vendredi 28 janvier 2011

Audit interne : les bonnes questions.


Pour installer une relation de confiance avec l’audité, il convient d’adopter un comportement d’apprenti. Ce n’est pas difficile. En effet, du fait de votre indépendance, vous connaissez moins bien le poste de travail et son environnement que l’audité. Il faut privilégier cette relation de non sachant (vous) à sachant (l’audité) pour poser des questions d’apprenti. Ces questions (forcément ouvertes) commencent toujours par des termes tels que :
Comment ?
En quoi ?
Combien ?
Quand ?
Où ?
Qui ?
Etc.
Devant de telles questions, l’audité aura à cœur de vous répondre sans détour puisque vous êtes là pour découvrir et apprendre ce qu’il fait. En principe, les gens aiment leur travail et aiment en parler. Vous éviterez cependant d’en faire un peu trop en vous exclamant à chaque réponse :
« Ooooh, c’est magnifique, c’est super ! »
« Vous êtes vraiment doué ! »
« Qu’est ce que vous êtes fort, etc. »

Vous devrez absolument éviter les questions qui commencent par : « Pourquoi ? »
Ce sont des questions d’inquisiteur qui appellent toujours des réponses de justification. Le cas échéant, l’audité vous répondra en essayant de vous fournir une explication plausible sur la pertinence de sa pratique. Il faut éviter également toutes les questions fermées et tendancieuses du genre :
« Vous avez trafiqué les chiffres ou quoi ? »
« Vous êtes sûr que ça marche quand vous faites ceci ? »
« Vous êtes vraiment compétent pour faire cela ? »
Ainsi que les affirmations négatives ou les jugements
« Ça ne marche pas votre truc ! »
« Mais c’est nul de faire comme ça ! »
« C’est pas possible, vous n’avez rien contrôlé du tout ! »

Compris ?

Bon !

mercredi 26 janvier 2011

Qualité : un triste exemple d'engagement


A la fin d’une opération de mise en œuvre d’une démarche de management de la qualité, le patron de l’entreprise déclare devant son personnel réuni pour fêter ce succès :
- Bon, maintenant que nous sommes certifiés ISO 9001, on va se remettre au boulot.

Affligeant, non ?

Pour se remettre d’une telle anecdote, une petite citation de Philippe GELUCK

« Plus mon cigare raccourcit et plus je dois tendre le bras vers le cendrier. Un patron aussi à ses soucis. »

lundi 24 janvier 2011

Management : les huit principes du management de la qualité.


Une petite révision concernant les huit principes du management de la qualité, ça vous dit ?
- Pardon, vous ne savez pas de quoi je veux vous parler ?
Bon, j’ai compris, je vous propose donc une information sur les huit principes du management de la qualité.
Je suggère de les extraire de leur norme d’origine, à savoir la norme ISO 9000 (vous savez, celle du vocabulaire) et en leur ajoutant un petit commentaire pour rappeler leurs vertus universelles.
Les voici :
« a) Orientation client.
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au devant de leurs attentes. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si je n’écoute pas mes clients, si je ne sais ni ce qu’ils attendent de moi ni s’ils sont satisfaits des mes prestations ?

« b) Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de leur organisme. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si les dirigeants se moquent de l’esprit, des valeurs et de l’ambiance qui règnent dans leurs organisations ?

« c) Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs aptitudes au profit de l’organisme. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si le personnel travaille sans aucune conscience professionnelle et ne s’implique pas dans ses missions ?

« d) Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si nous gérons nos ressources sans s’occuper des résultats qu’elles génèrent et sans surveillance d’aucune sorte ?

« e) Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si nous croyons que chaque processus de notre organisme peut travailler dans son coin en ignorant les autres ?

« f) Amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si nous faisons toujours la même chose sans jamais progresser ?

« g) Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si nous décidons en fonction des rumeurs qui circulent et des opinions de chacun ?

« h) Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. »

Est-ce que performance et succès seront au rendez-vous si nous achetons n’importe quoi à n’importe qui ?

C’est bon la connaissance, non ?

Bon d’accord, laissez tomber !

samedi 22 janvier 2011

PUB : A lire absolument.


En remontant un peu dans le temps, on trouve dans les publications de la fin de l’année 2009 un petit ouvrage remarquable qui traite de la survie des entreprises et qui donne toutes les recettes nécessaires. A l’instar des êtres vivants, une entreprise doit faire preuve d’adaptabilité et, en conséquence, aimer le changement, le futur, l’innovation, les réseaux, les risques, les difficultés, la qualité, le durable, les gens, la subsidiarité, les vertus, le stress, l’exportation, l’amélioration et le plaisir. Cet excellent document est publié par AFNOR Editions et a pour titre :
« Vive l’entreprise, vive nous ».
Un style irréprochable.
Une narration sublime.
Une argumentation sans faille.
Des illustrations admirables.
Lisez-le !
Vite !

vendredi 21 janvier 2011

Audit interne : non, la curiosité n'est pas un défaut.


La curiosité est un vilain défaut, me disait ma chère grand-mère quand je fouillais dans son tiroir à merveilles où elle entreposait des vieux stylos, des élastiques, des pièces anciennes, des bouchons en liège, des cailloux bizarres, des flacons vides, des clés qui n’ouvraient aucune porte connue et bien d’autres trésors qui me fascinaient.
Pour les auditeurs, la curiosité n’est pas un vilain défaut mais une très grande qualité. Il faut être curieux de ce qui se passe devant soi, derrière, sur les côtés, dessus, dessous. L’auditeur doit s’intéresser par exemple aux affichages (souvent sources d’informations très utiles). Je me souviens d’un cas de ce genre au cours d’une mission dans une entreprise. Dans le hall d’entrée, en attendant l’arrivée de mon interlocuteur (le responsable qualité), je parcourais les affiches. Et je tombe sur ce texte :
« Attention à tous.
Je rappelle que demain, nous sommes audités par M. Mougin et je demande à tous les pilotes et responsables de s’assurer qu’eux-mêmes et leurs personnels ont révisé les procédures qui les concernent, que les postes de travail sont en ordre et rangés et que les enregistrements obligatoires sont au complet dans les classeurs. »
Je tenais là mon premier écart. J’utilise le terme « écart » pour ceux qui n’ont pas encore été touchés par la bienveillance dans les audits et je continuerai à pratiquer ce vocabulaire – que je déteste – pour qu’il n’y ait pas d’incompréhension dans ce message. Mais dans la vraie vie, un écart est pour moi et tous mes semblables (auditeurs internes bienveillants) une piste d’amélioration et je la formule comme telle.
La curiosité de l’auditeur s’exprime également lors des entretiens en face à face. Lors des premières minutes, il faut absolument connaître l’activité de la personne auditée comme si vous alliez prendre son poste et le remplacer. Il convient donc de poser mille questions sur tous les aspects du travail de votre vis-à-vis. Ne vous contentez pas d’écouter un exposé plus ou moins clair et plus ou moins détaillé des tâches qui lui sont attribuées. Entrez dans les détails. Si un responsable de service ou un pilote de processus vous montre son tableau de bord, tentez d’en comprendre, comme on dit, les tenants et aboutissants. Sélectionnez une ligne et informez-vous de la provenance des informations figurant dans chacune des colonnes. Vous direz :
• « D’où vient ce chiffre ? »
• « Comment vous assurez-vous de la fiabilité de cette information ? »
Vous vous intéresserez également aux actions consécutives à la parution ou à la diffusion d’un tableau de bord ou d’un indicateur.
Vous direz encore :
« Quelles actions ont été prises à la suite des résultats publiés le mois précédent ? »
Vous poserez cette question, surtout si vous avez observé des écarts entre les objectifs prévus et les résultats obtenus au cours de la période en question.
C’est compris ?
Non ?
Tant pis !

mercredi 19 janvier 2011

Mesure de la performance : le conforme ou le non conforme.


La façon de mesurer une performance a-t-elle une incidence sur la pertinence de la mesure (de l’indicateur) ?
Hein, vous n’avez pas compris la question ?
Bon d’accord, un exemple est plus approprié.
Imaginez que vous êtes manager d’un service méthodes qui produit des programmes de machines et vous avez des indicateurs mesurant la qualité de ces prestations.

Première situation :
Ce trimestre écoulé, vous avez produit 100 programmes dont 10 ont été jugés non conformes.
Cas n°1 : vous mesurez un taux de non-conformité des programmes et votre indicateur indique (c’est son rôle) :
- 10% de NC.
Bien entendu vous vous êtes donné un objectif, par exemple 10% de non conformités maxi.
En résumé :
- Prévu : 10% et réel : 10%.
Conclusions : tout va bien, vous êtes dans l’objectif.

Cas n°2 : vous mesurez un nombre de programmes conformes livrés et votre indicateur montre :
90 programmes livrés conformes.
En résumé :
- Prévu 100. Livrés conformes (réel) : 90. Efficacité : 90%.
Avec une lecture différente, les résultats affichés sont les mêmes.

Seconde situation :
Ce mois ci, vous n’avez produit que 50 programmes au lieu des 100 prévus et vous constatez 5 non-conformités.
Cas n°1 : Votre indicateur indique (c’est toujours son rôle) :
- 10% de NC.
En résumé :
- Prévu : 10% et réel : 10%.
Conclusions : tout va bien, vous êtes encore dans l’objectif.

Cas n°2 : Votre indicateur indique :
- Prévu 100. Livrés conformes 45. Efficacité : 45 %.
Conclusions : rien ne va plus.


Qu’en pensez-vous ?
Vous n’avez pas suivi la démonstration jusqu’au bout ?
C’est pas grave, j’ai l’habitude mais retenez au moins ceci :
Il vaut mieux mesurer la production conforme que la production non conforme et disposer ainsi d’un indicateur pertinent qui vous alerte en cas de baisse de performance.

lundi 17 janvier 2011

Qualité : impliquer le personnel dans une démarche qualité.


Une question souvent évoquée dans les séminaires : le personnel de ma société ne se sent pas concerné par la démarche qualité. Comment réagir ?
Cette situation est assez fréquente parce que les démarches qualité sont basées essentiellement et trop souvent hélas, sur la mise en œuvre de systèmes documentaires. La plupart du temps, ces projets ne changent rien dans les pratiques courantes des personnels sauf à remplir des paperasses sans intérêt apparent. Par exemple renseigner des fiches de contrôles ou des fiches de suivis de production, remplir des journaux d’incidents, etc. Si, comme cela arrive fréquemment, ils ont le sentiment que ces documents ne sont pas exploités (ils n’ont pas de retour d’actions prises suite à leur analyse) alors c’est l'incompréhension totale du bien fondé d’une telle démarche. D’autant plus que nombre d’entre eux pensent, avec juste raison, qu’ils font déjà depuis longtemps un bon boulot.
Il faut donc commencer une démarche qualité en identifiant ce qu’un tel projet peut leur apporter de plus et en identifiant ce que ce projet peut apporter également aux clients. On peut d’ailleurs commencer par l’intérêt du client qui, la plupart du temps, ne voit pas de différence entre l’avant certification et l’après certification.
Par exemple des livraisons plus rapides ou des prestations qui montrent une amélioration tangible et perceptible (nous nous engageons à …, etc.).
Pour les salariés, il peut s’agir de responsabilités accrues, d’un pouvoir de décision plus important (comme par exemple de stopper la livraison d’un produit jugé suspect ou défectueux, etc.).
Bref si une entreprise n’est pas capable de montrer en quoi, concrètement, ses clients et ses salariés seront plus satisfaits après une démarche qualité qu’avant, il y a du souci à se faire sur le bien fondé de l’opération.

dimanche 16 janvier 2011

Pub : à lire absolument !


Bon, comme on n’est pas là QUE pour rigoler et il faut que je pense à vendre quelques bouquins.
Le petit dernier, qui date déjà de quelques mois, mais rassurez-vous, il en vient bientôt un nouveau, a pour titre
« Mesurer la performance de la fonction qualité ».
Je l’ai coécrit avec Jacques SEGOT, directeur qualité adjoint de La Poste et David AUTISSIER qui est maître de conférences en management à l’Université de Paris XII.
Ce dernier dirige la collection « Les baromètres de la performance » chez Eyrolles dans laquelle s’inscrit cet ouvrage.
La performance de la fonction qualité n’est pas simple à mesurer vous vous en doutez — sinon, quel intérêt d’un tel travail — car elle vise à améliorer les comportements de ceux qui produisent (bien et services) et leur apporter concepts, principes, outils et méthodes pour le plus grand profit de toutes les parties prenantes.
Le management de la qualité permet de satisfaire avec un juste équilibre les exigences des clients, des personnels, des actionnaires et des tutelles et de la société civile.
La fonction qualité est l’éminence grise de la performance et de ce fait il convient de mesurer sa contribution à travers la surveillance d’éléments tels que la satisfaction des diverses catégories de clients, ses ressources, ses compétences.
Des matrices permettent cette évaluation et un système de notations donne une idée de la performance de la fonction.
Il est publié par les Editions d’Organisation.
Il est beau.
Il est bien écrit.
Il est utile.
Il fera très joli dans votre bibliothèque.

vendredi 14 janvier 2011

Audits et évaluations : transformer un écart en piste d'amélioration.


Je vous ai déjà confié le secret de la transformation d’un vilain écart en une jolie piste d’amélioration pour passer de l’état de vilain auditeur inquisiteur à celui de bienveillant auditeur efficace. Vous vous souvenez : lorsque, après avoir mis l’audité en situation de travail, vous constatez un écart, vous posez alors les deux questions magiques :
- Qu’en pensez-vous ?
Puis après quelques secondes de silence :
- Que comptez-vous faire ?
L’audité vous répond par un engagement à faire quelque chose :
- Il faudrait qu’on fasse quelque chose à ce sujet.
Tout de suite, dans la foulée et pendant que c’est chaud (car si vous attendez trop longtemps, il essaiera de discuter du bien fondé de votre observation) vous demandez la permission (qui vous est accordée sans aucune contestation) de noter cette volonté d’engager une action comme une piste d’amélioration.
Or, il arrive parfois que l’on vive une situation qui n’est pas un écart à proprement parler mais qui est une occasion de faire mieux.
Par exemple à la suite d’une de vos pertinentes questions, l’audité est surpris et ne répond pas immédiatement. Cela peut signifier qu’il n’y a pas de disposition prise pour éviter un risque. Dans ce cas, il n’y a pas d’écart mais une faille dans l’organisation.
Un exemple pour être plus clair.
Vous posez la question suivante :
- Comment vous assurez-vous que le chef cuisinier connait les particularités des menus qu’il doit servir aux résidents.
Silence !
Avant que votre interlocuteur n’ait réfléchi et vous donne une réponse qui vous embrouillera, vous lui demandez gentiment :
- Ne pensez-vous pas qu’il y a là un sujet de réflexion.
La question est fermée mais dans ce cas là, c’est autorisé !
L’astuce est de ne pas employer le terme « amélioration » qui est trop fort et sera utilisé dans le cas d’un constat d’écart avéré et factuel. Lorsqu’il n’y a pas de preuve tangible d’un problème, cette formulation est plus douce et ne génère pas souvent de refus catégorique.
- Oui, peut être, il faut voir !
Dans ce cas, vous demanderez (tout aussi gentiment) :
- Me permettez-vous de noter cette réflexion dans le rapport d’audit ?

Ah, je sens que vous allez bientôt être aussi fort que moi.
Peut être !

mercredi 12 janvier 2011

Performance : une mesure fiable de délais.


Dans un processus relatif aux Systèmes d’informations, une unité est chargée des applications sur un intranet. Elle a mis en place un indicateur de délais qui consiste à mesurer le nombre d’applications qui ont été livrées en retard par rapport aux délais promis et validés avec le client interne. Cette approche n’est pas significative car elle ne donne pas une idée de la bonne utilisation des ressources de cette unité qui comprend six personnes. Imaginons que cette cellule produise deux applications par mois et qu’elle en livre une en retard. Cela signifie-t-il qu’elle est efficace ou au contraire inefficace ?
On n’en sait fichtre rien.
Il faudrait y ajouter un pourcentage d’application livrées en retard me dites-vous ?
C’est (un peu) mieux mais toujours insuffisant. Un indicateur synthétique pourrait aussi montrer le nombre d’applications dans les délais en regard du nombre total d’applications. Hélas, cet indicateur qui intègre la qualité ne donne pas encore une information fiable sur l’efficacité de l’unité. On ne sait pas, par exemple, si l’application livrée en retard est essentielle ou non par rapport à une autre sans importance mais livrée à l’heure.
L’idéal, et ce qu’il faudrait mesurer, est le nombre d’heures de travail correspondant à des applications livrées dans les délais par rapport au nombre total d’heures disponibles dans la cellule (pour six personnes).
C’est pas encore le top mais on s’en approche non ?

lundi 10 janvier 2011

Qualité : faire autant avec moins.


On entend souvent des gens engagés dans des démarches qualité expliquer qu’ils ne peuvent plus en faire (de la qualité) parce qu’il se sont vus amputer d’une partie du budget de fonctionnement de leur service ou de leur processus.
La qualité n’est pas un complément à un travail ordinaire que l’on met en œuvre quand on est riche. La qualité est essentiellement une capacité à produire un maximum d’effets avec l’argent (les moyens, les ressources) disponible.
Il y a quelques semaines, un service d’une collectivité territoriale certifiée ISO 9001 a décidé de sortir du périmètre de certification. Ce service traite les demandes de subvention d’investissement d’autres collectivités. Le directeur de ce service, très honnête au demeurant, expliquait que ses clients (les collectivités en questions) seraient moins satisfaits dans un futur proche. En effet, en raison de la crise et de la réduction de nombreux budgets, il y aurait en conséquence plus d’insatisfaction des bénéficiaires des subventions et de ce fait une baisse de la qualité de ses prestations. Il jugeait donc ne plus mériter ce certificat.
Ce n’est pas un bon raisonnement. La qualité ne consiste pas à faire tout ce que les clients attendent et parfois, il est nécessaire ou obligatoire (la crise aidant) à réduire la voilure.
Un exemple pour illustrer ce propos :
Si vous avez les moyens et la chance de faire travailler chez vous une aide à domicile qui vient faire un peu de ménage, par exemple deux heures par semaine, vous avez négocié avec elle les travaux qu’elle doit effectuer. Comme vous avez affaire à une professionnelle, une personne compétente et consciencieuse, la prestation est d’un haut niveau de qualité. Or il se trouve que vous passez en ce moment par quelques difficultés matérielles (une baisse sensible de vos revenus) et vous décidez bien sagement de réduire le temps sous traité au ménage de deux heures à une heure hebdomadaire.
La personne en question (l’aide ménagère) réalisera toujours la même qualité de prestation mais elle ne fera pas la même quantité de boulot bien entendu à moins que vous ne soyez un affreux esclavagiste qui frappe et martyrise les gens qui travaillent pour vous.
La qualité est la même mais la prestation n’est plus la même.
Compris ?
Non ?
Vous êtes certifiés ISO vous ?
C’est sûr ?

samedi 8 janvier 2011

Audits internes : soyez aimables !


Vous êtes des auditeurs (ou évaluateurs) bienveillants, souvenez-vous, et dans ce cadre, vous ne pouvez faire preuve de suspicion à l’égard des dispositions que vous explique un audité.
Par exemple, vous interrogez une infirmière sur la confidentialité des informations relatives aux médications qu’elle prépare et qu’elle distribue ensuite dans les chambres des patients. Vous aimeriez savoir comment elle s’y prend pour éviter que l’on ait accès aux feuilles de soins qu’elle transporte sur son chariot.
Ne dites pas :
- Pendant le transit du chariot et quand vous êtes dans une chambre, n’importe qui peut s’en approcher et regarder les feuilles de soins qui sont confidentielles, non ?
Vous direz plutôt :
- Comment préservez-vous la confidentialité des feuilles de soin pendant le transit du chariot et vos déplacements dans les chambres ?

C’est-y pas mieux comme ça, hein ?

mercredi 5 janvier 2011

Ah, ça fait du bien.


Je vous reproduis le commentaire d'un lecteur (Pascal WEBER) pour prouver que je ne raconte pas que des âneries puisque l'on est au moins deux à penser la même chose.
Le voici :

La revue de direction est une des activités du processus de management, que l'on retrouve classiquement dans le SMQ des entreprises. L'efficacité de ce processus passe donc par une efficacité des revues de direction.
Comme vous l'avez dit, il faut que la direction générale puisse avoir une synthèse sur le fonctionnement global et que cette synthèse permette de dégager rapidement des décisions.
J'observe, lors d'audits ISO 9001, des revues avec un niveau de détail "décourageant" (exemple : revue de l'ensemble des actions correctives) mais également des revues sans réelles décisions. Où se trouve l'efficacité?
Le fait de se fixer, comme vous le proposez, un temps de revue limité à 1 heure, oblige en effet de faire un vrai travail de synthèse : Avons-nous une vrai dynamique d'amélioration continue à travers nos actions correctives, préventives et d'amélioration ? Avons-nous des audits internes apportant une vraie valeur ajoutée? ...
Pour la revue de direction comme pour tous les "outils" mis en œuvre dans le cadre de l'entreprise, la ligne directrice doit être "simplicité" et "valeur ajoutée". Merci de l'avoir rappelée dans votre article.


Je renchéris à mon tour sur le fait que "simplicité" et "valeur ajoutée" sont des facteurs à prendre en considération en permanence. Si je suis chargé de la mise en place d'un système de management de la qualité (ou S ou E ou DD) et que je demande une contribution aux responsables de mon entreprise, je dois être capable d'en expliquer et d'en justifier l'utilité. Et cela sans répondre des :
- C'est pour la norme ISO.
Ou :
- C'est pour la certification ISO.

lundi 3 janvier 2011

Ben oui, bonne année.


Santé : vous n'avez pas bonne mine et ce ne sont pas vos lignes de la main qui me renseignent mais votre teint jaune, vos yeux glauques et votre haleine de renard. Les ripailles de fin d'année se paient n'est ce pas. Je vois un début d'année carottes râpées et aqua simplex. A propos, je vous livre une recette d'après boire que m'a confié un ivrogne de ma connaissance. Pour effacer (d'après lui) les méfaits d'une gueule de bois, il faut ingurgiter le cocktail suivant (dans un grand verre) :
Un tiers d'eau de Vittel;
Un tiers d'eau d'Evian;
Un tiers d'eau de Volvic.
Il faut surtout (pour que cela fasse de l'effet (toujours d'après lui)) bien agiter avant d'avaler. Il appelait ce breuvage un "LOBODIA" . C'est facile à prononcer même avec une langue des plus pâteuses.

Amour : vous avez une ligne du cœur qui fait trois fois le tour de votre poignet et de ce fait, vous vivrez une année 2011 des plus intenses sur un plan affectif. Des yeux dans les yeux et des mains dans les mains si vous êtes du genre fidèle et conjugal et des conquêtes de stars si vous êtes un aventurier ou une aventurière de l'amour.

Travail : Hélas pour vous, je vois une année très chargée. Au boulot dès l'aube jusqu'au milieu de la nuit et des reproches incessants de la part de vos supérieurs qui n'ont pas encore pris conscience de votre vraie valeur et qui s'en mordront les doigts le jour (proche) ou vous les viderez gentiment de leur fauteuil pour prendre leur place et une revanche des plus sanglantes.

Argent : Je ne distingue pas très bien ce qu'annonce cette petite ligne très fine au centre de votre paume. Ah, si ! Je vois des rentrées de sommes coquettes vers les fins de janvier, de février, de mars, d'avril, de mai, de juin, de juillet, de septembre, d'octobre, de novembre et même, même un peu plus rondelette en décembre.
Veinards.