lundi 31 octobre 2011

Qualité : La qualité est morte, vive la qualité !


La qualité n’est plus en danger !
Il semblerait qu’il y ait un nouvel engouement pour les systèmes de management de la qualité et pour les normes ISO 9000. Tant mieux car ces dernières années et notamment ces derniers mois les entreprises, confrontées à des difficultés de conjoncture, boudaient un peu ce concept et les certificats, estimant sans doute que la qualité était un luxe et que la bataille économique mondiale ne permettait plus de dépenser de l’agent en fioritures inutiles.
La mise en place de la plupart des systèmes qualité ces dernières années s’est faite le plus souvent sous la contrainte des marchés. Il faut reconnaître que le concept de qualité n’a jamais été facile à comprendre. D’abord parce ce mot recouvrant une palette très large de significations, chacun y va de son interprétation personnelle. Ensuite, parce que le concept de qualité a évolué au cours des dernières décennies. Aujourd'hui, il concerne tous les niveaux et toutes les fonctions d’une organisation. Il est synonyme désormais d’efficacité et d’efficience. En conséquence, il fait un peu double emploi avec cette notion de performance si importante actuellement. Pour toutes ces raisons, d’aucuns pensent que le mot qualité est mort et qu’il doit disparaître de notre vocabulaire.
Pourquoi pas, mais quoiqu’il en soit, ce n’est pas en tuant un mot que l’on résout les problèmes qui s’expriment à travers son emploi.
Même si nous remplaçons "qualité" par "performance", par "excellence" (ou par un autre mot) nous serons toujours confrontés aux difficultés de la concurrence et de la mondialisation. Ce n’est pas d’un autre vocabulaire dont nous avons besoin mais de solutions nouvelles d’organisation.

vendredi 28 octobre 2011

Audits internes : une absence de méta modèle.


Dans les établissements sociaux et médicosociaux, il est fréquent de rencontrer des règles de vie qui ont été décidées par les directions sans aucune relation avec les attentes des clients. Un exemple :
Dans cet EHPAD (maison de retraite) les animaux sont interdits dans le règlement de fonctionnement. Dans cet autre, ils sont autorisés. Si moi auditeur je travaille à partir des modèles de l’établissement (ici le règlement de fonctionnement), mes conclusions d’audit seront totalement différentes. Dans le premier cas, il n’y aura pas d’écart si je ne trouve pas de bestiole dans le périmètre audité et dans le second cas, il y en aura un. Aucune réglementation ne permettant de préférer une situation à une autre, chaque établissement est effectivement (apparemment) libre d’opter pour un des deux choix.
Or, il ne faut pas oublier que les clients (les résidents) ont un mot à dire. La démarche qualité veut que l’on écoute leurs attentes. Veulent-ils ou non des animaux ? Lesquels, etc.
Dans la plupart des situations rencontrées, les résidents ou les familles n’ont pas été interrogés et de ce fait n’ont pas donné leur avis. Cette règle a été imposée par la direction sans se soucier de ces attentes qu’il faut pourtant obligatoirement identifier.
L’absence d’identification des attentes est l’écart (pardon : la piste d’amélioration) qu’il faut constater.
Et pas de discussion s’il vous plait.

mercredi 26 octobre 2011

Management : Amour, le secret de la qualité.


A propos du bouquin récemment écrit avec Isabelle AVIET et que vous avez déjà dévoré j’en suis sûr mais dont je rappelle quand même le titre qui est :
« Les services à la personne. Amour et management. Le secret de la qualité ».
Le mot amour employé dans la relation aux clients choque parfois quelques lecteurs, surtout dans activités de services à la personne. On y apprend très tôt à pratiquer l’empathie et à se garder de toute relation affective avec lesdits clients. Je rappelle que l’amour dont il est question dans le livre est de l’humanisme (la version grecque traduite de Agapè : amour universel et inconditionnel) et non une relation sentimentale, tendre ou amicale (la version traduite de Philia).
Parce que nous ne sommes pas les premiers à penser que l’amour (agapè) est un des secrets de la relation à l’autre (relation de service), je me suis amusé à retrouver quelques professions de foi d’écrivains ou d’auteurs presque aussi célèbres que nous.

Camus (Albert) d’abord qui dans ses CAHIERS, souligne à plusieurs reprises que la morale trouve sa limite irréductible dans l'amour :
" Si j'avais à écrire ici un livre de morale, il aurait cent pages et 99 seraient blanches. Sur la dernière, j'écrirais : " Je ne connais qu'un seul devoir et c'est celui d'aimer. "
Et puis, celle-ci imparable car issue de la bible (Galates) :
« Seulement ne faites pas de cette liberté un prétexte pour vivre n’importe comment. Au contraire, laissez-vous guider par l’amour pour vous mettre au service les uns des autres. Car toute loi se résume dans ce seul commandement : « Aime ton prochain comme toi même » »
Si vous n’aimez pas vos clients après cela, je ne sais plus quoi faire !!!!

mardi 25 octobre 2011

Processus : le choix de la finalité n'est pas anodin.


Une petite histoire pour montrer l’importance de déterminer précisément la finalité d’un processus avant de le maitriser.
Dans cette entreprise qui produit et vend des moteurs, il existe un processus de SAV (Service Après Vente). Le patron de cette société se pose des questions sur la finalité de ce processus.
Il a le choix entre trois options :
1- Assurer la réparation des produits défectueux retournés par les clients sous garantie ou hors garantie.
2- Développer le business de la réparation après vente et le rentabiliser.
3- Réduire les activités de réparations en fiabilisant les produits neufs vendus.

Si vous étiez à la place de ce manager, quel serait votre choix ?
On est là pour faire du pognon me dites-vous et en conséquence, c’est la seconde option la meilleure !

Bon, je crois que la meilleure option en ce qui vous concerne serait de démissionner pour laisser la place à un jeune !

vendredi 21 octobre 2011

Audit interne : s'informer des soucis des audités.


Une petite astuce en passant.
Lorsque vous êtes en entretien avec un audité, vous pouvez lui demander de temps à autres :
- Quels problèmes rencontrez-vous dans cette tâche (activité, étape, etc.) ?
Si un problème est exposé, vous le reformulez négativement et vous demandez l’autorisation de signaler une piste d’amélioration dans le rapport d’audit.
Pardon ? Un exemple ?
Il faut tout vous mâcher à vous hein ?
- Quels problèmes rencontrez-vous parfois dans vos déplacements hors de l’Institution ?
- Il arrive qu’il n’y ait pas de véhicule disponible.
- Donc, si je comprends bien, vous êtes dans ce cas là obligé de reporter votre rendez-vous ?
- Oui !
- N’y a-t-il pas là une piste de réflexion pour améliorer cette situation ?
- Ben oui !
- Puis-je la noter dans le rapport d’audit ?
- Ben oui !!

C’est bon, ça va ?

mercredi 19 octobre 2011

Communication : les pertes en ligne.


Quand je veux communiquer avec quelqu’un, il peut y avoir des déperditions entre chacune de ces étapes :
• Ce que je pense ;
• Ce que je veux dire ;
• Ce que je crois dire ;
• Ce que je dis ;
• Ce que l’autre a envie d’entendre ;
• Ce que l’autre croit entendre ;
• Ce que l’autre entend ;
• Ce que l’autre a envie de comprendre ;
• Ce que l’autre croit comprendre ;
• Ce que l’autre comprend ;
• Ce qu’il pense me répondre ;
• Ce qu’il veut me répondre, etc.
On n’est pas au bout des malentendus et des conflits.
En attendant, pratiquons l’écoute active, la reformulation, la bienveillance et tous les petits outils qui réduisent (un peu) ces pertes en lignes.

lundi 17 octobre 2011

Mesure des performances : des marges identiques !


On entend souvent les employés affirmer qu’ils sont au « taquet », expression moderne pour dire que l’on ne peut pas faire plus.
Une petite histoire pour infirmer cette situation :
Le patron d’une entreprise de travaux publics explique qu’il exige de ses collaborateurs (chefs de travaux et conducteurs de travaux et chefs de chantiers) de conduire les affaires de manière à ce qu’elles rapportent au moins 5% de marge à la boutique.
Comme c’est un grand chef respecté et obéit, il constate que la quasi totalité des affaires traitées rapporte les cinq pour cents escomptés.
Comme c’est un manager curieux et qui connait le terrain, cette uniformité de marge l’intrigua. En effet, il sait parfaitement que certaines affaires sont vendues difficilement (concurrence oblige) et il s’attend dans ces cas là à perdre de l’argent. Hé bien non, la marge est de 5%.
Il sait aussi que certaines autres affaires sont bien vendues et sur celles-là, il pense pouvoir faire plus de profit. Hé bien non, ses équipes lui apportent là aussi une marge de 5%.
Comme c’est un patron intelligent, il a compris comme vous et moi que lorsque les affaires sont bonnes, on laisse un peu aller et quand elles sont mauvaises, tout le monde se mobilise pour rentabiliser la mission.
Il aimerait bien que cette mobilisation soit générale et constante mais hélas, il n’a pas trouvé le secret pour y arriver.

mercredi 12 octobre 2011

Mesure des performances : le taux de transformation des devis.


Dans mon entreprise, le tableau de bord de performance du service commercial comprend un indicateur de taux de transformation des devis. On comptabilise le nombre de devis qui sont devenus des commandes fermes. L’objectif exigé est de 50¨% (un devis sur deux transformé en commande).
Un de mes commerciaux montre un taux de réalisation de 60%. C’est plutôt bien et il réalise en moyenne cent devis par moi (j’arrondis les chiffres car je sais que vous et les mathématiques hein, n’est-ce pas !!!). Il reçoit en conséquence 60 commandes chaque mois (100 X 60 / 100, vous suivez ?).
Dernièrement, il a mis au point un petit logiciel qui lui permet de faire des devis plus rapidement mais comme il arrose plus large, son taux de transformation chute. Il arrive à produire 200 devis chaque mois mais le taux en question passe de 60% à 40%. Il est donc en dessous de l’objectif qui est je le rappelle de 50%.
Il n’est pas très efficace n’est-ce pas ?
Pardon, que dites-vous ?
- Il rapporte désormais 80 commandes par mois ?

Je ne comprends plus rien.
Ce commercial est-il bon ou mauvais ?
Quel est l’intérêt de cet indicateur s’il ne me donne pas cette information ?

lundi 10 octobre 2011

Management : le présent et le futur.


En principe, le rôle d’un manager est de se préoccuper du futur de l’organisme qu’il dirige. On attend de lui une vision de l’avenir et des orientations stratégiques permettant à son entreprise de s’adapter à l’évolution de son environnement. En conséquence, un manager ne doit pas s’intéresser aux choses du présent. Il a organisé sa boutique pour qu’elle tourne sans lui. Il a proposé (imposé) des principes de fonctionnement qui génèrent qualité, souplesse, ambiance, motivation, réactivité, services aux autres en internes, toutes les bonnes choses que vous connaissez.
Or, ce bon manager doit quand même s’intéresser (un peu) au présent pour plusieurs raisons.
D’abord pour garder les contacts avec ses collaborateurs (en faisant son petit tour du matin) au cours duquel il salue tout le monde, prend des nouvelles, s’assure qu’il n’y a pas de problème ou le cas échéant que ceux-ci ont été réglés. Il en profite pour tuer les conflits interpersonnels dans l’œuf et savoir ce qui se passe à la base.
Voilà, c’est tout.
En fait, je viens de recompter les bonnes raisons évoquées un peu plus haut : il n'y en a qu'une. J'ai peut être oublié les autres en cours de route !!!

samedi 8 octobre 2011

Audit interne : écouter et rebondir.


Il est essentiel d’être en écoute active des audités afin de ne pas manquer un fil qui conduit à identifier un problème.
Pour preuve cet entretien entre un patrouilleur (agent affecté à la surveillance du réseau routier) d’une collectivité et un auditeur interne :
L’auditeur qui reformule positivement :
- Donc, vous récupérez le matin le véhicule de patrouille qui est utilisé un jour sur deux par l’autre patrouilleur ?
- Oui, sauf ce lundi.
L’auditeur n’écoute pas et passe à une autre question.
Fil cassé.

S’il écoute, il entendra la scène suivante :
- Que s’est-il passé ce lundi.
- Je n’ai pas trouvé le véhicule qui n’était pas rangé à sa place.
- Et avant ce lundi, quand était-ce arrivé déjà ?
- C’est presque tous les jours. La semaine passée, il ne l’avait même pas ramené à l’agence et comme il était en RTT, on a mis trois heures pour le retrouver. C’est la pagaille.
La suite vous la connaissez n’est-ce pas ? Qu’en pensez-vous, que comptez-vous faire, etc.

mercredi 5 octobre 2011

Management : vive les fiches de décisions !


Le principe de subsidiarité est un principe fort important à mettre en œuvre dans nos organisations car il est le secret de la réactivité et de l’adaptabilité. Ce principe consiste à donner à tout un chacun l’autorité et le pouvoir permettant de résoudre les problèmes rencontrés à son niveau. Si chaque fois qu’un employé rencontre un aléa et qu’il doit en référer à son chef pour savoir ce qu’il faut faire, cela peut prendre du temps surtout si le chef lui même doit demander à son supérieur lequel doit consulter la direction, etc.
Donc, il faudrait en principe identifier les typologies de problèmes que chaque fonction pourrait rencontrer dans le cadre des ses activités quotidiennes (ce n’est pas une mission impossible) puis définir les pouvoirs à attribuer. On pourrait par exemple établir des fiches de décisions (qui remplaceraient avantageusement des fiches de poste absolument sans intérêt). Quelles décisions ai-je le droit de prendre (sans demander la permission à mon chef bien entendu) ?
Pas facile n’est-ce pas car le pouvoir est ce qui se partage le moins.
Pardon, que dites-vous ? A quoi serviront les chefs si on fait ça ?
Ben à rien pourquoi ?

lundi 3 octobre 2011

Management : à bas les procédures.


Dans les établissements sociaux et médicosociaux, on engage des démarches qualité à grands coups de procédures. On entend souvent des phrases telles que :
- Nous n’avons pas encore fini notre démarche qualité car il reste encore des procédures à écrire.
Comme si de telles opérations avaient une fin et surtout comme si leur réussite dépendait de la quantité de paperasses que l’on écrit à tort (surtout) et à travers.
On nous rabâche de grandes idées éthiques de bientraitance, de respect de l’individu, de personnalisation qui sont en soi d’excellents principes de service mais ensuite (hélas)on nous demande (on exige parfois à coup de décrets) de formaliser les bonnes pratiques de travail.
Prenons l’exemple des toilettes. Comment envisager un protocole de toilette standard pour des personnes âgées (ou non d’ailleurs, parfois quand je suis en vacances, quand je n’ai pas envie de me raser et bien, je ne me rase pas, oh, je fais ce que je veux non mais !!)) qui soit rigoureusement le même chaque jour ? Pourquoi ne pas définir une base minimum d’hygiène (une hygiène compatible avec des personnes âgées qui parfois, avant de rentrer en maison de retraite (à quatre-vingts ans et souvent plus) ne voyaient pas une goutte d’eau de la semaine !). Ensuite, les personnels agiront selon le cas, en discutant lors des relèves des difficultés rencontrées, pour réagir le lendemain.
Prenons l’exemple des repas. Là encore, on ne peut écrire dans le détail ce qui doit être fait. Lorsque le service est effectué par une personne qui connait ses résidents, elle sait qu’une telle n’aime pas les grosses portions et lui sert la part souhaitée, que tel autre adore les choux fleurs et on peut lui remplir son assiette car il va tout dévorer, qu’une troisième déteste le fromage mais aime un yaourt en remplacement. Où est le standard ? Où est la procédure ?
Il faut simplement rappeler la finalité de ces établissements qui est de permettre aux résidents de vieillir confortablement, avec un minimum de sécurité et d’hygiène mais sans que cela ne soit une fin en soi. C’est cette finalité qui, bien comprise par tous, tient lieu de guide (de procédure). Avons-nous oublié que les personnels de ces établissements ont des cerveaux et qu’il leur arrive de réfléchir afin de trouver eux mêmes la bonne manière d’agir si on donne le cadre et les principes à respecter ?

A ce propos, une vieille histoire (drôle ?).
Arrivé à la soixantaine, un type va chez son médecin et lui demande conseil pour profiter longtemps de sa retraite. Le médecin lui dit :
- C’est simple, vous ne touchez plus à une goutte de vin, vous mangez des légumes bouillis, vous vous abstenez de tout câlin, vous ne fumez plus, vous ne sortez plus de chez vous pour ne pas risquer un accident.
Le type écoute attentivement puis il demande :
- Vous êtes sûr docteur que je vivrai plus vieux ainsi.
- Non mais vous en aurez l’impression !

samedi 1 octobre 2011

Audits internes croisés : lancement d'un réseau national


Le 20 octobre à la CCI de Nord Isère à Villefontaine (à une cinquantaine de km de Lyon), une journée est consacrée au lancement d'un réseau national des clubs d'auditeurs internes croisés. Les pratiques d'audits croisés se développent dans toutes les régions, très souvent soutenues par les MFQ locaux (délégations du Mouvement Français pour la Qualité), via la création de clubs. Ces pratiques permettent les échanges d'audits entre des organismes publics et privés de toutes tailles et de tous métiers. Les auditeurs internes qui s'impliquent dans ces clubs y trouvent un intérêt non négligeable par le fait d'une possible évolution soit dans des métiers d'auditeurs ou d'évaluateurs tierce partie, soit en interne vers des postes de managers.
Cette journée est destinée aux animateurs de clubs, aux structures qui souhaitent créer un club ou développer un club existant, aux auditeurs eux mêmes, aux entreprises qui bénéficient des audits croisés.
Le réseau national a pour ambition d'harmoniser les pratiques par une approche bienveillante et par une intégration du PDCA dans le déroulement des audits internes et de favoriser les échanges.
Pour s'inscrire à cette manifestation et pour découvrir le programme, vous pouvez aller sur le lien suivant :
http://www.mfq-fc.asso.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=385:pgm1&catid=53&Itemid=385#inscription
ou cliquer directement sur : Réseau national d’auditeurs croisés internes