ado de fils qui commence à perdre ses yeux dans le décolleté de vos copines) ;
- La perspicacité (laissez tomber) ;
- La faculté d’adaptation (demandez à votre chef) ;
- La ténacité (demandez à votre pitbull) ;
- La capacité à décider (demandez à votre épouse) ;
- L’autonomie (demandez à votre bagnole).

Vous avez un peu de mal à vous reconnaître ?
Oui, moi aussi j’ai un peu de mal à vous reconnaître.
Ces qualités doivent (en principe) s’ajouter aux compétences d’auditeurs proprement dites qui concernent essentiellement des attitudes et des techniques de questionnement. Il convient aussi de montrer un certain niveau de compréhension de l’organisation entière. En effet, les organismes sont aujourd'hui des entités complexes qu’il faut manager avec une approche systémique, c'est-à-dire globale.
Il convient enfin de faire preuve d’une certaine sensibilité économique pour aborder les problèmes d’efficience. Les résultats d’un audit interne ne peuvent pas se résumer à préconiser des moyens supplémentaires en personnels et en équipements et matériels.

mercredi 10 novembre 2010

Qualité : désigner un client.


Dans les activités de services et notamment dans les services de l’administration d’Etat ou dans les collectivités ou bien encore dans les établissements sociaux et médicosociaux, on ne reconnait pas et l’on n’accepte pas (toujours) le mot « client ». Il ne faut pas avoir peur d’un petit mot. Aujourd'hui, lorsque nous employons ce terme, nous le faisons pour désigner l’entité générique qui paie les prestations que nous fournissions, qui utilise ces prestations ou qui oriente nos prestations, ou bien encore qui influence nos prestations, qui achète nos prestations, qui préconise nos prestations, qui subventionne nos prestations, qui juge nos prestations, etc. Chaque fois que nous prononçons le mot « client », nous n’allons plus nous embêter à ajouter « usager » (ou autre désignation) entre parenthèses pour montrer que le terme « client » est générique et qu’il peut être remplacé par tous les termes que vous voudrez. Faites le vous-même. Chaque fois que vous lirez le mot « client » vous le remplacerez (mode correction automatique de votre ordinateur), selon votre métier, vos affinités ou votre culture, par un des mots suivants (rayer les, comme on dit dans les administrations, mentions inutiles).
Le client peut donc être : un chaland, un acquéreur, un consommateur, un usager, un patient, un récipiendaire, un bénéficiaire, un résident, un bezero (si vous êtes basque) ou un ilikhasimende (si vous avez des origines zouloues), un maître d’ouvrage, un partenaire, un demandeur, un clille (si vous parlez argot), un pigeon (si vous voulez faire fortune rapidement), un emmerdeur (si vous vous êtes trompé de métier), une pratique, une personne soignée, etc.
Cela vous convient ?

mardi 9 novembre 2010

Innovation : l'écoute des passions des collaborateurs.


Une première phase consiste identifier les savoir-faire particuliers de l’entreprise qui souhaite associer ses collaborateurs à l’innovation. Fidèle à la théorie de Moreno, nous voulons faire se rencontrer les passions des collaborateurs et les compétences de leur société.
La deuxième phase consiste en une découverte de ce que nous avons appelé les trésors de l’entreprise c'est-à-dire les passions des collaborateurs.
Pour ce faire, il s’agit de réunir des collaborateurs volontaires par groupes de trois à quatre personnes.
Une communication préalable est nécessaire dans l’entreprise pour annoncer la mise en œuvre d’une démarche d’innovation continue et pour informer de la nécessaire participation des personnels.
Lorsque les personnels ont été informés et que des volontaires se sont présentés pour participer, ceux-ci sont réunis pendant deux heures environ. Un animateur va leur demander de parler de leurs passions chacun leur tour.
Il dispose d’une affiche qui représente un arbre (l’arbre des passions) sur lequel on affichera les savoir-faire et les trésors au fur et à mesure de leur apparition.
Les idées de produits nouveaux ou de procédés nouveaux sont affichées avec des « post-it » (dans le feuillage). Ces idées sont issues de la pratique de ces passions et elles peuvent être réalisables ou applicables dans l’entreprise. Au fur et à mesure de l’affichage de passions ou d’idées, l’animateur relie les savoir-faire qui sont concernés (dans les racines de l’arbre) avec les idées (dans les branches) au moyen d’un feutre qui illustre le lien entre terrains fertiles (savoir-faire) et trésors (passions).
Les « post-it » peuvent avoir une forme de feuille ou de fruit.
L’arbre sera éventuellement placé dans un endroit où il peut être vu par les clients, par le personnel et où il joue un rôle de communication et d’information.

En troisième étape, il faut prioriser les idées réalisables par ordre de faisabilité. Pour ce faire, on utilise un outil tel qu’un vote pondéré avec des gommettes. Cela se fait au cours d’une réunion ultérieure avec tous les acteurs concernés et le dirigeant ainsi que les cadres responsables commerciaux, logistique, production, etc.

Il ne reste plus qu’à transformer ces idées (faisables) en projets et à les développer ce qui n’est pas une mince affaire je vous le concède mais nous sommes bien partis n’est-ce pas ?

La semaine prochaine des exemples d’idées nouvelles.

vendredi 5 novembre 2010

Performance : la mesure des effets.


J’ai déjà produit quelques messages pour tenter de convaincre certains irréductibles de la chasse aux coupables, identifiés à la lecture de mauvais résultats montrés par un tableau de bord quelconque, que cela n’était pas une bonne pratique de management. Ce matin, je me suis réveillé avec une nouvelle idée pour expliquer qu’un indicateur ne mesure jamais (rarement) la performance intrinsèque d’une fonction, ou d’un processus. Je rappelle que la performance d’une fonction ou d’un processus est le résultat combiné d’activités internes et externes. Par exemple la maitrise des coûts d’une prestation dépend du travail fait en interne mais aussi du coût des fournitures achetées lequel n’est pas toujours maitrisable (une énergie, une matière première, etc.).
En conséquence, l’indicateur mesure une performance qui se manifeste (l’effet) dans une composante de l’organisation. Ce qui veut dire que l’on ne mesure jamais (rarement) la performance des ressources confinées dans un service, un processus ou une fonction.
C’est pas clair ? Voilà l’idée :
J’aime me tremper dans ma piscine lorsque la température de l’eau se situe entre 28 et 30 degrés. Je mesure donc cette température chaque jour. Lorsque celle-ci descend, je n’en suis pas responsable puisque c’est la nuit qui a été fraiche par exemple. En revanche, au matin, j’actionne le chauffage pour compenser la perte. C’est mon action personnelle et ma contribution à l’atteinte de l’objectif (la performance de ma piscine). Imaginons que la canicule s’installe et la température de l’eau monte à 32°. C’est trop chaud (inconfortable) mais je peux rien y faire. Sauf à installer une production d’eau froide si je le juge nécessaire.
Les résultats de la mesure d’une performance permettent simplement de se poser des questions sur les pratiques internes et sur les moyens de corriger les éventuelles dérives mais ces solutions ne sont pas forcément internes et nécessitent parfois (souvent) des collaborations extérieures).
Bien entendu, il faut trouver des responsables chargés de tenter d’obtenir des résultats souhaités ou attendus. Mais leur propre compétence n’est pas tant dans l’expression du résultat que dans leur capacité à agir en cas d’écart.
Pas convaincus ?
Pffff ! C’est fatiguant ce métier !!

mercredi 3 novembre 2010

Benchmarking : une belle histoire


Un petit plaisir avec une histoire racontée par Frédéric de Clermont-Ferrand à la pause d’une formation sur la performance en industries.
Un type vient de suivre une formation sur le benchmarking. Très satisfait, il rentre chez lui. C’est le week-end, il décide de tapisser son appartement, projet en attente depuis quelques mois. Avant d’acheter le papier peint, il doit prendre les mesures de ses pièces. C’est un peu compliqué à calculer avec les portes, fenêtres et placards. Tout à coup, il se souvient que son voisin du dessus, qui possède le même appartement que lui, a réalisé ce travail pas plus tard que la semaine précédente. Aussi, pour s’épargner la corvée de la mesure, il pense à benchmarker ledit voisin.
Il se rend chez lui et lui demande :
- Combien de rouleaux de papier avez-vous achetés pour refaire votre appartement ?
- Vingt rouleaux, répond le voisin.
Il achète donc les vingt rouleaux nécessaires et, lorsqu’il termine le travail le dimanche soir, il constate qu’il lui en reste trois dans les mains. Il ne comprend pas car tous ses murs sont recouverts.
Il grimpe à nouveau chez le voisin et lui dit :
- J’ai un problème, il me reste trois rouleaux sur les vingt achetés.
- Moi aussi, répond le voisin.

Elle est pas bonne ?

lundi 1 novembre 2010

Innovation : l'écoute des collaborateurs.


Mettons en œuvre une méthode qui associe les collaborateurs à l’innovation afin qu’ils deviennent des acteurs et des moteurs dans la recherche d’innovation et qu’ils acceptent les contraintes et entreprennent les changements générés par cette activité.
Pour cela, exploitons les passions des personnels comme moteur de la recherche de nouvelles idées. En effet, nous sommes tous (la plupart d’entre nous) des passionnés et nous pratiquons nombre de hobbies en dehors de l’entreprise ou de l’organisme dans lequel nous travaillons.
Or un passionné est en quelques sortes un expert de sa passion. Le randonneur connait parfaitement le matériel nécessaire à l’exercice de sa passion et il sait parfaitement ce qui lui manque pour qu’il la vive encore plus passionnément. Pareil pour le mycologue ou le pêcheur. Idem pour le motard ou le généalogiste. Si nous arrivions à croiser ces passions et les savoirs faire de l’entreprise, peut être serait-il possible de faire émerger des idées de nouveaux produits ou de nouveaux procédés tout à fait réalisables.

Outre les passions, nous avons constaté également que certains d’entre nous exercent des activités externes au sein d’associations diverses. Ce ne sont pas à proprement parler des passions mais des plutôt des vocations ou des engagements sociaux ou culturels. Tel est pompier bénévole dans sa commune et tel autre est moniteur de judo ou animateur de quartier. Là aussi, ces personnes connaissent cet environnement et savent ce qui manque et qui pourrait être fabriqué (innovation produit) ou copié (innovation procédé) par leur société.
Notre approche se base donc sur l’expression des passions et la possible exploitation de ces passions par l’entreprise.
Une méthode utilisant cette approche a été mise au point par un groupe de travail du MFQ (Mouvement Français de la Qualité) de Franche Comté.
Pour Information : contact : gpointelin@franche-comte.cci.fr
Je vous en parlerai un peu plus longuement la semaine prochaine.

vendredi 29 octobre 2010

Audit interne : les audits de processus


Oui bien entendu il faut faire des audits processus mais quand vous êtes un auditeur croisé et que le commanditaire vous impose un périmètre d’audit, il n’est pas forcément conforme à la cartographie de l’organisme en question.
Alors ?
Alors, c’est simple, il suffit de considérer que toute entité auditée est un processus. Lorsque vous auditez, vous avez en face de vous une ou deux personnes n’est-ce pas ? Au moins une, sinon, vous allez faire les questions et les réponses vous même et l’audit sera terminé assez rapidement.
Donc, si vous avez en face de vous au moins une personne, souvenez-vous de la définition d’un processus :
« Ensemble de ressources et d’activités liées qui transforment des éléments entrant en éléments sortants ».
C’est bon ?
Donc vous avez en face de vous un processus. Une ressource humaine (une ou un individu) avec une et une ressources matérielle (stylo, bloc note, ordinateur, clé à molette, etc.). Attendez-vous en conséquence à ce qu’il fonctionne comme un processus et posez-lui des questions sur ses clients, ses performances, ses efforts d’amélioration etc.
Comportez-vous en auditeur bon sang !!
Enfin quoi !
Non mais !

mercredi 27 octobre 2010

Développement durable : les clusters.


La connaissance mutuelle
Le dialogue interentreprises répond tout d’abord à un enjeu de connaissance mutuelle. Trop de zones d’activités sont aujourd’hui constituées d’un agrégat d’entreprises sans aucun lien entre elles.
Et l’on découvre parfois des situations aberrantes, comme cette entreprise qui envoyait ses déchets de palettes à 60 kilomètres (avec le coût de transport associé) alors qu’à 200 mètres, sur la même zone d’activité, un recycleur de palettes était installé depuis plusieurs mois.
Mais la méconnaissance réciproque des acteurs de la zone d’activité (et plus généralement des acteurs économiques du territoire) a empêché cette mise en cohérence des intérêts respectifs.
La connaissance mutuelle est le premier pas vers la collaboration. Elle permet d’imaginer des partenariats plus productifs. Elle permet aussi et surtout de développer des champs jusqu’alors négligés. Et ce constat est d’autant plus vrai quand on cherche à développer une démarche de développement durable.

Le dialogue entre les acteurs d’un même territoire
Sur un même territoire, beaucoup d’acteurs économiques aux intérêts non contradictoires (et même complémentaires) peuvent être installés. Ce sont souvent les mêmes problématiques qui se jouent en termes d’enjeux opérationnels : gestion des déchets, gestion des salariés, accessibilité (pour les personnes et les marchandises), etc. Engager le dialogue avec ses voisins offre donc une occasion de régler ensemble un certain nombre de questions qui ne trouvent pas forcément de réponses individuelles.
Mais au-delà de ces questionnements pratiques, le dialogue interentreprises sur un même territoire peut également être une opportunité pour le fonctionnement même des entreprises : la réflexion autour de l’« écologie industrielle », où les déchets des uns deviennent les ressources des autres est efficace sur une échelle de territoire relativement restreint et nécessite, sinon d’avoir organisé en amont l’installation des entreprises les plus à même de collaborer, au moins de faciliter la connaissance mutuelle et d’engager le dialogue.

La réponse aux besoins non spécifiques
Des besoins non spécifiques se feront jour : les problèmes d’accessibilité du site, de signalisation de la zone, la nécessité de lieux de restauration à proximité de l’entreprise, de structures de prise en charge des enfants en fonction des horaires de travail des salariés.
L’entreprise peut se désintéresser de ces questions pas forcément en lien direct avec ses activités (au risque de perdre en attractivité et en performance). Elle peut également s’y frotter seule mais sera vite limitée par sa faible influence et son petit budget.
La réflexion interentreprises donnera aux entreprises participantes la possibilité de répondre ensemble à ces problématiques en mutualisant leurs moyens. À un plan de déplacement d’entreprise (PDE) limité peut se substituer un plan de déplacement interentreprises (PDIE) beaucoup plus pertinent et performant. Un modèle de covoiturage à l’échelle d’une entreprise de 50 à 100 salariés est quasiment voué à l’échec. Il n’en est pas de même si l’on travaille avec plusieurs milliers de salariés répartis dans plusieurs entreprises. Comment dialoguer avec une autorité organisatrice de transports ou une collectivité quand on ne représente qu’un potentiel de quelques dizaines de clients ? En revanche, si toutes les entreprises d’une même zone d’activité s’unissent, il devient possible d’amener les décideurs à repenser l’accessibilité, les modalités de circulation, la desserte en transports en commun, voire même dans certains cas à réfléchir au ferroutage ou au transport par voie d’eau.
Peu d’entreprises ont les moyens de créer une restauration collective ou une crèche d’entreprise alors que le besoin existe dans presque chacune d’elles. Mais en imaginant des solutions interentreprises (portées par exemple par une association d’entreprises financée au prorata du nombre de salariés), la rentabilité est tout autre.
Ces quelques exemples, non exhaustifs bien sûr, montrent bien l’utilité de passer d’une démarche personnelle à une démarche collaborative interentreprises dans la mise en œuvre d’actions de développement durable…

Merci à Ludovic Schneider (Alter Echo) pour ces informations

http://www.alter-echo.fr/

lundi 25 octobre 2010

Innovation : l'écoute des fournisseurs.


Les fournisseurs ont plus à proposer que des prix et des produits ou services, encore faut-il prendre le temps de les questionner et les écouter eux aussi.
Les fournisseurs sont source d’innovation parce qu’ils participent à des séminaires, sont adhérents de syndicats professionnels, se déplacent à l’étranger, font partie de groupes internationaux, vendent à des secteurs et à des métiers différents des vôtres.
Souvent les achats sont éclatés dans les TPE & PME et les responsables approvisionnent en négociant au mieux le prix mais très peu se déplacent chez leurs fournisseurs car ils assurent cette fonction en complément d’un autre métier et non comme une tâche principale. C’est dommage car les fournisseurs évoluent dans un environnement concurrentiel et ont pour obligation d’être innovants s’ils veulent pérenniser leur business. Les entreprises souvent l’oublient et n’exploitent pas les informations distillées par leurs interlocuteurs, pis, elles ne posent guère de questions.

Pour écouter efficacement ses fournisseurs, il convient ici encore de travailler en transversalité. Que le poste « achats » soit réparti entre plusieurs personnes où assuré par un responsable, tous les collaborateurs doivent posséder un guide d’écoute.
Qu’est ce qu’un guide d’écoute ?
Il s’agit d’un support élaboré avec chaque service pour récolter les informations qui seront des leviers d’innovation. En résumé, on structure, on oriente la curiosité. Prenons par exemple un salon professionnel. Récemment, un responsable d’entreprise qui achète des matières plastiques se déplace sur le salon et rend visite aux stands de ses fournisseurs et à ceux qui ont une offre comparable pour élargir son panel. Il a abordé des questions tarifaires et logistiques, je dirais qu’il s’est positionné en vision globale.
S’il avait été accompagné du responsable de production ou d’un opérateur, les questions se seraient orientées sur l’usage, les contraintes de transformation, les réductions de déchets, leur vision aurait été détaillée et ils auraient certainement évoqués des matières de substitution à mettre en test par exemple.
Dans ce cas, le guide aurait été élaboré avant le salon, en demandant à chaque responsable de l’entreprise de s’interroger sur ses besoins, ses difficultés et de préparer les entretiens en cherchant des réponses à ces problématiques.
Il faut faire de même avec les responsables qui sont en relation avec les fournisseurs comme la logistique, le service après vente, la qualité.
Bref, là aussi, il faut ouvrir et élargir le dialogue avec des guides d’entretiens structurés et orientés « innovation ».

Encore merci à Pierre Mervant pour ces informations.

samedi 23 octobre 2010

Performance : une maison de retraite lauréate du PFQP.

J'avais déjà évoqué le cas de la maison de retraite St Joseph à Dole (Jura) comme un modèle d'organisation. Cette performance a été reconnue par une mention au prix Français de la Qualité et de la Performance. Voici une petite vidéo de la remise du prix par le ministre de l'industrie, Christian Estrosi.

vendredi 22 octobre 2010

Audit interne : les mots qui éveillent l'attention.


Étymologiquement, le terme « audit » vient du verbe « audire » qui signifiait « écouter ». Un auditeur doit avoir de grandes oreilles et l’écoute active est une de ses qualités majeures. Lors des entretiens, il doit être attentif aux mots employés par l’audité car certains d’entre eux sont révélateurs d’un problème latent et donc d’un fil à saisir et à suivre jusqu’à la découverte d’une possible action d’amélioration.
Par exemple :
- Normalement, nous devrions…
- En principe, nous opérons ainsi…
- En théorie, cela se passe de la manière suivante…
Un autre signe indique la proximité de dysfonctionnements. Je veux parler du conditionnel. Par exemple lorsque l’audité dit :
- On pourrait, on devrait, il faudrait que, etc.
On est à peu près sûr qu’il évoque une situation qui peut être améliorée.
Et puis, il existe aussi des situations où il nous explique carrément que quelque chose ne va pas :
- On est un peu embêtés. On ne sait pas trop commenta faire.
Alors là, impossible de ne pas tirer ce câble qui vous est offert avec une poignée.

mercredi 20 octobre 2010

Management : l'engagement des managers.


Le management de la qualité est avant tout un engagement à satisfaire équitablement toutes les parties prenantes d’un organisme. Cette recherche de l’équité est en conséquence un engagement à base éthique. Je ne vole pas le client si je suis patron. Je ne vole pas l’Etat si je suis patron. Je ne risque pas la santé et sécurité des personnels. Je ne vole ni le patron, ni l’Etat, ni le client si je suis employé.
Même si la réglementation est là pour tenter de protéger tout ce petit monde, la tentation est forte parfois de passer la ligne. Conseiller un achat disproportionné à l’usage prévu, vendre un produit défectueux, se planquer dans un coin pour attendre l’heure de la sortie sans trop se fatiguer, oublier de rémunérer les heures supplémentaires effectuées lors de l’inventaire de fin de mois, oublier ce pourquoi on est payé (satisfaire le client), ne pas voir le client en difficulté, rénover une viande avariée pour lui redonner une forme — si je puis dire — humaine, éviter de remercier un salarié pour un travail bien fait de peur qu’il ne réclame une augmentation de salaire, enfouir les déchets de sa boutique dans le sol ou les balancer dans la nature, boire le café tranquillement lorsque les files d’attentes des clients s’allongent, tuer une entreprise en n’acceptant aucun report d’une dette, embaucher un collaborateur dont on n’a pas le réel besoin, les exemples sont nombreux de comportements anti qualité.
Tout ce qui va suivre est conditionné par l’envie de bien faire et bien entendu par l’engagement des managers et des décideurs dans cette éthique de la qualité.
Il est vrai qu’une démarche qualité s’appuie sur la transparence. Cela nécessite que les managers dirigent leur boutique avec une efficacité visible et que les employés accomplissent leur boulot avec une conscience palpable. Les engagements volontaires dans des démarches qualité sont souvent le signe de dirigeants qui ne craignent ni la critique ni le travail. Diriger une entreprise ou un établissement n’est pas une sinécure et ceux qui souhaitent profiter pleinement des lois Aubry sur les 35 heures doivent s’orienter vers d’autres carrières.
On en a déjà tellement dit sur l’engagement des managers que cela ne semble plus utile. Et pourtant, un organisme fonctionne à l’image de son patron qui lui imprime son empreinte.
Telle maison de retraite ne réfléchit pas réellement à la mise en œuvre de dispositions relatives à la bienveillance parce que son patron n’a pas de considération pour les personnes âgées.
Tel commerce n’est pas attentif à l’accueil des clients parce que son patron les méprise.
Telle entreprise ne veille pas à la motivation de ses salariés parce que son patron n’a aucun respect pour eux.
Telle société n’arrive pas à organiser des réunions efficaces parce que le patron arrive en retard lorsqu’il y participe.
L’engagement du dirigeant ne se limite pas à une déclaration d’intention. Il montre la voie par le temps qu’il consacre au projet ou à la démarche qualité. L’emploi du temps du manager est significatif de ses croyances et de ses valeurs. Tel qui passe sa vie avec ses banquiers et ne connait pas ses employés montre clairement la hiérarchie de ses valeurs. Je ne minimise pas la valeur de l’argent mais il me semble que le personnel est également important pour la bonne marche d’une organisation.
Un management de la qualité est avant tout une manière de se comporter à son travail et d’avoir toujours en tête le fait qu’il faut être efficace pour satisfaire toutes les parties prenantes. Le rôle d’un service qualité ou d’une mission qualité est de promouvoir cette efficacité à tous les niveaux en commençant (comme nous l’avons dit quelques lignes plus haut) par le patron lui même. Il est de proposer des outils d’organisation et de management pour mesurer la performance et pour la générer. Or aujourd'hui la notion de qualité est tellement complexe (recherche d’équilibre, remise en cause permanente, efficience dans toutes les composantes) qu'elle se manifeste et se concrétise uniquement lorsque les acteurs (tous les personnels de tous niveaux) la comprenne et ont envie de la mettre en œuvre. Il est difficile d’obliger une vendeuse à sourire et à être aimable avec ses clients si elle n’en a pas envie et si son patron n’est pas derrière elle. Il est difficile d’obliger un agent de l’état civil ou d’un office de tourisme d’être patient et attentif aux demandes de citoyens ou de touristes s’ils n’en n’ont pas le désir. Il y a donc un gros travail à faire pour que les comportements se modifient et ce travail commence par le comportement même du dirigeant et en conséquence par son engagement.

lundi 18 octobre 2010

Innovation : écoute des clients.


L’écoute des clients est passée dans les mœurs de toutes les entreprises et administrations aujourd'hui tout au moins pour celles qui ont engagé des démarches qualité. On écoute les attentes présentes et futures, on évalue la perception qu’ont les clients de notre niveau de qualité, on enregistre les réclamations, etc.
Lorsque l’on souhaite innover en écoutant les clients, il faut élargir le champ de cette écoute. Il faut sortir du cadre de la relation habituelle. Or habituellement, nous écoutons les clients par rapport à ce que nous leur vendons.
Si l’écoute de l’entreprise dans son suivi des commandes et dans la qualité de ses prestations est un facteur important pour rester un partenaire et un fournisseur cela ne permet pas de préparer les nouveaux produits.

L’écoute « innovante » nécessite un peu plus que les habituels entretiens commerciaux. Elle demande des postures nouvelles.
Il faut par exemple, en amont des rendez vous habituels chez les clients ou les prospects, préparer les collaborateurs qui sont ou seront en contacts avec les clients.
Il faut exploiter le canal des vendeurs bien entendu mais également celui des techniciens.
En effet, si par exemple vous êtes fabricant de machines spéciales, lors d’un déplacement pour un entretien sur un site, votre responsable du SAV détectera des informations dans les ateliers qu’aucun commercial ne pourra connaître, par exemple l’âge des machines pouvant être renouvelées, les causes des pannes les plus fréquentes des machines des concurrents, les améliorations souhaitées par les opérateurs qui ne sont pas connues des acheteurs ou bureaux d’études parfois éloignés du terrain.

Lorsque nous évoquons une posture, ceci signifie qu’il n’est pas naturel pour un technicien de questionner les clients. Il faut donc le préparer, le former puis à formaliser des entretiens pour que tous les services de l’entreprise possèdent les informations recueillies et puissent aider à une évolution technologique, donc à innover.
Même pour les commerciaux dont la fonction principale est de suivre des clients ou des prospects, il est nécessaire d’exploiter la phase de découverte avec comme finalité l’innovation et non plus simplement la signature d’une commande ou l’évaluation d’une satisfaction.
Pour détecter des besoins non exprimés, il convient de mener des entretiens structurants avec des questions ouvertes, fermées ou en miroir pour accéder à des niveaux d’approfondissement qui recèlent de nombreuses données pour les produits ou services à proposer ensuite.
Bref, il faut ouvrir et élargir l’écoute des clients sur des relations possibles et non plus seulement sur des relations existantes.

Merci à Pierre Mervant pour son expérience en la matière (en photo).

vendredi 15 octobre 2010

Audit interne : la méthode JP !


Quand le disciple dépasse le maître :
Après une formation d’auditeur, Jean Pierre a retenu les questions magiques qui déclenchent des pistes d’amélioration et notamment :
- Qu’en pensez-vous ?, lorsqu’un écart est constaté et tout de suite après :
- Que comptez-vous faire ?, pour déclencher l’engagement vers l’action corrective.
J’espère que vous voyez de quoi je parle car j’avais publié un message sur ce thème des questions magiques il y a quelques mois.
Hein ?
Bref, lors des exercices d’audits sur le terrain, j’assiste au premier audit de Jean Pierre.
Sa technique :
Il pose des questions ouvertes et dès que son interlocuteur marque la moindre hésitation dans sa réponse, il lui demande :
- Qu’en pensez-vous ?
Puis, sans lui laisser le temps de respirer, il enchaine :
- Ne pensez-vous pas qu’il y a là une piste d’amélioration
En général, l’audité balbutie :
- Euh… Oui, peut être !
Il continue alors :
- Me permettez-vous de la noter sur le rapport d’audit ?
- Euh… Oui !
En quinze minutes d’entretien, Jean Pierre tenait sept pistes d’amélioration.
Pas mal non ?

jeudi 14 octobre 2010

Performance : un indicateur ne sert pas à juger.


Il est impossible de mesurer la performance intrinsèque d’une composante d’une organisation (processus ou fonction) car celle-ci (la performance) est le résultat de causes internes à ladite composante (les effets du travail de ses ressources humaines et matérielles) mais aussi le résultat de causes externes (les fournitures utilisées, l’information reçue, le cours du dollar ou du chocolat fondu) c'est-à-dire de données d'entrée non maitrisables. Autrement dit, la performance mesurée dans un processus ou une fonction ne peut être attribuée au seul mérite (ou démérite) du processus ou de la fonction en question.
- Quel est alors l’intérêt de la mesure, me direz-vous ?
C’est simple, il faut d’abord abandonner l’idée de juger des compétences et des capacités des acteurs des processus (vous êtes un gros nul M. Mougin. Vous avez vu les chiffres de ce trimestre ?).
Un indicateur de mesure de performance ne sert absolument pas à cela.
Oui, je sais, c’est culturel et nous avons quelques siècles de mauvaises habitudes à effacer de nos mémoires collectives.
Un indicateur de mesure de performance sert à identifier un écart entre ce qui est prévu et ce qui est obtenu et le cas échéant à agir pour que cet écart se réduise dans le futur. Le pilote est là pour agir (pro-agir ou réagir). On ne peut pas lui reprocher un mauvais résultat comme si c’était sa faute personnelle. En revanche, on peut lui reprocher de ne pas agir (de ne pas prendrez de dispositions) en cas d’écart. Il est payé pour cela.
En principe !

lundi 11 octobre 2010

Innovation : l'écoute des proches.


Comme je l’ai évoqué dans les messages précédents, pour que l’innovation soit à la portée des entreprises (petites et moyennes), il faut essayer de produire des idées de nouveaux produits, de nouveaux procédés, de nouvelles formes de management ou d’organisation qui soient applicables (faisables) dans les structures concernées. Il est peu probable qu’un simple exercice de créativité puisse apporter des solutions que l’entreprise soit capable d'adopter facilement.
Il faut bien entendu une structure pérenne qui puisse développer les idées faisables (j’en parlerai un peu plus tard) mais il s'agit d’abord de disposer de quelques idées. Pour ce faire, on peut mettre en œuvre une technique simple et que l’on doit à Roland Moreno (voir les messages précédents). Il faut faire se rencontrer deux concepts qui ont une faible probabilité de se télescoper dans des conditions normales de la vie de tous les jours. Les idées innovantes naissent donc de l’association de deux éléments existants (exemple du feu et de la poubelle qui ont engendré la naissance du briquet jetable). L’un de ces deux éléments sera le savoir faire de l’entreprise (pour faciliter la faisabilité de l’idée) et l’autre sera un sujet issu d’une source abordable.
Ce second élément, il faut le chercher dans une proximité de l’entreprise en écoutant régulièrement ses partenaires et acteurs naturels de autrement dit les clients, les fournisseurs et le personnel.
Je développerai au cours des prochaines semaines des méthodes simples qui permettent d’écouter ces partenaires afin de les associer à la recherche de l’innovation.

vendredi 8 octobre 2010

Audits internes : jedaï et padawan.


L'illustration du message précédent me rappelle que dans une collectivité territoriale de Lyon, le chef de la mission qualité est un fan de la guerre des étoiles (stars wars) et des personnages de Georges Lucas. En conséquence, ses auditeurs confirmés sont des chevaliers Jedi et ses auditeurs en sortie de formation sont des Padawan qui deviendront Jedi après quelques pratiques sur le terrain.

Ci dessus le portait d'un auditeur interne blanchi sous le harnais.

Qualité : évaluer les clients !!


Bon, je suis un peu à la bourre ces jours-ci. Une panne de Live Box vite réparée (merci Orange) et me voilà à nouveau disponible pour un petit message sur les clients.
Dans nos relations avec ces clients nous manquons de logique et surtout d’équité. En effet, nous accordons plus de temps aux clients difficiles, plus de remises aux clients râleurs, plus de services aux clients pénibles, plus de priorités aux clients désorganisés. Les gentils, qui ne nous dérangent jamais, paient nos prestations au tarif plein alors que les emmerdeurs obtiennent des réductions. Les clients qui ne récriminent pas, qui ne se lamentent pas sont servis après les autres.
En conséquence, dans la même logique de relations que nous avons avec nos fournisseurs dans le cadre d’une démarche qualité, pourquoi ne pas évaluer les clients ?
Pourquoi ne pas établir une règle du jeu qui favoriserait les clients qui ne sont pas des chronophages ou des casse-pieds ?
Pourquoi ne pas annoncer à l’avance ces règles du jeu et par exemple faire un prix à celui qui commande trois mois à l’avance et faire payer plein pot celui qui commande la veille et chamboule tout votre planning de production ?
Pourquoi ne pas faire un classement, comme les clients le font pour leurs fournisseurs, avec des classes A (attentionnés), B (calmes), C (odieux) et D (à tuer dans les plus brefs délais) ?
Hein, pourquoi ?
- Parce que ?
Bon, on peut rêver non ?

lundi 4 octobre 2010

Innovation : l'avantage concurrentiel.


Les innovations qui passent l’épreuve du marché donnent des avantages concurrentiels considérables aux entreprises qui les ont introduites. Innover signifie disposer de quelque chose que les concurrents n’ont pas. Si elle concerne les produits, l’innovation se traduit dans la capacité de se différencier par rapport aux concurrents et donc de pratiquer des prix plus élevés. Si elle concerne des processus de production, elle signifie pouvoir obtenir des performances supérieures et donc la capacité de baisser les coûts en dessous de ceux des concurrents. Cet avantage dure tant que les concurrents n’arrivent pas à imiter ou tant que l’innovation n’est pas remplacée par une autre et agit donc aussi bien sur les couts que sur la capacité à appliquer un prix « premium ».

Pour plus d'informations : Georgio Pellicelli. Stratégie d’entreprise. De Boeck Université. 2007

samedi 2 octobre 2010

Audits internes : la bienveillance a des limites.


Un chef de service arrive à la réunion d’ouverture de l’audit. Il informe l’auditeur qu’il rentre de congés et qu’il a eu connaissance de cette opération ce matin même. Cela fait six mois qu’il a pris ses fonctions, mais le planning était connu depuis un peu plus longtemps. Il explique qu’il n’est pas très informé de la démarche qualité de son organisme. Il n’en voit d’ailleurs pas bien l’intérêt avoue-t-il à l’équipe d’auditeurs.
A la question :
- Que comptez-vous faire ?
Il répond :
- Rien, que voulez-vous que je fasse ?
Dans ce cas là la bienveillance est à laisser au vestiaire. Laissez-vous aller à votre nature agressive. Retroussez les babines, montrez les crocs, laissez les poils de votre dos se hérisser et commencez à gronder.
Premier écart (on ne parle plus de piste d’amélioration) :
Pas d’engagement de la direction du domaine audité.
Deuxième écart :
Pas de connaissance ni d’implication dans la politique qualité de son établissement.
Troisième écart :
Pas d’implication dans la communication interne.
Cela ira pour commencer.

mercredi 29 septembre 2010

Qualité : le savez-vous ? Les procémolles.


Dans ce grand groupe industriel de Haute Saône on a appris à distinguer deux typologies de documents dans le système de management de la qualité.
Il y a d’une part les procédures que l’on respecte et que l’on applique parce que leur contenu est important et qu’il y a un risque pour le produit si on ne le fait pas.
Il y a d’autre part les procémolles dont tout le monde se fout parce qu’elles ont été écrites sans évaluer le risque qu’elles réduisent (en général aucun).
J’aime bien ce classement.

lundi 27 septembre 2010

Innovation : en douceur et sans rupture.


Chaque fois que l’on pense à l’innovation, on évoque des grandes inventions qui ont révolutionné notre monde et rapporté le jackpot à leurs auteurs et aux entreprises qui les produisent. Or on oublie la plupart du temps qu’une innovation n’est pas forcément synonyme de rupture. Il est possible d’innover dans la continuité.
Pour l’exemple, je vais parler d’un objet en tant qu’utilisateur : l’I Phone.
Les caractéristiques de ce produit existaient déjà. La touche tactile, l’accès internet, l’appareil photo, des applications diverses (jeux, etc.).
Pourquoi ce téléphone (oui, il sert encore à cela) a-t-il tant de succès ?
Hein ?
Parce qu’il répond un peu mieux que les autres aux attentes des utilisateurs tout simplement. Il a un peu d’avance sur tout. Il est simple à manipuler, il permet à des gens comme moi (très nombreux après la quarantaine) de composer des messages sans sortir ses lunettes grossissantes. Il est innovant en ce sens et il a dépassé la plupart de ses nombreux concurrents. Il n’est pas pensé par des techniciens hippopotames (voir un message précédent sur ces bestioles) à petites oreilles mais par des lapins sachant écouter les critiques et les remarques des clients.
« Innovation » ne veut pas dire « invention ».

vendredi 24 septembre 2010

Audit interne : évaluer l'efficacité des pratiques.


Comment mesurer l’efficacité des audits internes ?
Elle se mesure entre autres aux actions mises en œuvre par l’audité suite aux constats et recommandations faites. Combien de pistes d’amélioration ont-elles été engagées ?
Quels délais en regard de ce qui avait été prévu et planifié ?
Autant d’informations précieuses sur la motivation des audités et l’engagement de la direction.

mercredi 22 septembre 2010

Qualité : spécifier les prestations produites.


La qualité, c’est historiquement la capacité d’un organisme à produire des objets conformes à un cahier des charges, autrement dit à des spécifications. Ces spécifications doivent décrire, dans le détail, les caractéristiques du produit fabriqué : poids, formes, dimensions, couleurs, matières, etc., le tout assortit de tolérances. Un objet qui présente une ou plusieurs caractéristiques hors tolérances est réputé non conforme et ne doit pas être livré au client.
Sur le même principe, les organismes qui produisent des prestations immatérielles, autrement dit des services, sont logés à la même enseigne. C’est une obligation, logique d’ailleurs, puisque la qualité se caractérise par la satisfaction des parties prenantes et qu’un service qui génère mécontentement et parfois réclamation n’est pas un service de qualité.
Les prestations de services doivent être définies de la même manière que des objets matériels. Bon d’accord, c’est de la théorie car ce n’est pas toujours facile ni même possible. Mais n’anticipons pas.
Rappelons-nous d’abord que cette exigence figure dans le référentiel ISO 9001 au chapitre 7.5.1 : « Maîtrise de la production et de la préparation du service Alinéa a) : la disponibilité des informations décrivant le produit »
Le produit en question pouvant être également un service, n’est-ce pas.
En théorie donc, cette exigence est tout à fait logique car en l’absence d’un descriptif du service, comment trouver un accord entre ce que souhaite le client et ce que peut faire le fournisseur dudit service ?
Hein ?
Vous êtes d’accord !
En conséquence, lorsque la cartographie des processus est établie et que les données de sortie sont identifiées, il faudrait s’assurer que celles qui vont vers des clients extérieurs sont définies autant que faire se peut.
Si ce n’est pas possible, il faudra faire des efforts de communication.

Au moins !!

lundi 20 septembre 2010

Innovation : les brevets.


L’innovation a un peu de mal à pénétrer dans les mentalités communes et surtout dans celle des PME et des TPE qui pensent que cela ne les concerne pas. Je ne parle pas des grandes entreprises qui en France et en Europe n’ont pas (trop) à rougir de leurs concurrentes internationales. L’Airbus, le TGV et bien d’autres technologies d’avant-garde nous placent encore dans un peloton de tête même si nous n’occupons pas la première place partout loin s’en faut.
En revanche, dans les entreprises de taille plus modeste, celles où l’on ne trouve pas de fonction de recherche et de développement, ni même de bureau d’étude, ces entreprises là commencent à se faire un peu de mouron. Il est certain que dans cinq ans, nous ne vivrons pas comme aujourd'hui. Il est certain que les produits vont évoluer, que les habitudes des consommateurs vont changer, que le monde bougera encore et encore. Il est donc quasiment certain que les activités des entreprises seront différentes. A nous de ne pas prendre de retard, à nous de ne pas nous laisser distancer par la concurrence.
Or, aujourd'hui que l’innovation est revenue à l’avant de la scène économique, il me semble que nous la prenons encore par le mauvais bout. Ou plutôt que nous ne prenons pas en compte tous les bouts qui la constitue.
Je m’explique.
Chaque fois que l’on cherche des meilleures pratiques pour innover dans les entreprises, on nous répond « créativité. C’est bien et il faut commencer par là bien entendu. Cependant, il semblerait que la difficulté à innover ne réside pas dans cette phase primordiale et nécessaire, certes, mais non suffisante.
Un ingénieur d’une DREAL m’expliquait un jour que, sur une centaine de brevets déposés à l’INPI (Institut National de la Protection Industrielle), une dizaine seulement faisait l’objet d’une exploitation commerciale. Je ne suis pas sûr du chiffre et de mémoire, il me semble que c’est un peu moins que cela. Peu importe, je ne fais pas de statistique à ce sujet. C’est simplement pour expliquer qu’il y a une forte déperdition entre le nombre d’idées innovantes déposées et celles qui rapportent de l’argent en direct. Vous me direz que l’on peut déposer un brevet sans le commercialiser, uniquement pour empêcher un concurrent de gagner de l’argent. Cela représente un gain indirect mais ce n’est pas un cas des plus courants.
Posons comme hypothèse plausible que 10% des idées seulement sont exploitées commercialement.
Ce n’est pas tout.
On peut imaginer que pour dix brevets déposés, il y a peut être une centaine d’idées innovantes qui ont été générées mais non brevetées et cela représente encore un facteur de déperdition de un à dix. Si mes souvenirs de mathématiques ne sont pas trop dégradés, je calcule que sur 100 idées que l’on peut considérer comme intéressante, une seule va jusqu’au bout d’un développement commercial. Je ne compte même pas les idées de tous les professeurs Nimbus qui ne verront même pas la lumière extérieure du tiroir où elles sont rangées.
Cela condamne presque irrémédiablement les idées qui ne sont pas issues des entreprises elles mêmes (je parle bien entendu des PME et pas des grands groupes industriels). Ce n’est pas qu’elles ne valent rien mais elles ne prennent pas en compte les difficultés de production ou d’exploitation et de ce fait n’intéressent pas de primes abord les producteurs. D’autant plus que le dialogue entre un inventeur extérieur et un producteur est souvent difficile, tant les inventeurs ne souffrent pas de modification dans leur idée initiale.

jeudi 16 septembre 2010

Audits internes : on se marre bien à l'infirmerie.


Un audit interne dans l’infirmerie d’une entreprise.
L’infirmier décrit les précautions qu’il prend en ce qui concerne les médicaments dangereux.
- L’infirmerie est ouverte à tous et chacun peut y prendre une aspirine ou soigner un petit bobo. Les produits à risque ne sont distribués que par moi sur prescription médicale bien entendu Ils sont enfermés dans une armoire fermée à clef qui est dans ma poche (la clef, pas l'armoire). J’ai mon portable sur moi et tout le monde connait le numéro d’urgence. Je ne suis jamais très loin. Une autre clef est dans le bureau du DRH en cas d’absence ou de problème.
Et le réfrigérateur qui est dans l’infirmerie, à quoi sert-il ?
Il nous regarde comme si nous étions des débiles profonds.
- A mettre des médicaments qui craignent la chaleur bien entendu, explique-t-il avec un sourire en coin.
- Mais cette boite que j’aperçois sur l’étagère, c’est un soporifique (ou un autre bidule) assez puissant me semble-t-il ?
- Ben oui et alors ?
- Mais tout le monde peut se servir dans le réfrigérateur non ?
- Ben oui et alors, vous avez déjà vu un frigo qui ferme à clef vous ?

Déchirant, non ?

mercredi 15 septembre 2010

Performance : objectifs, la bonne cible.


Faut-il toujours améliorer la performance d’un processus autrement dit faut-il toujours en faire plus lorsqu’on est un organisme de qualité (pardon, je voulais dire certifié ISO) ?
Hé ben non bien sûr. Cela dépend de la situation de la finalité et des circonstances.
Pardon, que dites-vous ? Quelle précision et quelle pédagogie dans ma réponse ?
Attendez, je n’ai pas fini et même pas encore commencé.
Un exemple pour être clair. Votre organisme traite des dossiers, des demandes d’emplois dans un Pôle Emploi par exemple ou des demandes de prise en charge de formation dans un Fongecif par exemple. Vous organisez des réunions d’informations auprès des usagers et publics intéressés et naturellement, vous mettez en place un indicateur de mesure pour comptez les participants et le nombre de réunions effectuées. Vous enregistrez au cours de l’année écoulée 20 réunions au lieu des 22 prévues (deux par mois pendant 11 mois) et une moyenne de 8 personnes au lieu des 12 prévues.
Premier constat : vous maitrisez le nombre de réunions mais vous ne maitrisez pas le nombre de participants. Que faire l’an prochain ?
Faut-il conserver l’objectif ?
Faut-il l’augmenter malgré les mauvais (sic !) résultat de la période écoulée ?
En conséquence, faut-il faire plus de réunion pour avoir plus de monde au total ?
Ou bien faut-il faire plus de publicité pour augmenter le nombre de participants ?
Faut-il diminuer l’objectif (est-ce possible ?) ?
Cela dépend.
De quoi ?
Bon, je suppose que l’objectif de 242 participants annuels (22 X 12) correspond à une capacité de travail de vos ressources. Vous n’avez pas choisi cet objectif au hasard tout de même ?
Si ?
Bon passons.
Il faut connaitre le pourcentage de participants qui se transforment en clients et savoir si cela vous convient en termes de charge de travail. Si vos agents ou employés croulent sous le boulot, ce n’est pas la peine de vouloir un plus grand nombre de participants ou d’augmenter le nombre de réunions. A moins bien sûr que ce soit un souhait de votre tutelle et dans ce cas, il faut négocier des ressources supplémentaires ou bien vous organiser autrement pour absorber la charge de travail supplémentaire.
En revanche, si vos agents ou employés se tournent les, comme on dit, pouces alors vous pouvez adopter un objectif plus ambitieux et agir en conséquence.
En résumé, l’augmentation constante des objectifs n’est pas une nécessité. Cependant, il n’est pas interdit de faire quelques efforts permanents d’amélioration de l’efficience de l’organisation.

mardi 14 septembre 2010

Innovation : encore Moréno ? Oui !


Encore à propos de Roland Moreno, impossible de passer à coté de son bouquin « La théorie du bordel ambiant » paru en édition poche en 1990.
Il y explique sa théorie de l’innovation (présentée dans un précédent message) et il y rappelle (entre autres car le bouquin est foisonnant d’histoires, d’anecdotes, d’inventions, etc.) le second principe de la thermodynamique qui dit que (je résume beaucoup) tout système a tendance à se désorganiser naturellement (à se bordéliser) et qu’il faut de l’énergie noble (autrement dit du travail) pour éviter le glissement vers le désordre.
Il y raconte sa vie avant que la carte à puce l’ait rendu riche et célèbre. C’est avant tout un autodidacte et il a gagné un peu d’argent grâce à une invention qui lui permettait de créer des néologismes à partir de mots tirés du dictionnaire.
Cette invention qu’il a nommé « le radoteur » peut être utilisée par tout un chacun pour créer des noms de fleurs, des noms de villes, des prénoms, etc. Il montre dans son bouquin des exemples de jurons inventés à partir de mots existants. C’est tout simplement fabuleux et jouissif.
Le principe est le suivant : A partir de n’importe quel texte, pointez au hasard une lettre d’un mot quelconque. Par exemple un « m ». Cherchez le prochain « m » dans le texte et noter la lettre qui suit immédiatement. Par exemple la lettre « a » du mot « malade ». Continuez ensuite en cherchant le prochain « a » que vous trouverez et en notant la lettre qui suit ledit « a ». Par exemple la lettre « i » du mot « laid » et ainsi de suite. Lorsque le caractère qui arrive est un espace (par exemple on cherche la lettre qui suit le prochain « d » et on trouve le mot « lard ») le nouveau mot est constitué. Et ce qui est fabuleux, c’est que le mot en question présente un caractère compatible avec l’histoire dont il est tiré. C’est ainsi que l’on peut inventer des noms de fleurs, de sports ou de villes à partir de l’existant.
Vous pouvez télécharger le radoteur gratuitement sur le site de LOGITEC.COM (http://www.logitheque.com/logiciels/windows/jeux/lettres_generateurs_de_mots/telecharger/le_radoteur_96.htm)
Cette invention est inspirée d'une idée de Claude Shannon qu'a fait connaître Léon Brillouin et que Walter Lewino utilisera dans un jeu minitel.