mercredi 31 mars 2010

A la recherche du temps perdu.


La semaine passée, j’animais une formation dans une DREAL (direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement) et nous parlions de travail et de valeur ajoutée. Naturellement, les échanges se sont orientés vers le temps quotidien perdu par tout un chacun à l’examen de ses mails. Les estimations de cette précieuse ressource dilapidée variaient entre 30 et 60 minutes par jours en moyenne. Si l’on ramène ces chiffres à l’échelle nationale pour toutes les fonctions qui communiquent par mail, cela représente un gigantesque gaspillage.
Je vous rapporte donc ici l’idée géniale d’un chef d’unité pour éradiquer ce fléau. Il propose tout simplement de taxer les mails. C’est bien une suggestion de fonctionnaire me direz-vous, et je vous répondrai :
- Peut être !
Mais l’idée est fabuleuse. Imaginons que comme pour le courrier de la Poste, chaque mail soit taxé à 0.55 centimes d’euros. Bon, d’accord, on ne va pas les sortir des salaires personnels des employés ou des agents (quoique !!). Imaginons que chaque mail transmis vienne décrémenter le budget de la fonction ou du service d’origine.
Hein, qu’en dites-vous ?
- Que les gros malins vont anticiper cette dépense et gonfler leurs prévisions budgétaires d’autant.
Oui, c’est vrai mais imaginons encore (je réfléchis en parlant) que l’on oblige tous les services à mettre en place un indicateur qui donne le montant de la dépense mail, ramenée à la personne. C’est de l’informatique et ce doit être facile à comptabiliser.
- Ce n’est pas clair ?
Un exemple : l’effectif de votre service est de 10 personnes. Vous avez transmis 1000 mails ce dernier mois. Le coût de la dépense est de :
1000 X 0.55 centimes soit 550 euros.
Le coût des communications par employé est de :
550 : 10 soit 55 euros par personne. Vous pouvez alors le comparer aux autres services pour connaître celui qui est le plus économe en matière de transmissions et lui donner une médaille.
- Vous êtes contre les médailles ?
Pffff !
Jamais d’accord, c’est pénible à la fin.

Une amélioration de cette idée (c’est mon idée à moi cette fois) :
On ne taxe pas les destinataires pour action mais seulement les destinataires en copie. Ce sont les copies (l’arrosage systématique et non réfléchi) qui tuent.

Ronflant, non ?

lundi 29 mars 2010

Les indicateurs fous ne mélangeons pas choux et carottes.


Il ne faut pas mélanger les choux et les carottes.
C’est la phrase que me répétait autrefois mon instituteur de primaire lorsque je mélangeais allégrement dans mes exercices de calcul les mètres linéaires et les décilitres. Nous avons pris l’habitude dans nos tableaux de bord de comptabiliser des événements afin qu’ils nous renseignent sur notre efficacité. Les exemples en ce sens sont nombreux.
Nous comptabilisons :
o Le nombre de réclamations des clients ;
o Le nombre de nouveaux clients acquis ;
o Le nombre de clients perdus ;
o Le nombre de commandes ;
o Le nombre de retards ;
o Le nombre de non conformités ;
o Le nombre de visites en clientèle ;
o Le nombre de devis ;
o Le nombre de demandes satisfaites ;
o Le nombre de suggestions d’amélioration ;
o Le nombre d’actions correctives ;
o Le nombre de nouveaux prototypes ;
o Le nombre de départs ;
o Le nombre d’erreurs de commandes ;
o Etc.
Nous nous autorisons ces additions car les événements portent le même nom. Nous additionnons des réclamations, des commandes, des retards.
Hélas, si nous nous observons de plus près ces événements nous distinguons parfaitement qu’ils sont dissemblables. Nous apercevons distinctement les choux, les carottes, les betteraves rouges et les poireaux. Que nous additionnons sans vergogne.
- Un client perdu avec un chiffre d’affaires de 10 euros est-il de la même unité que le client qui s’en va avec un chiffre d’affaire de 10000 euros ?
- Un retard de livraison de trois jours chez un de nos plus gros clients qui attend sur nous pour travailler est-il de même nature qu’un retard de trois jours chez un client de moindre importance (pour notre CA) qui a encore un peu de stock à sa disposition ?
- Un départ de collaborateur qui suit son conjoint muté à l’autre bout de la France est-il le même légume qu’un départ pour harcèlement ?
Un plus un font-ils deux ?
Dans ces conditions, quelles informations attendons-nous de telles additions ?
Par exemple, que puis-je faire d’un indicateur qui affiche que mes commerciaux ont tous effectués leurs cinq visites quotidiennes ?
Sont-ils tous également efficaces ?
Non car les résultats en termes de marge et de chiffre d’affaire sont différents.
Quelle est alors l’utilité d’un tel indicateur ?
Que m’apprend-il de plus sur l’efficacité de mes commerciaux que je ne connaisse déjà de par leurs résultats ?
Une visite chez un client n’est pas une unité de comptabilité.
Je préfère qu’un commercial passe trois heures chez un client pour le convaincre ou traiter un problème et qu’il revienne avec la commande du mois (même s’il n’a pas fait son quota de visites quotidiennes) plutôt que celui-là qui n’est pas en forme mais qui s’efforce de dire bonjour à ses clients pour que l’indicateur du nombre de visites ne lui pose pas de problème avec moi.
Et ce raisonnement est applicable à bon nombre d’indicateurs.
Or, si nous éliminons de nos tableaux de bord tous les indicateurs de ce type, combien en reste-t-il ?
Hein ?

Affligeant, non ?

vendredi 26 mars 2010

Promenade matinale (suite) :

La rencontre quotidienne a un avantage supplémentaire important : elle permet d’identifier tout de suite les problèmes. En effet, si vous interrogez un de vos collaborateurs et que vous lui posez la question :
Pas de souci hier ?
Soit il répond : non tout va bien et c’est la vérité et vous voilà rassuré
Soit il vous expose son souci.
Dans ce dernier cas, si ce n’est déjà fait, vous prenez les dispositions immédiates pour tuer le problème dans l’œuf surtout s’il s’agit d’une querelle entre personne. Il ne faut pas laisser la mayonnaise prendre car ce type de problème se déploie comme un incendie. Vous pouvez l’éteindre facilement si vous intervenez dans les trois première minutes, après c’est trop tard la maison brûle complètement.
Le collaborateur peut mentir et cacher les problèmes me dites vous ?
Oui mais il ne le fera pas deux fois car le jour (et cela arrivera) ou vous apprendrez par la bande qu’une difficulté ne vous a pas été rapportée, que penserez-vous de cet employé qui vous ment ?
Hein ?
Vous lui en ferez la remarque effectivement et à mon avis, sauf si c’est un kamikaze, il ne recommencera plus.

Frisant, non ?

mercredi 24 mars 2010

Efficacité et satisfaction des clients.

La satisfaction des clients n’est pas l’unique manifestation de l’efficacité d’un organisme. D’abord parce que les techniques de mesure de ladite satisfaction sont souvent dévoyées dans l’intention d’obtenir de bons résultats et de faire croire à tout le monde (et aux clients en particulier) que tout va bien et que nous sommes vraiment les meilleurs. Ensuite parce que dans de nombreux cas et notamment dans celui des services publics, il existe une réglementation qui ne plait pas forcément à tous mais qu’il faut néanmoins appliquer pour le plus grand bien (en principe) de la collectivité. Que cela ne nous empêche pas de procéder à des actions d’écoute, ne serait-ce que pour savoir comment les usagers et citoyens de tous poils perçoivent les prestations de l’administration car il y a de nombreuses façons de dire des choses désagréables. Et puis, rappelons nous que le référentiel ISO (et notre bon sens paysan) nous demande d’écouter les clients, non pas pour connaitre un état ou un niveau de satisfaction mais pour identifier des pistes de progrès. Autrement dit dans le cas des services publics, les actions en question pourront être des actions de communication pour expliquer le bien fondé d’une décision ou pour apporter de la transparence au processus de décision ou bien encore pour l’enrober dans un emballage d’amabilité et de courtoisie.

Confondant, non ?

dimanche 21 mars 2010

Baissez la barre !


Je sais, je vous rabâche souvent les oreilles avec le thème de « La détermination des objectifs à atteindre » mais il ne se passe pas une semaine (j’exagère, un mois) sans que je constate une aberration du type de celle que je vais avoir l’honneur et l’avantage de vous narrer (j’essaie de faire des progrès de style) :
Il s’agit en l’occurrence d’un indicateur existant dans une collectivité territoriale :
La règle établie pour le traitement des demandes des usagers est de répondre dans un délai maximum de 48 heures.
L’objectif recherché est de traiter 100% des demandes dans le délai.
Les résultats de la période écoulée montrent que 45% des demandes sont traitées dans le délai souhaité.
L’écart est de 65%. Il y a donc nécessité d’agir.
Le propriétaire de cet indicateur est confronté à deux possibilités : soit il décide d’actions correctives mais l’écart est tellement important qu’il ne sera peut être pas résorbé avant quelques années, soit il change l’objectif en augmentant le délai de réponse ou en diminuant le pourcentage de demande traitée dans l’objectif.
S’il opte pour la première solution, il sera en butte aux questions et critiques de l’auditeur tierce partie (son organisme est certifié ISO 9001) et à celle de sa hiérarchie.
S’il opte pour la seconde, il est tranquille comme Baptiste.

A votre avis, qu’elle a été sa décision ?
… ???
Le suspense est insoutenable, n’est-ce pas ?

Il a augmenté le délai à une semaine.

En fait, une personne confrontée à cette typologie de problème croit qu’elle a le choix.
C’est faux !
Si le délai choisi comme objectif (48 heures) correspond à une exigence légitime des usagers, il ne peut être modifié (dans le sens d’une dégradation du service, cela s’entend).
Si l’objectif raisonnable est de 100% (pourquoi certains usagers ne seraient-ils pas traités dans les délais comme tout le monde, la qualité c’est aussi l’équité) il ne peut être modifié.
Alors la seconde solution n’est pas acceptable et il faut travailler pour atteindre l’objectif même si cela doit prendre quelques années. Et on peut toujours changer d’auditeur si celui-ci n’est pas réceptif à la notion de progrès permanent et on peut changer de chef aussi.
Ce n’est pas possible ?

Navrant, non ?

AIC News : les microtoriales.


Plus de quatre vingts auditeurs du club d'audits croisés de Franche Comté se sont réunis le mardi 16 mars à Monferrand le Château (si vous n'êtes pas Franc Comtois, inutile de vous abimer les yeux sur une carte routière) pour trois heures de bilan sur l'année écoulée.
Au menu du soir :
- Une information sur l'ouverture des pratiques vers des audits de performance (réactivité, innovation, amélioration, bientraitance, etc.)
- Présentation d'une version simplifiée de l'outil de préparation des audits QSEDD.
- Présentation de l'outil "Diagnostic flash".
- Proposition d'une méthode d'autoévaluation des auditeurs internes croisés en remplacement de la méthode actuelle qui ne présente que peu de valeur ajoutée.
- Proposition d'une reconnaissance des pratiques d'audits internes de plusieurs niveaux (de BB auditeur à auditeur croisé expert).
- Proposition de plusieurs pistes de formations pour l'amélioration des compétences des auditeurs croisés et notamment dans les domaines de la métrologie, des laboratoires (ISO 17025) et des établissements sociaux et médicosociaux (évaluations internes croisées).
- Proposition d'une nouvelle session de préparation de volontaires à l'obtention de la reconnaissance de compétence AFNOR (auditeurs qualité internes).
Une seule question est restée en suspens, celle de l'élaboration d'un calendrier 2011 des dieux (et des déesses) des audits croisés.

Fatiguant, non ?

samedi 20 mars 2010

Promenade matinale.

Cette maison de retraite (EHPAD pour les initiés), accueille environ 80 résidents et le même nombre d’employés. Chaque matin que Dieu fait, le directeur fait le tour de ses ouailles afin de les saluer et de prendre des nouvelles de leur santé. Cette promenade lui prend entre une heure et demie et deux heures.
Pardon ?
- Il n’a rien de plus important à faire me dites-vous ?
Non, pour lui, ce contact est essentiel. Ce n’est pas une perte de temps et pourtant, du temps, il n’en a pas plus que vous et moi. Bon d’accord, c’est un matinal et il arrive à son bureau vers 6h30 mais si d'aventure (rarement) il doit choisir entre les bonjours du matin et d’autres tâches, c’est sa petite tournée qui a la priorité.
Il considère que cela constitue un acte de management majeur.
Il a conscience que la motivation de son personnel joue un rôle capital dans la qualité des prestations rendues aux résidents et un autre rôle non moins capital dans la productivité de son établissement.
Il a conscience que ses clients sont à portée de main et comme il a une haute idée de sa mission, il s’enquiert chaque jour de ce qui va bien et de ce qui ne va pas bien. Il les connait. Il connait leur vie, leurs habitudes, leurs préférences, leurs amitiés.
Il n’a pas besoin de procéder à des enquêtes clients. Il sait tout, tout de suite.
Et puis, quelle marque de respect pour ceux-ci et pour ses employés. Avec ces derniers, il ne parle pas que des problèmes de service. Il s’enquiert de leurs soucis (sans inquisition bien entendu). Il peut ainsi pressentir des journées « sans » comme on dit et demander à l’équipe de prendre soin de celle ou de celui qui, ce jour là, n’est pas dans son assiette et de l’assister dans sa tâche quotidienne.
Il sait que nous occupons notre temps en proportion de notre intérêt pour tel ou tel sujet. En conséquence, il sait qu’un manager qui ne s’occupe pas de ses employés, ne leur accorde aucune considération.
Il sait qu’un manager qui n’accorde pas de temps à ses clients ne les aime pas.
Lui, il respecte ses employés et il aime ses clients.
Et sa boutique marche plus que bien.

Troublant, non ?

jeudi 18 mars 2010

L'autoroute de la qualité :

Quand on roule en voiture, on s’ennuie un peu et le cerveau tourne tout seul et échafaude des hypothèses. Pris dans un embouteillage, je me demandais quelle était la différence entre une société d’autoroute certifiée ISO et une qui ne l’est pas. Personnellement, je n’en vois pas.
Celle qui est certifiée écoute ses clients et choisit parmi les attentes, celles qui semblent majeures, par exemple la sécurité. Les dispositions mises en place vont dans ce sens, des procédures sont formalisées, des revues de directions se tiennent régulièrement, les problèmes sont enregistrés et des actions d’amélioration engagées et suivies. L’organisation semble fonctionner conformément aux exigences du référentiel ISO 9001.
Moi qui suis coincé dans cet embouteillage du à un accident un peu plus loin, je me dis qu’il serait utile que la société d’autoroute réfléchisse à sa finalité et prenne des engagements (des « objectifs qualité ») en adéquation avec les principales attentes des utilisateurs. Bien entendu, nous sommes d’accord que la sécurité est la plus importante mais pourquoi ignorer les autres qui sont importantes elles aussi. Celle de la rapidité par exemple. Je prends aussi l’autoroute pour arriver plus vite à destination. Et alors, quid des accidents, quid des travaux, quid des embouteillages relatifs aux grandes transhumances des vacances ?
Ce n’est pas de la faute de la société me direz-vous ?
Oui, vous répondrai-je, mais ce n’est pas de la mienne non plus.
Cependant, je paie un service qui ne correspond pas aux cahiers des charges (implicite d’accord) de la prestation autoroutière. Par exemple, je paie ce jour là quelques dizaines d’euros pour faire Besançon/Montpellier en dix heures.
« Réf. Chapitre 7.2.2 de la norme ISO 9001 : revue des exigences relatives au produit.
c) L’organisme est apte à satisfaire aux exigences définies. »

Si vous mangez dans un restaurant et qu’un jour un client renverse votre table, je pense que le patron ne vous fera pas payer le plat de rechange. Si dans ce même restaurant vous attendez deux heures avant d’être servi je gage que le patron vous fera une fleur sur l’addition.

Je me demandais en conséquence si les réclamations implicites correspondant à la situation de tous les automobilistes coincés comme moi sur l’autoroute et qui ont acheté une prestation non conforme étaient enregistrées en nombre. A mon avis probablement pas car, en toute logique, nous devrions depuis longtemps constater les effets de ces enregistrements sous la forme d’action correctives. Par exemple :
- Limiter les entrées les jours de grande affluence (comme un restaurant qui refuse des convives car son établissement est complet).
- Trouver des solutions de sorties d’autoroutes en cas d’accident ou rembourser le montant du péage.
- Faire payer moins cher en cas de travaux et de ralentissement de trafic.
Pardon, ces sociétés perdraient de l’argent dans ce cas ?
Oui, bien sûr, un peu car ces problèmes ne se produisent pas souvent n’est-ce pas ?
Mais que dirions-nous si le réparateur de télé qui doit intervenir dans les 24 heures en cas de pannes arrivait chez vous avec 24 heures de retard ?
Vous le paieriez quand même ?
Oui, parce que vous n’avez pas le choix, il n’y en a pas d’autres dans votre quartier ?
C’est une bonne raison, mais je suppose qu’il n’est pas certifié ISO 9001. Et puis, entre nous, que penseriez-vous de son honnêteté et de son professionnalisme ?
On est d’accord !

Mortifiant, non ?

lundi 15 mars 2010

Les indicateurs fous : responsable mais pas coupable !

Etre chef, c’est être à la tête d’un ensemble de ressources, c’est prendre des décisions et c’est être responsable des résultats obtenus. Tout le monde le sait. Or les indicateurs et les tableaux de bord sont essentiellement destinés à évaluer les performances des personnes qui travaillent. Les indicateurs sont donc affectés à des entités dirigées par des chefs. En résumé, les indicateurs ont pour première utilité de juger de la capacité des managers à obtenir des résultats en optimisant les ressources qu’ils ont mis en œuvre.
Et la conséquence de l’analyse de ces résultats par l’instance hiérarchique supérieure est, vous vous en doutez, la louange ou la critique, la carotte ou le bâton, bref, la promotion ou la punition pour le leader.
Les carrières exceptionnelles appartiennent à ceux qui ont obtenu en permanence et régulièrement des résultats exceptionnels. Hélas, nous ne sommes pas tous des êtres exceptionnels (je parle pour vous bien évidemment) et de ce fait, nos résultats ne sont pas toujours au beau fixe. Il arrive que parfois, des événements indépendants de notre volonté (pour employer l’expression consacrée), nous empêchent d’atteindre les objectifs majeurs qui nous ont été fixés.
Malheur !
Notre avancement est compromis.
Que faire ?
Facile, même si nous n’appartenons pas à la classe supérieure des managers, nous ne sommes pas dénués de tout bon sens ni même d’intelligence pratique.
Nous allons mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord qui montreront que nous sommes performants. En résumé, la finalité de la grande majorité des indicateurs et des tableaux de bord est de montrer que tout va bien, qu’il n’y a pas de problème et que nous autres managers faisons de l’excellent travail.
En conclusion, tant que les indicateurs serviront à juger les performances des personnes, ils seront malins, idiots, pervers, vicieux, corrompus, malsains, sots, crétins, stupides, ineptes, imbéciles, absurdes, insensés, schizophrènes, paranoïaques, mégalomanes (nous sommes les meilleurs et les plus forts), dangereux, minables, corrupteurs, nuisibles, rusés, niais, impertinents, et pire, pire : irresponsables.
Nous ne sommes pas coupables (pour en revenir à la phrase de titre) de tous les événements qui peuvent se produire dans ou en dehors de notre établissement. Bien entendu, nous avons une influence sur les résultats obtenus dans notre organisme comme nous avons une influence sur l’éducation de nos enfants. Ni plus ni moins. Nous ne sommes pas coupables des résultats. Dans la plupart des cas, nous ne sommes pas coupables de la hausse du pétrole, des erreurs humaines, de la mauvaise transmission des informations, de l’incompétence hélas de certains, du manque de zèle d’autres, ni des imprévus qui nous tombent sur la tête et que nous n’avons pas le temps de traiter, ni des problèmes que nous ne savons pas résoudre dans l’immédiat.
Nous ne sommes pas coupables des résultats mais nous en sommes responsables. Vous m’objecterez que la différence est très subtile et je vous répondrai : oui. Cependant, tant que nous n’aurons pas fait la différence entre ces deux notions, nous n’aurons pas d’indicateur pertinent qui mesure avec précision et objectivité notre efficacité et notre efficience.
Etre coupable, c’est être jugé sur les résultats.
Etre responsable, c’est être jugé sur nos capacités à réagir en cas de mauvais résultats.

J’écris ces deux phrases en caractères gras parce qu’elles sont importantes. Si vous en faites usage, n’oubliez pas de citer le nom de l’auteur SVP !

Transcendant, non ?

dimanche 14 mars 2010

ELAN 2010 : Créativité et innovation.


L'actualité est dense en ce moment.
Le jeudi 1er avril à Micropolis (BESANÇON) une conférence traite du thème passionnant de l'innovation. Je vous copie le texte de l'invitation :
Des spécialistes de la créativité, de l'accompagnement des équipes au sein de TPE et PME apportent leur expertise.
Des dirigeants ayant intégré la créativité et l'implication des individus dans le développement de leurs entreprises témoignent.

Outre des intervenants prestigieux comme moi par exemple (j'y parle du travail réalisé au sein du groupe INNOVATION du MFQ de Franche Comté), il y aura des représentants d'entreprises et des champions sportifs car, en fil rouge, un parallèle sera établi avec le sport de haut niveau. Peut-être ignorez-vous que Besançon accueille les 3 et 4 avril les championnats d'Europe de BMX. C'était l'occasion pour entendre Anne Caroline CHAUSSON, championne olympique 2008 de BMX aux JO de Pékin, douze fois championne du monde de descente de VTT et 3 fois championne du monde de BMX. C'est pas n'importe qui hein ?
En résumé, c'est le 1er avril à Micropolis (parc des expositions) à 14 heures. Pour info et inscription : CCI JURA.

Tentant, non ?

samedi 13 mars 2010

Remise du prix qualité national : un Franc Comtois nominé !!

Je vous transmets une copie du message de Charles TONDEUR, président de la FAR/MFQ. Vous pouvez assister à la remise des prix mais il faut absolument vous inscrire pour avoir une invitation sinon, vous restez dehors. Question de sécurité !!

Nous avons le plaisir de vous informer de la prochaine date de la Cérémonie de Remise du Prix Français Qualité & Performance organisée par la Fédération des Associations Régionales du Mouvement Français pour la Qualité (FAR/MFQ). La cérémonie sera précédée d’une table ronde sur un sujet d’actualité « Gouvernance et Responsabilité Sociétale »

Placée sous la Haute Autorité de Monsieur Christian ESTROSI, Ministre Chargé de l’Industrie, cette manifestation aura lieu à Paris le 22 mars prochain dans les locaux du Centre de Conférence Pierre Mendès France.

Vous pouvez dès à présent visualiser le programme en cliquant ICI et vous INSCRIRE

Comptant vivement sur votre présence recevez Madame, Monsieur, l’expression de nos salutations distinguées.

Charles TONDEUR
Président FAR/MFQ



Le Franc Comtois en question est un EHPAD (une maison de retraite)qui s'est déjà distingué par le passé (2006) en étant le premier établissement certifié NF SERVICE selon la norme X-50 058. Il s'agit de l'institution Saint Joseph à Dole (dans le Jura pour les ignorants).

Gagnant, non ?

jeudi 11 mars 2010

L'efficacité des actions correctives et préventives

La question de la vérification des actions d’amélioration est toujours un sujet de controverses et d’échanges. En effet, il est logique (et de plus c’est une exigence normative) de s’assurer que les dispositions prises soit pour éviter la récurrence d’un dysfonctionnement ou d’un problème ou soit pour éviter qu’un risque potentiel avéré ne se transforme en une catastrophe bien réelle sont efficaces.
Dans la plupart des cas, pour les actions correctives, cette vérification se fait après un certain laps de temps. On s’assure que le problème traité ne se reproduit pas dans les six ou douze mois qui suivent.
Pour les actions préventives, c’est plus complexe car cette approche n’est pas envisageable. En effet, comment s’assurer que le risque a été réduit par les dispositions prises.
Une solution est de faire porter les vérifications d’efficacité sur les causes. En principe, les causes des non-conformités constatées ou des risques évalués ont été inventoriées et (peut être) classées par ordre de priorité. En principe toujours, les actions correctives et les actions préventives engagées l’ont été sur les causes en question. Il est donc possible de vérifier si les causes des problèmes ou des risques ont été éradiquées.

Par exemple, une non-conformité potentielle a été enregistrée et les causes identifiées étaient :
• Manque de contrôle au poste.
• Erreur d’inattention de l’opérateur.
La vérification de l’efficacité se fera sur la non apparition du problème mais elle peut se faire plus rapidement en s’assurant qu’un contrôle efficace a été mis en œuvre et qu’un dispositif anti-erreur a été mis en place sur le poste.

Autre exemple, un risque d’accident du travail a été identifié sur un poste particulier et les causes identifiées étaient :
• Absence de port d’EPI (équipements de protection individuels)
• Manque de formation sur les dangers et les risques inhérents au poste.
La vérification de l’efficacité se fera en s’assurant que les EPI sont prévus et portés (contrôles réguliers par la maîtrise) et qu’une formation de la personne a été réalisée avec une validation des acquis.

L’enregistrement d’un petit commentaire explicatif est toujours le bienvenu.

Rassurant, non ?

dimanche 7 mars 2010

Les indicateurs fous : baissons la barre !

La barre est trop haute ? Baissez la !
Impossible de passer cette méthode sous silence. Et en plus, elle est autorisée par vos directeurs puisqu’ils la pratiquent eux mêmes pour le plus grand bonheur de leur plan de carrière.
Mais foin d’explications, le mieux est que je vous donne la reproduction d’un compte rendu réel et authentique d’une revue d’un comité de direction d’une grande entreprise de gestion immobilière. Je vous jure que je n’en ai pas changé une ligne. Pour les béotiens en matière de gestion locative, le taux de vacants est le pourcentage d’appartements inoccupés. Il faut naturellement que ce taux soit le plus faible possible.
« Taux de vacants 12 mois :
Objectif 2007 : 1.05%
Réel 2007 : 1.20%

Objectif 2008 : 1.24%
Réel 2008 : 1.23%

Commentaires renseignés sur le compte rendu : le taux de vacants à 12 mois s’établit à 1.23% soit une évolution défavorable par rapport à la même période de l’an passé mais en conformité avec l’objectif de cette année. »

C’est-y pas beau cà ?
Avec un résultat de 1.23, nous sommes en dessous du maximum autorisé cette année 2008 (1.24%). Nous sommes dans l’objectif. No problem !

Vous avez compris l’astuce, ce n’est pas très compliqué. Si vos résultats d’une année ne sont pas dans l’objectif prévu ou si vous sentez que la situation va se dégrader l’an prochain, changez d’objectif. Soyez un peu moins ambitieux et vos patrons en fin d’année vous féliciteront pour avoir pressentit cette baisse de résultats qui n’était pas aussi visible que cela à l’époque.
Bravo !
Quel flair !
Quelle intuition !
Bien entendu, votre direction s’attend à ce que, parfois, vous fassiez l’inverse. Ce n’est pas une mission impossible. En effet, comme vous disposez d’une batterie conséquente d’indicateurs dans votre tableau de bord, c’est bien le diable si vous n’en trouvez pas un ou deux qui vont montrer une amélioration certaine l’an prochain.
Si vous n’en trouvez pas — ce qui est rare — il vous reste encore la solution d’ajouter quelques indicateurs supplémentaires à votre tableau de bord, indicateurs que vous aurez choisis avec soin et affecté d’un objectif si ridiculement bas que vous pourrez l’augmenter sans aucun risque pendant au moins une dizaine d’années.

Époustouflant, non ?

vendredi 5 mars 2010

Qualité intégrée ? J'me marre !!

Je voulais intituler ce message : "Qualité intégrée, mon cul oui ! " mais je n'ai pas osé bien que ce sujet soit un peu gonflant.
Hein quoi, pardon ?
Je l'ai dis quand même ?
Ah, carotte sans A.
C'est vrai bon sang, on entend toujours parler de management intégré à propos des concepts de qualité, de santé et sécurité au travail de préservation de l’environnement, et de développement durable. Le mot précède l’action c’est bien connu car dans les tableaux de bord des organismes qui font état de management intégré, on trouve encore des indicateurs bien séparés. Le tableau de bord qualité (il y a même des bouquins là dessus), le tableau de bord financier, le tableau de bord commercial, le tableau de bord opérationnel, le tableau de bord logistique, j’en passe et des oui, meilleures.
Je les ai tous mis dans un même paquet car effectivement, on continue à traiter la qualité comme une entité à part alors que l’on parle d’intégration. Il est logique de disposer de tableaux de bord commerciaux ou financiers ou opérationnels mais il n’est pas logique d’avoir un tableau de bord qualité.
Je m’explique, si la qualité était VRAIMENT intégrée, on devrait en principe avoir un tableau de bord commercial qui a intégré la qualité dans ses chiffres. On devrait en principe avoir un tableau de bord opérationnel qui a intégré la qualité dans ses chiffres.
Vous ne voyez pas comment faire cela.
Je vous expliquerai tout cela les lundi, au cours de la grande saga de la mesure de la performance que j’ai déjà abordée avec la petite histoire des indicateurs.

Miroitant, non ?

PS : si vous avez des enfants et des petits enfants, vous pouvez les initier à dire des jurons et autres "gros mots" (ils adorent cela) sans les prononcer vraiment avec le petit jeu que j'ai utilisé un peu plus haut (carotte sans A). Demandez leur, un mercredi pluvieux de trouver des mots interdits en leurs ajoutant une lettre pour en changer le sens. Outre "Carotte sans A", il y a par exemple "Boite sans O" ou bien encore "Coquille sans Q". Apprendre en s'amusant, n'est-ce pas le secret de la pédagogie ?
Hein ?

mercredi 3 mars 2010

Des audits internes d'innovation et de réactivité ?

Un auditeur est quelqu’un (ou quelqu’une) qui sait repérer les écarts entre une situation réelle (sur le terrain) et un modèle (une contrainte extérieure, des exigences de clients ou d’usagers, une réglementation, des procédures internes, des engagements, une stratégie, des objectifs, des plans, etc.). Elle sait aussi, car c’est une fille (ou un garçon) intelligent, qu’il est nécessaire d’en faire prendre conscience aux audités afin qu’ils aient envie de transformer ces écarts en pistes d’amélioration. La compétence d’un auditeur (ou d’une auditrice) réside — outre les bonnes qualités personnelles dont elle (ou il) fait preuve — dans cette capacité à faire émerger ces écarts et à les faire transformer en progrès.
Il (elle) exerce ses pratiques dans un contexte qui met en œuvre des modes de management orientés qualité, environnement, santé et sécurité au travail ou développement durable par exemple.
Pourquoi dès lors, ne pas utiliser ce métier d’auditeur interne pour évaluer (promouvoir !) d’autres thématiques telles que la réactivité, l’efficience, l’innovation, l’amélioration, la transversalité, la bientraitance, etc.
Bien entendu, cela ne se peut que s’il existe un référentiel de la réactivité, de l’efficience, de l’innovation, de l’amélioration, de la transversalité ou de la bientraitance, etc.
Or comme vous le savez toutes (et tous), un référentiel ne dit pas ce qu’il faut faire mais il désigne les aspects de l’organisation qui doivent faire l’objet de dispositions adéquates. En clair, il nous demande quelles sont les dispositions qui doivent être mises en œuvre pour qu’un organisme soit réactif, innovant ou bientraitant.
Dans ce cas (où il faut élaborer un référentiel qui forcément n’existe pas), pourquoi ne pas prendre exemple sur les normes ISO qui montrent une certaine efficacité en tant que référentiel. Je vois déjà les anti-normatifs monter au créneau :
- Il est payé par l’AFNOR pour nous intoxiquer !
- Ils vont encore nous imposer des nouvelles normes, etc.
Que nenni !
Je ne suis pas ennemi des normes mais je ne suis pas un intégriste non plus. Il faut travailler sur l’esprit et non sur la lettre. En ce qui concerne le besoin de référentiel, nous pourrions tout simplement prendre exemple sur la construction des normes, sur leur architecture pour déterminer des modèles d’innovation ou autres. Nous pourrions évoquer ainsi la politique et l’engagement d’une direction en matière d’innovation ou de bientraitance. Nous pourrions parler des moyens humains (formations, compétences, etc.) nécessaires. Nous pourrions formuler des exigences de bonnes pratiques, de méthodes de travail et de contrôles indispensables. Nous pourrions notifier des nécessités de mesure de résultats, etc.
Vous m’avez compris.
Cela aurait un autre avantage (le premier) non négligeable, celui de nous obliger à nous questionner sur les dispositions qui doivent exister pour générer de l’innovation, de la réactivité ou de la bientraitance. Des résultats dans ces domaines, ne tombent pas du ciel.

Electrisant, non ?

lundi 1 mars 2010

La mesure des performances : la moyenne , c'est moyen !

Ces prochains lundi, je vous donnerai quelques exemples d'indicateurs pervers à bannir si vous souhaitez mesurer VRAIMENT les performances d'une composante de votre organisation.

Les indicateurs fous :
Inutile de s’étendre sur tous les effets pervers des systèmes de mesure actuels. Cependant, il n’est pas possible de passer outre le fabuleux outil mathématique qui consiste à additionner des éléments puis à diviser la somme obtenue par le nombre d’éléments en question. J’ai nommé le calcul de moyenne qui permet de lisser (et donc de cacher) pas mal d’informations.
Le mieux encore est de donner un exemple. Imaginons une réflexion d'un responsable logistique à propos de son indicateur de performance :

Mon patron m’a demandé de mettre en place un indicateur de délai. Notre entreprise s’est engagée à livrer ses clients dans un délai de cinq jours et je suis responsable du service logistique. Nos clients nous jugent sur ces performances. Notre objectif est de livrer les clients dans le délai attendu (zéro retard).
Cette semaine, nous avons effectué deux livraisons. La première en 2 jours et la seconde en 8.
J’effectue le calcul : 2 + 8 = 10 et 10 : 2 = 5.
C’est bon, je suis dans mon objectif.
Pas d’action corrective.
Mon patron sera content.
J’espère simplement que la livraison en 8 jours ne concerne pas un client important.


Navrant, non ?