mardi 29 décembre 2009

Bonne nouvelle année !


Je vois pour vous toutes et tous une radieuse nouvelle année. Il me semble apercevoir de l'amour, des rires, du travail (un peu). Je vois aussi des bonnes siestes à l'ombre de parasols, des bouquins, de fréquents câlins. J'entrevois des émotions (positives), quelques soirées rock n' roll avec les copains, des fleurs dans des jardins, des enfants sages, un héritage d'un oncle chinois. Je pressens une santé de fer, des lendemains de fêtes sans gueule de bois. Bref, je vois une plutôt bonne année.

Rassurant, non ?

lundi 28 décembre 2009

Conte de Noël : la charte de réunion.


Il était une fois un directeur général d’une collectivité territoriale qui était très sage et très avisé. Un jour, il calcula qu’il passait environ quatre-vingts pour cent de son temps dans des réunions diverses et variées. Il imagina que ses directeurs, ses chefs de service et de très nombreux agents avaient très certainement un emploi du temps identique au sien. Il était conscient que cette situation n’était pas des plus productives et comme il n’avait pas peur de ce mot et que, de surcroit, il prévoyait une réduction drastique des budgets des années à venir, il fit venir son chef de la mission qualité (une sorte de grand vizir) et lui parla ainsi :
- Je désire réduire les temps passés en réunion et j’aimerais que vous vous occupiez de ce problème.
- Vos désirs font désordre, euh, pardonnez-moi, sont des ordres, votre Grâce, lui répondit-elle (c’est une jeune femme).
Quelques jours après, elle lui demanda audience et lui présenta un parchemin sur lequel était gravée la solution attendue.
- Voici la charte de la tenue de réunion, lui dit-elle. Elle décrit toutes les bonnes dispositions qui doivent être respectées pour conduire efficacement une réunion. On y explique les typologies, la préparation, la ponctualité, la durée, le respect de l’ordre du jour, l’évaluation, les décisions prises, le compte rendu, etc.
- Très bien, je suis content, affirma-t-il. Vous allez afficher cette charte partout et annoncer ma volonté de la voir respecter. Auparavant, vous contacterez tous les cadres et chefs de services pour les encourager à appliquer cette charte de manière volontaire. Ceux qui accepteront ce contrat signeront cette charte et la liste sera portée à la connaissance de tous les salariés.
Telle est ma résolution, j’ai dit.

Carillonnant, non ?

samedi 26 décembre 2009

AIC NEWS : les jugements de valeurs.

Il y a des habitudes qui ont du mal à disparaître et notamment celles qui, pour un auditeur, consistent à apporter un jugement à une situation. Un exemple :
En jetant un coup d’œil sur un formulaire d’audit d’accueil (que l’on trouve par exemple dans des collectivités ou des services de l’Etat suite à la mise en place de charte Marianne ou dans des entreprises privées qui effectuent des audits de type 5S (Rangement et propreté)) ledit œil s’arrêta sur la question suivante :
« Le poste (ou le bureau ou la salle) est-il propre ? »
Intéressante question et je mets au défi un auditeur d’y apporter une réponse factuelle.
Quelles sont les règles de propreté ?
Il est évident que les exigences ne seront pas les mêmes selon que l’endroit accueille des groupes de touristes randonneurs ou des enfants pour une consultation médicale. Elles ne seront pas les mêmes selon que l’on se trouve dans un atelier de chaudronnerie ou dans une salle blanche de fabrication de semi conducteurs.
Alors, ne serait-il pas judicieux de fournir un référentiel précis permettant un constat factuel ?
Par exemple un taux d’empoussièrement, des fréquences de nettoyage, des modalités de nettoyages, des photographies montrant le niveau de propreté à atteindre (lorsque c’est possible bien évidemment), etc.
Pardon, quelle autre question ?
« Le poste (ou le bureau) est-il bien rangé ? »
Ben oui, c’est pareil.

Evident, non ?

jeudi 24 décembre 2009

C'est déjà NOËL !!!


Passez toutes et tous de joyeuses fêtes de Noël et à bientôt en 2010 pour de nouvelles aventures.

Certificator & Yvon

mercredi 23 décembre 2009

Bonnes fêtes !

AIC NEWS : L'audit d'amélioration, c'est nouveau, ça vient de sortir.

Une question d’un internaute (merci Dominique) m’a récemment, comme on dit, interpellé. Il demandait en l’occurrence ceci :
- Je souhaite pratiquer des audits d’amélioration. Quelqu’un a-t-il déjà réalisé ce genre de pratiques et peut-on me donner quelques pistes en ce sens ?
Ma première réponse a été d’expliquer que naturellement, les audits bienveillants sont des audits d’amélioration mais après réflexion, cela est un peu un abus de langage. En effet, tout constat factuel donnant lieu à une piste d’amélioration, ne serait-ce qu’en prenant des dispositions pour qu’une procédure soit respectée ou appliquée, il est évident que l’amélioration est partout. Cependant, j’ai pensé qu’en disant cela, je répondais à coté de la question.
Et du coup, il m’est apparu une vision, un flash. Rassurez-vous, mon bureau ne va pas faire de concurrence à la grotte de Bernadette (Soubirous). Cette révélation concernait la possibilité d’utiliser les pratiques d’audits internes à d’autres fins qu’une évaluation de la performance d’un management de la qualité, d’un management environnemental ou de tout autre concept de management épaulé par une norme ISO. On pourrait faire effectivement des audits d’amélioration mais pourquoi pas des audits d’innovation (évaluer la capacité d’une organisation à innover), des audits de réactivité, des audits d’efficience, des audits d’ambiance, des audits de motivation (plus compliqué certainement), etc.
On mettrait ainsi les pratiques d’audit (bienveillantes) au service des managers qui pourraient alors se faire une idée de la capacité de leurs organisations à répondre à une certaine problématique (amélioration, innovation, etc.).
Il convient pour cela d’élaborer des référentiels (un audit est une comparaison entre un modèle, un idéal et une réalité). Il ne s’agit pas de faire un état des lieux, un diagnostic par un expert mais de pratiquer l’audit par un non sachant qui donnerait une évaluation de l’écart entre ce qu’il faut faire pour innover, améliorer, etc. et la réalité du terrain. C’est une piste et rien n’est fait encore mais si vous avez des idées, vous pouvez m’écrire.

Séduisant, non ?

samedi 19 décembre 2009

Qualité et performance : deux amies qui vous veulent du bien !


Pour l'ouverture du colloque organisé par l'AFNOR à Lyon le 30 novembre, j'avais préparé un petit texte pour introduire les débats. On observe une tendance aujourd'hui à remplacer le mot "qualité" par celui de "performance" ce qui n'est pas tout à fait pareil. Je voulais essayer de démontrer que la notion de performance induit une connotation d'individualisme (performance d'un sportif par exemple) alors que la qualité est ouverte sur les autres (satisfaction des clients et des autres parties prenantes). Autrement dit, l'un ne va pas sans l'autre. D'autre part, si cette tendance à la disparition du mot qualité se poursuit, il faudra élargir le concept de performance et pour ma part, je lui donnerais volontiers la définition suivante : La Performance est la capacité d'un organisme à s'adapter durablement aux évolutions de son milieu environnant.
Pour en savoir plus, vous pouvez lire l'intégralité du texte sur le site de CAP-ENTREPRISE.

Agaçant, non ?

vendredi 18 décembre 2009

Un exemple de processus externalisé

L’activité de surveillance des voies routières dans ce Conseil Général a été sous traitée à une ville pour les routes départementales qui sont dans son périmètre urbain. Une convention a été établie avec la ville pour décider du coût de cette sous-traitance. Lorsque le Conseil Général a engagé une démarche qualité, il a considéré que cela constituait un processus externalisé et à l’occasion du renouvellement de la convention, il a modifié le contrat pour être en conformité avec le bon sens et les exigences de la norme ISO 9001. Il a précisé comment devait s’effectuer les opérations de surveillance (patrouillage régulier sur le réseau routier), quelles informations devaient être renseignées sur la main courante et les dispositions de transmission et de conservation de ces informations, etc. Il a imposé également des modalités de revues régulières des activités et de mesure de performance. Il conserve des enregistrements de ces revues.

mercredi 16 décembre 2009

AIC news : un constat factuel.

Un exemple de constat factuel :
Un auditeur effectue un audit qui inclut quelques exigences de sécurité. Il s’agit d’équipes qui travaillent en horaire décalé (nettoyage) et qui doivent connaître quelques consignes de sécurité. Entre autres connaissances, les personnels doivent savoir appeler les pompiers en cas de nécessité.
Je reproduis le dialogue :
Les préliminaires habituels sont déjà fait (bonjour, je me présente, etc.)
Quel le numéro d’appel des pompiers ?
Le 18 !
Très bien.
Si l’audit s’arrête là (au déclaratif) il n’y a pas de problème. Cependant, l’auditeur qui est un vieux de la vieille continue :
- Voulez-vous essayer de les appeler ?
- Bien sûr…1…8… ????... Cela sonne occupé !
- Raccrochez. Je vois une étiquette sur le combiné. Depuis ici, je ne distingue pas très bien ce qu’il y a écrit dessus. Voulez-vous me le lire s’il vous plait ?
- Pour sortir à l’extérieur, faites le zéro d’abord et ensuite composez votre numéro.
Heureusement que personne ne s’était blessé ce soit là !
Morale : faites travaillez les audités, observez les en activité. Ne vous contentez pas d’un échange de déclarations.

Pénétrant, non ?

samedi 12 décembre 2009

Vision et finalité :

A la suite d’une intervention à propos de la mesure des performances dans les organisations, un participant m’a fait remarquer que je parlais beaucoup de finalité et très peu de vision. C’est vrai. Il expliquait la nécessité pour un manager de proposer une vision. Pour donner du sens. En ce qui me concerne, je suis un peu perplexe à propos de ce mot et de ce qu’il contient. Il n’est pas clair (pour moi) d’attacher une signification précise à cette notion de vision. Et puis, l’expression populaire « Il a des visions » a une connotation assez péjorative. Néanmoins cette remarque était suffisamment judicieuse pour que je vous propose une petite réflexion à propos de liens entre vision et finalité.
La finalité exprime la vocation sociétale d’un organisme. Elle est intemporelle en ce sens qu’elle ne donne pas d’objectifs ni d’échéance. Elle parle du métier et des caractéristiques de ce métier qui satisfont le client et l’organisme. Je reprends pour l’exemple le cas de ce transporteur urbain dont je vous ai déjà parlé et qui exprime sa finalité dans la phrase :
« Assurer le transport de passagers avec sécurité, ponctualité et confort ».
La finalité définit donc le métier et en précise les contours qui serviront de cadre à la conformité des prestations effectuées.
La vision exprime une idée de prospective. On dit d’un visionnaire qu’il perçoit le futur. La vision, c’est peut être alors la finalité à un terme plus ou moins éloigné selon la technologie dans laquelle votre organisme évolue.
On nous propose parfois des visions telles qu’un positionnement sur un marché.
« Nous serons les premiers et les plus forts. »
« Nous doublerons notre chiffre d’affaires dans les cinq prochaines années, etc. »
Une telle typologie de vision n’est pas idéale du fait qu’elle ne donne aucun sens à l’organisation. Le profit que peut faire une société n’est pas forcément mobilisateur pour les collaborateurs même si c’est une nécessité économique incontournable. De plus, ce genre de vision n’a aucun intérêt pour les services publics.
Une vision ne se discute pas me dit-on (merci Michel). Une vision doit être une expression personnelle du patron, du manager. Elle est résolument orientée vers le futur. Je suis d’accord mais elle doit être partagée, expliquée, comprise et admise. Or si la vision d’un manager est de rouler en Ferrari dans cinq ans, comment la faire admettre aux collaborateurs ?

Peut-on et doit-on caractériser une vision ?
Il semble que oui :
- Elle doit être personnelle (c’est déjà dit mais je récapitule).
- Elle doit être prospective (Idem).
- Elle doit être attractive pour les collaborateurs (donner du sens à leur travail).
- Elle doit être liée à la finalité.
- Elle doit montrer une différence positive d’avec la situation actuelle.
Quoi d’autres ?

Fatiguant, non ?

mercredi 9 décembre 2009

Vers une société de service ?

Daniel COHEN, dans un chapitre de son génial bouquin sur la prospérité du vice dont je vous ai déjà parlé, évoque l’évolution des activités humaines. Il rappelle pour cela quelques auteurs célèbres comme Jean FOURASTIE, Alfred SAUVY ou bien encore Colin CLARK.
Je cite quelques extraits :
« Le monde moderne ne se résume pas au passage d’une société rurale à une société industrielle. Il tend en fait vers un troisième terme : une société de services »
« Le tertiaire ne représentait que 15 % des emplois en 1820. Il en compte environ les trois quarts aujourd'hui. »
« Il est plus facile de robotiser le travail d’un ouvrier d’usine que celui d’un docteur ou d’un coiffeur »

Toutes ces affirmations — très justes au demeurant — ont conduit certains politiques ou journalistes à conclure que l’industrie était condamnée. On nous explique que nous devons accepter l’inéluctable, c'est-à-dire la disparition progressive de nos entreprises de production et leur transfert dans les pays émergents à moindre coût de main d’œuvre. On nous explique que désormais, le futur est dans le service.
C’est vrai mais en partie seulement.
En effet, nous ne sommes plus dans une société rurale mais les agriculteurs produisent toujours. Sans faire de recherche approfondie, je parie même que notre production agricole est plus importante aujourd'hui qu’il y a un siècle.
Or, pourquoi ne raisonnons-nous pas ainsi pour l’industrie ? Pourquoi sommes-nous persuadés que nous devons produire moins ? Il est vrai que c’est la tendance actuelle puisque ce n’est pas l’accroissement de la productivité qui réduit notre patrimoine industriel mais les délocalisations volontaires ou forcées.
Comme le monde rural, nous devrions produire plus avec moins de ressources humaines et nous n’aurions alors, comme seul souci, le développement des services pour compenser les pertes d’emplois. Hélas trois fois hélas, nous agissons comme si nous devions REMPLACER l’industrie de production par du service et non pas simplement COMPENSER ses réductions d’effectifs.
Si nous acceptions de voir disparaître notre industrie de production, le problème qui se poserait alors serait de savoir ce que nous allons échanger en contrepartie de l’importation de tous ces biens matériels que nous savons de moins en moins fabriquer.
Qu’allons-nous exporter ? Des coupes de cheveux ? Des consultations de médecins ? Des services à domiciles ? Des maisons de retraite ? Des idées ? De la culture ?
D’aucuns pensent que les productions d’objets ne peuvent être réalisées en France (et en Europe) car nous sommes trop chers. N’est-ce pas la même chose pour le service ? Les traitements de données, les centres d’appels, la comptabilité, et j’en passe, dans quelles contrées les trouve-t-on ? Très souvent, les activités de service sont encore plus facilement délocalisables.
D’accord, les grosses productions de masse nous échappent parce que les biens de consommations doivent être fabriqués à proximité des lieux de consommation. Cependant, il nous reste suffisamment de niches à exploiter. Avec la mondialisation et l’émergence de nouveaux pays développés, les niches à l’échelle mondiale représentent de véritables productions de séries pour nous, petit pays. Et puis, arrêtons de pleurer sur nos coûts excessifs. De nombreux produits se vendent très chers pour des raisons d’images de marque ou de sécurité par exemple. Ils sont fabriqués au Japon, en Allemagne, aux Etats Unis, en Autriche, en Hollande, pays qui ne sont pas réputés low cost n’est-ce pas. On y produit des motos, des automobiles, des machines outils, des équipements de travaux publics, des trains et des tramways.
Nous devons développer des activités de services bien entendu mais nous ne devons pas abandonner celles de production. L’image de marque de l’industrie n’est peut être pas aussi bonne pour les personnels qui y travaillent mais les activités y sont aussi passionnantes que dans le tertiaire. Bon d’accord, on se salit un peu les mains et il fait parfois un peu froid dans les ateliers mais on y gagne de l’argent et on y crée des richesses. Le combat est le même que l’on exerce dans le service ou en production. Il faut résister à la concurrence internationale. Il faut innover, rechercher l’adaptabilité et la souplesse, bref, penser l’entreprise autrement. La révolution à venir n’est pas dans la transformation des activités secondaires en tertiaires mais dans le changement de nos modes de management.

Angoissant, non ?

lundi 7 décembre 2009

AIC news : la bienveillance, principe de base de l'audit.

Cette année, j’ai eu une (grande) satisfaction personnelle. J’ai été engagé pour animer des formations d’évaluateurs pour des établissements sociaux et médico-sociaux. Un décret (Décret n° 2007-975 du 15 mai 2007) oblige ces institutions (maisons de retraite, maisons d’accueil pour personnes en difficulté, centres d’aide au travail, etc.), à mettre en place des évaluations internes et externes afin de s’engager dans des démarche d’amélioration de la qualité de leurs prestations. J’ai découvert à cette occasion que ces évaluations étaient en fait des audits (internes et externes) mais que les instances qui ont rédigé le décret définissant les conditions et les pratiques n’ont pas utilisé le terme « d’audit » qui affiche une connotation assez négative de « contrôle » et leur ont préféré celui « d’évaluation » plus doux. J’ai découvert ensuite que ces évaluations devaient être consensuelles et que les conclusions devaient en conséquence être partagées par les responsables des établissements évalués. Je jubilais car cela correspond parfaitement au concept d’audit bienveillant que je développe (avec quelques collègues et amis) depuis pas mal d’années. Je suis persuadé que toutes les activités d’audit (quelle qu’elles soient) sont plus efficaces et plus riches pour toutes les parties en présence dans ces conditions. La confiance doit être établie dans la relation auditeur/audité. L’auditeur ne doit pas être un expert qui démontre que l’audité est un incompétent ou une personne négligente qui ne respecte pas les modèles et qui lui explique ce qu’il doit faire. Son rôle est d’aider l’audité à progresser dans la maîtrise du domaine dont il a la responsabilité.
Merci monsieur le législateur du « décret 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l'évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux »

Réconfortant, non ?

samedi 5 décembre 2009

La prospérité du vice.



Daniel Cohen est un économiste professeur à l’Ecole Normale Supérieure. Il est l’auteur d’un certain nombre d’ouvrages et je voulais parler un peu du dernier né dont le titre est :

« La prospérité du vice »

avec le sous titre suivant :

"Une introduction (inquiète) à l’économie."

Premier (et énorme intérêt) de ce bouquin : il est facile et agréable à lire.
Deuxième intérêt : j’ai tout compris.
Troisième intérêt : il me semble que je suis un peu plus intelligent après qu’avant.

Il raconte l’histoire mondiale de l’économie et nous donne quelques clés pour en comprendre les mystères. Il nous fait part également des incertitudes qui pèsent sur notre avenir et indique quelques erreurs à ne pas commettre.

Il répond à quelques questions métaphysiques telles que :
- Qu’est-ce qui pousse les être humains à s’enrichir ? Est-ce la cupidité qui enjoint chacun d’entre nous à être remarqué et considéré par les autres et donc à posséder un peu plus que son voisin ?
- Pourquoi les sociétés qui s’enrichissent ne rendent-elles pas les gens heureux ?
- Pourquoi l’Europe s’est-elle développée plus rapidement que d’autre nations qui au départ disposaient d’avantages plus nombreux (la Chine par exemple) ?

Vous pouvez aussi découvrir Daniel Cohen sur Daily motion qui stocke quelques unes de ses conférences.

Enrichissant, non ?

vendredi 4 décembre 2009

Amélioration et performances.

Il se dit partout, et en particulier dans les référentiels ISO, que l’amélioration est une des clefs de la pérennité des organisations.
Or toute amélioration n’est pas bonne à mettre en œuvre.
Il ne s’agit pas de s’améliorer sans réfléchir car cela peut parfois conduire à des catastrophe.
Témoin cette histoire vraie :
Une entreprise implique ses collaborateurs dans des méthodes de résolution de problèmes. Plus de la moitié des personnels a été formé en ce sens et travaille dans des groupes d’améliorations. Des centaines d’idées sont produites et de nombreuses conduisent à des changements. Les améliorations sont ciblées sur la sécurité, sur la productivité, sur la qualité, etc.
Quelques mois plus tard, l’entreprise licencie 120 personnes ce qui représentent 20% de son effectif. Le motif est simple, il n’y a presque plus de commandes.
Que peut-on penser des actions d’amélioration qui ont été mises en œuvre ?
Qu’elles n’ont servi à rien puisque l’entreprise est en difficulté et qu’elle se sépare d’une partie de son effectif.
Que les efforts d’amélioration ont été portés sur des thèmes sans intérêt pour la survie de l’entreprise.
Que l’amélioration aurait du être centrée sur la recherche de marchés.
Que l’amélioration pour le plaisir ne sert à rien.
Alors ?
Si nous considérons que les entreprises sont devenues semblables à des organismes vivants, c'est-à-dire complexes et intelligents, elles doivent en permanence s’adapter à leur environnement. Cette adaptation consiste à évaluer les risques générés par l’environnement (technologiques, économiques, réglementaires, etc.) et à mettre en place des structures de veille. Puis, en fonction des risques identifiés, l’adaptation consiste à changer des pratiques et à coller aux variations de l’environnement.
En fait l’amélioration ne consiste pas à faire toujours les choses mieux qu’avant ─ en management de la qualité, cela s’appelle la surqualité ─ mais à dépenser l’énergie juste nécessaire (efficience) à satisfaire aux contraintes de cet environnement. A répondre le juste nécessaire aux clients (à peine un peu plus que les concurrents), à répondre le juste nécessaire aux exigences de santé, de sécurité et de préservation de l’environnement.
En fait l’amélioration est tout simplement synonyme d’adaptabilité ou mieux encore d’intelligence des organisations.

Confondant, non ?

mardi 1 décembre 2009

Mérôme me dit :

A propos du message du 21 novembre relatif au bouquin de Christophe Dejours, Mérôme (dont le blog est affiché en haut et à gauche de l'écran) me dit (je cite) :

J'ai l'impression que pas mal d'auditeurs et de qualiticiens ne se rendent pas tout à fait compte des impacts quotidiens des méthodes qu'ils prônent aux entreprises.

Dans la théorie, j'arrive à comprendre, et même à adhérer à l'idée d'amélioration continue. Dans la pratique, en tout cas celle que je connais, cela ne peut se faire que sous la pression des employés, sauf à ce que la Direction s'implique très fortement et je n'ai pas l'impression que c'est souvent le cas.

Y a-t-il des exemples d'entreprises qui perdent leur certification ISO ? Peu, je crois.
Par contre, de nombreux employés "subissent", eux, les "pistes de progrès", "points d'améliorations" et autres métaphores positives qu'on (auditeur) utilise pour faire semblant de ne pas être méchant.


C'est extrêmement vrai cher Jérôme et il est dommage en effet que l'amélioration soit perçue comme une corvée. Je sais que l'amélioration est signe de changement et que le changement signifie effort et angoisse de ne pas réussir une nouvelle tâche ou une nouvelle manière de travailler. Cependant, j'aimerais imaginer que chacun à son poste éprouve du plaisir à travailler différemment, éprouve du plaisir à sortir de la routine d'un boulot répétitif, éprouve du plaisir à servir un peu mieux celle ou celui qui utilise les fruits de notre propre travail, qu'il soit un client interne ou un client externe, éprouve du plaisir à la performance qui n'est un mot aussi vilain que cela. J'ai, un jour, eu l'occasion de voir bosser des pâtissiers dans leur laboratoire (une pâtisserie réputée) et bien je t'assure que les compagnons étaient de véritables virtuoses de leurs métiers. Ils travaillaient très vite (pour que la pâtisserie que l'on achète ne soit pas hors de prix) et très bien pour que ladite pâtisserie soit excellente à déguster ou à goinfrer selon le tempérament (moi, c'est plutôt la seconde catégorie).
Comment faire ?
Comme disait mon copain William : That is the question !

Vive les pâtissiers.