mardi 24 juillet 2012

Qualité : un domaine pour les anthropologues


En matière de management et de qualité (ou de management de la qualité mais cette expression commence à vieillir), on pourrait imaginer à l'instar des anthropologues, une sédimentation des différentes époques des organisations.
 Avant-hier : L’âge de la proximité : l’artisan qui réalise une œuvre utile pour pouvoir vendre ses prestations. Le bourrelier, le tailleur de pierre. C’est l’âge du savoir et de la compétence. Le client est proche. On lui serre la main pour acter un accord.

Hier : L’âge de la procédure : l’entreprise qui utilise les compétences pour préparer le travail de l’ouvrier, lequel va reproduire à l’infini les gestes qu’on lui enseigne. Chacun applique les bonnes pratiques dans son coin sans s’occuper des autres. Le client n’est plus visible par celui qui produit. On signe des contrats pour vendre les produits.

Aujourd'hui : L’âge du processus : l’entreprise qui s’adapte à un environnement fluctuant et qui cherche la performance globale. Chacun composante de l’organisation cherche à produire une valeur ajoutée. Les clients sont également des processus internes. On écoute les clients pour concevoir les produits.

Demain : L’âge du comportement : l’entreprise qui survit dans une compétition internationale et qui recherche l’excellence. Chacun prend conscience qu’il est au service de celui qui utilise son travail et aime à lui faciliter la vie. Il a du plaisir à satisfaire son prochain car il sait que la réciproque lui est agréable. On aime son client. 

Sur cette réflexion éminemment scientifique, je vous informe que je vais prendre un peu de bon temps cet été, profiter du rare soleil de la Franche Comté et ralentir la production.

A bas les cadences infernales !  

PS : j'ai trouvé une photo du fossile d'un responsable qualité pédalant dans la semoule pour mobiliser sa direction

vendredi 20 juillet 2012

Audit interne : votre patron s'intéresse-t-il aux audits ?


Vous voulez savoir si votre patron s’intéresse au management de la qualité et à l’un de ses outils les plus puissants, j’ai nommé les audits internes ?
-      Non, car vous connaissez la réponse ?
-      Il est surtout intéressé par l’obtention du joli certificat ISO et subit les exigences des normes comme des contraintes inévitables mais pas très utiles !
Bon, tant pis, je vous propose quand même ce test :
Répondez en toute sincérité aux questions suivantes
·         Votre directeur général lit-il les rapports d’audits ?
Vous ne dites rien ?
·         Combien de fois cette année votre directeur général vous a-t-il posé une question sur le dernier audit que vous avez réalisé ?
Je ne vous ai pas entendu !
·         Combien de fois avez-vous constaté des retards dans la mise en œuvre des actions correctives suite à audit ?
C’est systématique me dites-vous ?
·         Combien de fois votre patron (ce même DG) est-il intervenu pour que les actions correctives soient faites dans les délais et plus vite que cela s’il vous plait ?
Pas très souvent, et c’est un euphémisme.
Bon, je vois que nous nous sommes compris.

mercredi 18 juillet 2012

Qualité : l'origine du concept.


Bon, je sais bien que ça fait un peu ringard de parler encore de ce concept que tout le monde connait et comprend. Pourtant, j’ai parfois le sentiment que cette compréhension n’est pas aussi totale que l’on pourrait croire. En effet, tout un chacun est persuadé de faire de la qualité. Les publications sur le sujet expliquent que le management doit être orienté « client ». Or tout un chacun est conscient que ce sont les clients qui font vivre une entreprise. Donc ce soit disant nouveau concept ne nous apprend rien.
Je pense que c’est en partie pour cette raison que le concept n’attire pas l’attention et que l’on se contente de coller à une norme qui n’est pas trop mal foutue mais qui n’explique pas les bases.
Il y a quelques années — je vous parle d’un temps que les moins de vingt ans ne peuvent pas connaitre (chantait Charles Aznavour) — les entreprises de production étaient dirigées par des techniciens et on concentrait son attention sur les produits. Ceux-ci étaient conçus et définis par des ingénieurs qui prenaient ensuite grand soin de les fabriquer en conformité avec les modèles.
Avec l’approche qualité, on associe le client à la conception du produit qu’il va acheter.
Vous le saviez ?
Je dois prendre quelques vacances ?
Avec plaisir.

lundi 16 juillet 2012

Performance : le lion est efficient.


Vous savez tout comme moi qu’atteindre ses objectifs n’est pas un signe de performance absolue. Encore faut-il les atteindre en optimisant ses ressources.

C’est un grand principe de la nature. Par exemple, lorsqu’un lion attaque une gazelle, il estime intuitivement la dépense d’énergie qu’il devra engager. Si cette dépense est trop importante, il n’attaquera pas. S’il attaque et qu’il estime que la dépense sera plus grande que le bénéfice parce que la gazelle s’enfuit trop rapidement à son goût, il cessera la poursuite. Pour l’animal, être efficient est vital. Il n’a pas de finalité sociétale à part le fait d’exister ce qui est déjà une belle chose mais sa survie dépend en permanence de sa capacité à s’adapter au milieu. Il n’attaque pas s’il n’a pas faim car il dépensera beaucoup d’énergie (de ressources) et il ne pourra pas compenser cette perte en mangeant sa proie.
Je rappelle pour les grincheux qui chicaneraient cette démonstration en disant que le lion peut tuer d’abord et ensuite attendre tranquillement d’avoir faim, je rappelle disais-je que ces animaux n’ont pas de congélateur dans leurs tanières.
Pour l’animal, la notion de valeur ajoutée est présente en permanence. Dans nos organisations complexes, qui doivent fonctionner à l’instar des organismes vivants, nous dépensons souvent beaucoup d’énergie pour rien. Chaque fois qu’une personne travaille et utilise une ressource matérielle, elle devrait se demander quelle contribution elle apporte à la survie de son entreprise autrement dit à sa finalité.

vendredi 13 juillet 2012

Audit interne : la recherche de modèles lors des entretiens avec l'encadrement.


Lors des entretiens avec l’encadrement (membres de la direction, agents de maitrise, chefs de services, pilotes de processus, etc.), il est utile d’identifier des modèles non documentés. Je m’explique pour ceux qui pensent encore que l’on doit avoir des procédures partout. Il arrive souvent que des activités ne soient pas modélisées à travers des protocoles, modes opératoires ou autres procédures. C’est en principe - et c’est très heureux - la tendance actuelle dans certains milieux évolués.
Bref, lorsque l’on s'entretient avec des employés, des agents, des opérateurs, nous ne disposons pas toujours de modèle formel. Il faut donc nous référer à des règles orales qui nous ont été présentées par ceux qui exercent des fonctions d’encadrement. Ils nous donnent des modèles qui doivent être respectés par les membres de leurs équipes.
Par exemple et pour être plus clair - car j’en vois certains qui ouvrent des yeux effarés - un responsable d’atelier peut donc dire :
-          - Ici, l’autocontrôle est de règle.
Il n’y a pas de procédure mais c’est une pratique qui doit être mise en œuvre puisque le chef nous l’explique.
Pareil pour une activité de bureau :
-          - Les dossiers ne sont pas consultables librement. Il faut s’adresser à la secrétaire.
Nous pourrons nous assurer qu’elles sont mises en œuvre lors des entretiens avec les personnels concernés.
Une petite dernière chose : comment recueillir ces modèles ?
Hé bien, nous poserons aux chefs des questions telles que :
- Quelles sont les règles de contrôles ?
- Quelles sont les pratiques de contrôles ?  
- Quelles sont les règles de consultations des dossiers ?
Etc.
Avez-vous d’autres questions ?

mercredi 11 juillet 2012

Management : les 14 principes de Deming: la fin.


Conclusions : Nous voici arrivés au terme de ces quatorze principes de Deming et je déprime grave comme disent les ados. Tous ces bons principes, tellement évidents, tellement logiques, tellement nécessaires, tellement importants, tellement justes, tellement vrais, tellement éclairés, tellement judicieux, tellement sages, tellement pertinents, tellement rationnels, tellement sensés, tellement perspicaces, tellement puissants, tellement clairs, tellement intelligibles, tellement manifestes, tellement cartésiens, tellement incontestables, tellement limpides, tellement fondamentaux, tellement vitaux, bref, tellement intelligents, pourquoi ne les appliquent-on pas tout de suite, là, maintenant, cela devrait être fait depuis longtemps.
On a l’impression que l’on connait les solutions à tous les problèmes. Le temps n’est plus à l’analyse, à la recherche des causes, cela ne sert à rien puisque l'on sait ce qu’il faut faire.
C’est comme pour les réunions, on sait les dispositions à prendre pour tenir une réunion efficace mais on ne le fait que rarement.
Alors ?
Je conclus par un aphorisme d'Auguste Detoeuf tiré de son plus célèbre ouvrage : "Propos d'Oscar Barenton, confiseur", joyeux pourfendeur (déjà à son époque) de croyances et autres élucubrations managériales : 
"Ce qui rend fausses beaucoup de théories économiques, c'est qu'elles sont fondées sur l'hypothèse que l'homme est un être raisonnable"


lundi 9 juillet 2012

Qualité : les attentes et les besoins.


Dans une relation client/fournisseur normale, le client est un adulte responsable (en principe) et le fournisseur est lui aussi un adulte responsable (en principe aussi). Une relation de qualité entre un client et un fournisseur commence par un échange de discussions autour des attentes du premier et de ce que peut apporter le second en réponse. Le fournisseur demande au client ce qu’il souhaite, ce qu’il compte faire de l’objet de ses vœux. Normalement, le client répond aux questions du fournisseur et celui-ci évalue la faisabilité de ces demandes.
Il s’ensuit une discussion acharnée au cours de laquelle chacun exige et chacun explique ce qui est possible ou pas. Dans une relation de qualité, le fournisseur est non seulement un adulte responsable mais aussi un honnête citoyen. Il veut en donner pour son argent.
A l’issue de cette discussion, les deux parties tombent d’accord et se serrent la main. C’est le contrat. A partir de cet instant, il y a engagement réciproque. Le fournisseur s’engage à fournir ce qui a été défini (ce sont les exigences du client, ce qui a été validé par lui comme faisable) et le client s’engage à payer ce qui a été convenu.
Dans certaines activités de service et notamment le service à la personne, le client est parfois (souvent) une personne qui n’ose pas exprimer ses attentes, qui ne sait pas exprimer ses attentes ou qui n’est pas capable d’exprimer ses attentes. Les clients sont déments, en difficulté, handicapés, mineurs, etc.
Dans ces cas de figures, les attentes doivent être exprimées par le client mais aussi par sa famille ou sa tutelle. Elles doivent s’appuyer sur la réglementation : attentes de dignité, de personnalisation, etc. Elles s’inscrivent dans les statuts des établissements qui produisent ces prestations.
Et ces attentes doivent être complétées par des besoins, lesquels sont exprimés par les professionnels médecins, ergothérapeutes, psychologues, etc. Les besoins constituent également des exigences c'est-à-dire qu’ils figurent au contrat implicite ou explicite définissant la prestation fournie.
Il est bien évident que les attentes et les besoins sont complémentaires et qu’il n’est pas possible de se passer des unes comme des autres. En cas de conflit entre besoins et attentes, une réflexion doit être engagée par tous les partenaires sur la base de la finalité attendue d’un établissement social et médicosocial.
Faut-il ajouter de la vie aux jours ou des jours à la vie ?
Tout cela constitue les métas modèles c'est-à-dire les référentiels qui guident nos activités. Il faut que les prestations fournies répondent aux exigences de ces référentiels au plus juste. 
Ni plus (pas trop), ni moins.
Bon ben ça ne rigole pas aujourd'hui n'est-ce pas ?

mercredi 4 juillet 2012

J'ai eu le plaisir de contribuer une seconde fois à la rédaction d'un ouvrage collaboratif sous la houlette de Florent Foulque qui vient de paraitre sous le titre : "Dix histoires d'Excellence Opérationnelle".
Vous pouvez le télécharger librement en activant le lien suivant :


Voila, ce sera tout pour aujourd'hui.