samedi 28 février 2009

Le saviez-vous ?

Un homme de bon commerce

D’après le dictionnaire, cette expression a été utilisée par La Bruyère qui lui a donné quelque célébrité dans ses « Caractères ». C’est une vieille expression qui n’est plus tellement usitée aujourd'hui.
Aujourd'hui, le mot « commerce » n’a plus qu’un sens économique et il serait intéressant que le management de la qualité dans nos organisations lui restitue ce sens premier. Appliqué à l’humain cette expression a le mérite de signaler que nos relations se fondent sur l’échange. On donne et on reçoit. On paie aussi parfois d’une manière ou d’une autre.
Cela nécessite que l’on se préoccupe fortement, dans nos entreprises, de la mise en œuvre de relations vraies de types clients/fournisseurs en internes.

Les aléas et l'instabilité

Le temps désorganise les systèmes. C’est ce que nous apprend le second principe de la thermodynamique, celui de l’entropie. Roland MORENO, l’inventeur de la carte à puces, qualifie ce principe de « Théorie du bordel ambiant ». Le travail (l’énergie produite par le système) tend à l’organiser. Dans tous systèmes, il y a donc une lutte incessante entre organisation et désorganisation. Les aléas qui apparaissent de l’extérieur ou de l’intérieur sont des éléments perturbateurs. Les aléas sont les événements (les problèmes) qui gênent ou nuisent aux activités quotidiennes. Ils sont nécessaires et indispensables car ce sont eux qui entretiennent la capacité du système à réagir en s’auto organisant. Il faut donc les admettre et les souhaiter. Le manager est (nous le savons depuis longtemps) un équilibriste qui évolue entre l’ordre et le désordre. L’ordre assure la permanence, donne des rails pour la reproduction des pratiques utiles et efficaces, le désordre assure l’innovation, permet la remise en cause et le progrès. Dans nos organisations futures, nous devrons bien entendu continuer de réduire ces aléas, mais nous devrons aussi les rechercher. Il ne s’agit pas de créer des problèmes mais de rechercher la difficulté, d’accepter des défis, d’innover dans toutes les activités, d’améliorer en permanence nos pratiques quotidiennes, bref d’éviter, autant que faire se peut, les habitudes et la routine.
Pour en savoir plus, découvrir le magnifique ouvrage : MANAGER DURABLEMENT DANS L'EFFICACITE

samedi 21 février 2009

Vous avez dit LEAN Management ?


On a vu apparaître il y a quelques années (c’est récent) une coccinelle VW, copiée sur l’ancien modèle un peu plus spacieuse, un peu plus luxueuse, et un peu plus chère. Puis, plus récemment, une nouvelle Austin mini copiée sur l’ancien modèle, un peu plus spacieuse, un peu plus luxueuse et un peu plus chère. Enfin dernièrement, ce fut le cas d’une nouvelle Fiat 500 copiée sur l’ancien modèle, un peu plus spacieuse, un peu plus luxueuse, et un peu plus chère.
Dans l’industrie, le marketing fait aussi des ravages et en particulier avec un nouveau LEAN Management, copié sur l’ancien modèle (des années 80), un peu plus volumineux, un peu plus étincelant et bien entendu un peu plus — vous m’avez compris — cher !
La crise aidant, il est normal que chaque entrepreneur se soucie de ses coûts de production et cherche à faire des économies et le LEAN Management est un principe de réduction des coûts qui a fait ses preuves.
Hélas, on trouve souvent dans cette nouvelle présentation un salmigondis de méthodes sur lesquelles on a fait un peu de ménage pour en enlever la poussière et que l’on présente comme la nouvelle caisse à outils du Lean.
On trouve pêle-mêle, dans cette jolie boîte, du SMED, du 5S, des méthodes de résolutions de problèmes, de la TPM, bref, des méthodes qui certes sont très utiles dans des situations bien spécifiques mais qu’il convient de mettre en œuvre avec discernement et après avoir identifié l’objectif à atteindre.
Cela n’est pas du Lean.
Le Lean (qui veut dire maigre) est une approche organisationnelle visant à éliminer tout travail inutile, qui n’apporte pas de valeur ajoutée. Jusque là, rien que de très logique que d’éliminer ce gaspillage. Mais il convient cependant de procéder avec ordre et méthode.
Il faut d’abord appréhender le Lean à travers une vue systémique de l’organisation. Il ne sert à rien de réduire des tâches qui semblent inutiles sans se préoccuper de l’amont et de l’aval.
Le premier constat à faire est d’identifier parfaitement les exigences des clients et d’autres éléments contraignants de notre milieu environnant (règlementation, technologie, etc.). Ensuite, il conviendra d’identifier les composantes qui sont en « front office » c'est-à-dire au contact direct des clients et qui fournissent les prestations attendues. Une approche processus intelligente (celle qui consiste à identifier les entrées et sorties de chacune des composantes de l’organisation et de les confronter ensuite) est nécessaire. En effet, il convient de vérifier que ce qui est produit par les composantes du « front office » correspond exactement à ce qui est attendu par le client (ni plus, ni moins). Comme ce ne sera pas le cas, nous éliminerons lors tout ce qui est superflu (la surqualité). Ensuite, grâce à la connaissance des interrelations entre les composantes, nous remonterons à partir des processus du « front office » vers ceux qui les alimentent en données d’entrées. Nous demanderons alors aux composantes du « front office » de définir leurs besoins stricts en éléments entrants, nécessaires pour leur permettre de fournir leurs clients. Nous confronterons ce que ces composantes de premier niveaux attendent (leurs exigences) avec ce qui leur est fourni par les composantes qui sont en amont. Et nous éliminerons ce qui n’est pas utile et ce qui n’est pas nécessaire.
Et ainsi de suite. Ceci est le premier travail et c’est du Lean.
Puis, dans un second temps, nous nous intéresserons au chemin parcouru par les prestations effectuées (les produits). Pour cela, il nous faudra un décamètre, une feuille et un crayon. Lorsque nous aurons dessiné le chemin parcouru par les objets que nous produisons, nous raccourcirons impitoyablement les circuits. Les chariots élévateurs, les stocks intermédiaires, les manutentions et les transports en général sont des ennemis de la performance.
Nous changerons la culture des cadres et des agents de maîtrise. Ils sont au service de leurs personnels. Ils doivent les former, les aider, à la manière d’un capitaine d’une équipe sportive qui est devant, qui est derrière, qui est sur tous les fronts et qui permet à son équipe de donner la meilleure performance.
Nous changerons la culture des fonctions supports qui, elles aussi, doivent être au service de la production. Elles ne doivent produire que des éléments qui aident les fonctions de production à accomplir leurs tâches au plus juste nécessaire. Il ne faut pas faire du Lean que dans les fonctions de production car il y a souvent plus à gagner dans ces composantes là que dans celles que l’on organise depuis des décennies et qui, si elles peuvent encore faire des économies, ne constituent pas le plus gros potentiel. Dans nos entreprises, les composantes de support (la main d’oeuvre indirecte comme on l’appelait autrefois) est souvent aussi importante que la main d’œuvre directe (les composantes de réalisation).
Il est étonnant de constater que le Lean Management n’est que de l’approche processus conduite avec efficacité.
A propos d’outils, il ne faut pas mettre en œuvre des méthodes spécifiques avant d’avoir fait cette opération de réduction des tâches inutiles en partant des interactions et en partant du client puis en remontant les composantes en amont. Inutile de faire du 5S avant parce qu’il est certain que des outils seront éliminés en même temps que les tâches inutiles qu’ils servaient.
On fera du 5S (ou toutes autres méthodes citées précédemment) lorsque la cure d’amaigrissement aura été conduite à son terme et que l’entreprise aura perdu ses kilos superflus. Mais ce n’est plus du Lean. C’est de l’organisation classique d’amélioration des performances. Cela ne signifie pas qu’il ne faut pas en faire naturellement. Mais n’oublions pas que le Lean c’est maigrir, c’est éliminer la surcharge pondérale qui nous empêche de courir, de sauter de rebondir et qui nuit à notre souplesse.

Nota : Derrière le terme de « composantes », vous pouvez y mettre ce que vous voulez : des processus, des fonctions, des départements, des services, etc.
Un grand principe : « c’est celui qui travaille qui sait ».

Responsable ou coupable ?

Celui (ou celle) qui a la responsabilité de la performance d’un secteur d’entreprise et donc qui mesure la performance de ce secteur n’est pas coupable des résultats obtenus, bons ou mauvais. Par exemple, si un responsable d’une fonction de maintenance mesure le taux de panne des dits équipements, il n’est pas coupable de la panne d’une machine. Il est possible qu’elle ait été mal utilisée (forcée) par son conducteur. Néanmoins, il en est responsable c'est-à-dire qu’il doit avoir le souci de la performance des ressources qu’on lui a confiées (mais qu’il ne maîtrise pas toujours directement (et c’est le cas (vous suivez toujours ?))).
En cas de problème, et donc de baisse de la performance montrée par son indicateur, il doit s’en occuper. Il doit agir, même s’il n’est pas directement à l’origine du problème. C’est le sien. Il a signé et comme disait ma chère grand-mère, c’est pour en baver (elle ne disait pas tout à fait cela mais sa version était politiquement incorrecte).
Or nous savons tous aujourd'hui que nous sommes les maillons d’une chaîne ou plutôt nous sommes les éléments d’un ensemble dans lequel les interactions sont très fortes. Personne ne peut jouer en solo et dans l’exemple cité ci-dessus, le responsable de maintenance doit procéder à des analyses et à des recherches de causes avec ses partenaires de production (ou de chantier ou de bureau) et engager avec eux des actions correctives afin que le type de problème constaté ne se reproduise plus.
C’est dans le cas (peu probable en principe !!) où il n’agirait pas qu’il deviendra irresponsable et donc coupable (d’inaction).
N’est-il pas ?

dimanche 15 février 2009

Quand j'entends le mot qualité, je sors mon aspirine

J’ai bien compris que la qualité est un concept à appréhender avec relativité. On ne peut pas comparer qualitativement une voiture de luxe avec un véhicule populaire. Ils portent le même nom (automobile) mais ce sont deux objets différents.
Mais lorsque je veux acheter un produit de qualité, que dois-je comparer ?
Dois-je comparer les caractéristiques de deux objets vendus au même prix et acheter celui qui présente le plus d’avantages ou dois-je comparer deux objets qui ont les mêmes caractéristiques et acheter le moins cher ?
Comment savoir si l’objet que j’achète va durer plus longtemps qu’un autre moins cher ?
S’il dure plus longtemps mais qu’il présente moins d’avantages au présent et qu’il est plus cher, dois-je l’acheter quand même ou dois-je acheter celui qui dure moins longtemps mais présente plus d’avantages à l’achat et coûte moins cher ?
Vous suivez toujours ?
Des spécialistes, paraît-il, prétendent que certaines entreprises fabriquent de la « sur-qualité ». Cela laisse déjà supposer que d’autres fabriquent de la « sous-qualité ».
Mais alors, une « sur-qualité » est-elle bonne ou mauvaise ?
Doit-on payer plus cher une « sur-qualité » ?
Un objet de « sur-qualité » dure-t-il plus longtemps qu’un autre ?
Mais dans ce cas, est-ce encore de la « sur-qualité » ?
Si mon concurrent fait de la « sur-qualité » et qu’il a plus de clients que moi, dois-je le dénoncer ?
Si un objet de qualité est mieux qu’un objet normal, un objet de « sur-qualité » l’est-il encore plus qu’un objet normal ?
Bonne semaine !!
Quand votre migraine se sera un peu dissipée, allez jeter un œil sur l’ouvrage « la qualité c’est facile, j’en fais tous les jours »

Spécial copinage : les suggestions du personnel

C'est une actualité qui date un peu (janvier 2009) mais je dois signaler le succès d'une action de la ville de Besançon engagée il y a quelques mois déjà par son Directeur Qualité Serge Guillemin et (surtout) son assistante Isabelle Delatour. Cette action a pour nom : "ç mon idée" (c'est mon idée, je le précise pour ceux qui ne sont pas très bien réveillés en ce froid matin de dimanche. Elle a pour objectif de recueillir les suggestions des quelques 3 ou 4000 agents (je ne sais pas au juste) de la municipalité, lesquelles suggestions permettront de meilleures prestations aux usagers et une plus grande qualité de travail aux agents. Cette action a été récompensée par le trophée de l'Innovation Participative. On peut voir la photo des heureux lauréats dans le journal de la ville BVV de janvier 2009. Allez en page 10.

Tiens, un blogami

J'ai découvert par hasard (pas tout à fait) un blog sympa qui défend la (bonne) cause des PME et PMI. C'est IE LOVE PME. Tout un programme. Je l'ai ajouté à ma liste bien entendu.

samedi 14 février 2009

La crise arrive, elle est là !


D’aucun expliquent que la disparition des entreprises de production françaises est inéluctable au profit des pays émergents. La production de masse doit se faire désormais à proximité des lieux de consommation et de plus, ces Eldorados ont des coûts de production très en dessous des nôtres. A part les yeux pour pleurer, que nous reste-t-il pour continuer à vivre dans un confort relatif avec nos revenus de salariés. Il parait qu’il faut développer les services. Cependant, la production de services se délocalise aussi vite que la production de biens matériels. Les téléopérateurs et les informaticiens par exemple le savent mieux que nous. Une seule solution s’impose c’est de continuer à produire des biens et des services sur le sol national mais à conditions de nous différencier des concurrents du Nord, de l’Est ou du Sud. Ce problème dévient crucial avec la crise et la baisse générale de la consommation et les difficultés de crédit.
Nous devons également essayer de nous adapter aux changements de plus en plus rapides générés par cette mondialisation et les effets de la crise vont nous obliger à bouger. Les entreprises doivent acquérir des qualités d’adaptabilité qui à l’instar des être vivants leur permettrons de survivre dans cet environnement mouvants.
Comme disent les italiens, la situation est catastrophique mais pas grave ! Si nous apprenons l’adaptabilité, il nous restera des opportunités intéressantes pour produire des biens et des services. Nous devenons un petit pays (je parle de la France) et nous avons autour de nous de plus en plus de contrées riches qui ont des besoins grandissants. Nous devons donc adopter une politique de niches à l’échelle mondiale ce qui répond largement à nos capacités de production.
Cependant, il est urgent de changer nos modes de fonctionnement et l’adaptabilité, c'est-à-dire la souplesse, la réactivité, l’agilité s’acquièrent en intégrant dans nos entreprises quelques habitudes nouvelles. Ces qualités qu’il convient de développer sont d’après moi (la liste n’est pas exhaustive) les suivantes :
L’habitude du changement, le souci du futur, l’amélioration permanente, la volonté d’exportation, la recherche de la difficulté et du stress, le goût du risque, l’innovation, un fonctionnement vertueux, une organisation en réseaux, l’obsession de la subsidiarité, le respect des autres, la production de durable, le management de la qualité, etc.
Dans cette perspective, je travaille à la rédaction d’un prochain ouvrage qui doit être édité par AFNOR et dont le titre sera :
« Petit guide de survie à l’usage des entreprises »
Je détaillerai quelques uns de ces éléments dans quelques prochains messages.
Je vous livre sur le site de Cap Entreprise le projet d’introduction de ce magnifique ouvrage.

vendredi 6 février 2009

Romuald a dit

A propos des limites de compétences, Romuald nous rappelle, fort à propos d'ailleurs, le principe de PETER.

Vendée Globe

J’écoute la radio dans ma voiture en ce début de semaine et j’entends aux informations l’annonce de la victoire de Michel DESJOYAUX aux régates du vent des globes. Au journaliste qui l’interroge, il déclare :
- Je ne sais pas si c’est parce que je vieillis ou parce que je m’éclate dans ces courses mais, malgré les conditions parfois musclées du voyage, je n’ai pas éprouvé de difficulté particulière.
Il me semble que c’est la seconde raison qui est la bonne. Je me suis éclaté."
Lorsque l’on songe à la vie endurée au cours des 84 jours de courses, on est épaté par la motivation de ce marin.
Voilà, je viens de trouver un facteur de motivation au boulot. Il faut s’éclater !
Pardon, comment faire pour s’éclater ?
Oh bon, s’il faut tout faire ici… Cherchez un peu par vous même!

Penser et agir dans la complexité

Il faut désormais penser et agir dans la complexité
Nous commençons, depuis quelques années à nous habituer à entendre des mots comme instabilité, chaos, flou, désordre, initiative, diversité, contradiction, paradoxe, fluctuation, changement, et surtout, nous commençons à vivre avec. Auparavant, dans notre environnement, nous souhaitions et nous travaillions pour que désordre devienne ordre, qu’instabilité devienne routine, que diversité devienne standardisation, que chaos devienne harmonie et que contradiction devienne consensus. Or, aujourd’hui, nous constatons que notre monde associe ordre et désordre, flou et rigueur et qu’il est tout cela à la fois, c'est-à-dire complexe et nous n’y pouvons rien. Les organismes qui évoluent dans des environnements complexes doivent eux même être complexes pour survivre.
Aujourd’hui, nous sommes confrontés à une problématique semblable. Les techniques traditionnelles de management ne sont plus adaptées à la conduite d’une entreprise dans ce nouvel environnement et nous devons impérativement trouver des modes nouveaux d’organisation.
Mais avant de chercher à inventer ces modes d’organisation, nous devons, pour être efficaces, faire d’abord l’inventaire des connaissances et des théories sur le sujet. D’autres systèmes se sont avérés complexes avant les entreprises. En biologie, les être vivants sont des systèmes complexes. En écologie, en économie les systèmes complexes sont nombreux. Une nouvelle approche est née dans les années cinquante, aux Etats Unis sous le nom d’approche systémique. Cette approche est connue en France depuis le début des années soixante dix. L’entreprise a déjà été étudiée sous cet angle de la systémique. La difficulté, pour passer du concept à l’application sur le terrain, semble être l’absence de modèles concrets d’organisations basés sur l’approche systémique. La complexité caractérise un ensemble qui évolue, qui bouge, une dynamique de progrès. Or tous nos efforts d’organisation tendent encore à proposer des modèles et des représentations statiques. Ces modèles offrent des organigrammes, des procédures, des définitions de postes et de fonction. Nous n’avons pas terminé de décrire telle ou telle chose que celle-ci a déjà changé.
Il nous faudrait inventer des modèles évolutifs, des sortes de caméra vidéo branchées en permanence sur nos organisations mais qui montreraient une réalité avec quelques heures ou quelques minutes d’avances.
Par exemple, nous pourrions imaginer le déclenchement d’une vidéo qui nous informerait ainsi :
« Dans trois minutes il se produira une commande particulière et pour éviter tout problème, vous devrez engager les actions suivantes : blablabla, etc. ».
Cette description rappelle un film de Spielberg (Minority report) avec Tom Cruise dans le rôle d’un flic du futur qui, grâce à un système de prévision de l’événement, est informé quelques minutes à l’avance de la survenue d’un meurtre. La police procède alors à l’arrestation des auteurs pressentis avant qu’ils ne commettent leurs crimes. La délinquance chute ainsi de façon importante.
Hélas, pour l’instant, nous ne possédons pas les moyens matériels pour montrer l’organisation du futur à la manière de Spielberg et nous devons nous contenter de représenter nos modes de fonctionnement à la manière classique du papier et de l’écran.
Pour en savoir (beaucoup) plus : découvrir le livre : manager durablement dans l'efficacité

lundi 2 février 2009

Le saviez-vous ?

Connaissez vous le patron des auditeurs internes ?
Non ?

c'est Saint THOMAS !

Celui qui ne croit que ce qu'il voit !

Étonnant non ?

Peg a dit :

PEG m'envoie ce message : "Marchons droit... avec nos travers ; marchons de travers... mais dans nos droits" (paroles de Tryo). J'aime bien ces quelques mots car ils illustrent le mode de fonctionnement dans nos organisations avec une approche systémique. Chacun doit avoir une marge de liberté suffisante pour exprimer ses particularités et nous devons cependant respecter certaines contraintes ou certains principes qui guident nos actions.