lundi 30 janvier 2012

Management : dis papa, c'est quoi la stratégie ?


  • Dis papa, c'est quoi la stratégie ?
  • Par exemple, c’est continuer à tirer sur l’ennemi pour faire croire que tu as encore des cartouches.

Extrait d’un manuel d’éducation militaire du début du vingtième siècle (celui où on a perdu quelques guerres).

vendredi 27 janvier 2012

Audit interne : piste ou réflexion d'amélioration ?


Lorsqu’un constat d’écart apparait, il faut poser la question magique que vous connaissez bien maintenant et qui est :

  • Qu’en pensez-vous ?

Elle est utile pour que l’audité prenne conscience de l’écart ou du problème en question et elle permet de le préparer mentalement à s’engager dans une promesse d’amélioration.

La question qui suit, après quelques secondes de silence utiles pour cette prise de conscience, est la suivante (vous la connaissez aussi) :

  • Que comptez-vous faire ?

Si vous êtes en face d’une personnalité délicate (un manager de haut niveau ou un réfractaire par exemple) vous pouvez amener la piste d’amélioration d’une autre manière, plus douce, avec une suggestion. Au lieu du « Que comptez-vous faire ? » un peu abrupt, on demandera plutôt :

  • N’y a-t-il pas ici une piste de réflexion ?

Ou bien encore :

  • N’y a-t-il pas là une réflexion à mener ?

Délicatesse et diplomatie sont deux qualités de l’auditeur bienveillant, vous le savez.

jeudi 26 janvier 2012

Management : la transversalité des résolutions de problèmes.


Il me semble que j’ai déjà évoqué ce sujet mais comme je suis souvent confronté à de telles situations, ce radotage est, me semble-t-il, nécessaire. Les problèmes subis et constatés par des responsables de processus ou de fonctions ne peuvent être traités et résolus par ces seuls et mêmes responsables. En effet (c’est le cas de le dire) s’ils en endurent les effets dans leurs domaines de responsabilité, les causes sont toujours issues pour partie d’autres secteurs que celui dans lequel ils exercent leur chefferie.

La résolution de ces problèmes (le traitement des causes) dépend donc du bon vouloir des chefs en amont lesquels s’en foutent royalement la plupart du temps puisque les conséquences ne les concernent pas et qu’ils ont d’autres chats, comme on dit, à fouetter.

Bref, une organisation transversale consisterait à donner aux responsables qui subissent les effets d’un problème l’autorité sur ceux qui en sont la cause. Cette autorité permettrait de les associer (obligatoirement) à la résolution desdits problèmes. D’autant plus que parfois, les niveaux hiérarchiques de ceux qui subissent sont inférieurs à ceux qui provoquent.

Il faudrait en quelque sorte instituer une hiérarchie des clients internes sur les fournisseurs internes.

C’est pas de la transversalité ça ?

lundi 23 janvier 2012

Management : dis papa, c'est quoi une revue de direction ?


  • Dis papa, c'est quoi une revue de direction ?
  • C’est une analyse de l’efficacité de l’organisation que ton patron te demande de préparer, de faire, d’animer et d’en consigner les résultats dans un compte rendu qu’il signera si cela ne le dérange pas trop et si tu ne sais pas imiter son paraphe pour lui faire gagner du temps.

vendredi 20 janvier 2012

Mesure des perfomances : le système VOR.


Comme j'étais un peu dans le jus cette semaine et que je n'ai rien écrit, je me fends d'un message un peu plus long que d'habitude pour me rattraper.

Pour optimiser les revues de performance, c'est-à-dire les revues dans lesquelles on compare les résultats aux prévisions, on peut mettre en place un système de surveillance de type VOR (Vert, Orange, Rouge). Il faut pour cela évaluer les tendances des écarts. Entre deux périodes consécutives, on observe si les résultats vont dans le sens d’une amélioration ou dans le sens d’une dégradation.

Nous avons quatre cas de figure possibles :

  • Cas N°1 : Les résultats sont en dessus des objectif (des cibles) fixés et s’améliorent ou sont stabilisés : feu vert.
  • Cas N°2 : Les résultats sont en dessus des objectif mais se dégradent : feu orange.
  • Cas N°3 : Les résultats sont en dessous des objectifs mais s’améliorent (parce que l’on a pris de bonnes corrections lors de la précédente période) : feu orange.
  • Cas N°4 : Les résultats sont en dessous des objectif et se dégradent : feu rouge.

Lorsque le feu est vert (Cas N°1), le manager passe sur le processus sans poser de question puisque tout va bien.

Lorsque le feu est à l’orange (Cas N°2), on s’arrête et on s’assure que des décisions ont été prises par le pilote (ou le responsable) du processus concerné pour corriger la dérive. Bien entendu, le pilote devra avoir accompagné les chiffres qu’il remonte à la direction générale d’une information sur les actions prises. Ou bien s’il est présent à la revue, il en informe le manager à ce moment là. Il faut garder une trace de ces décisions afin de s’assurer ultérieurement qu’elles ont produit l’effet escompté.

Lorsque le feu est à l’orange (Cas N°3), on s’arrête et on s’assure que l’amélioration va se poursuivre dans le temps jusqu’à ce que les objectifs prévus soient à nouveau atteints. Le pilote a fourni quelques informations en ce sens.

Lorsque le feu est au rouge (Cas N°4), on s’arrête et on s’assure (si la période précédente était verte) que des actions pour corriger cet écart ont été prises (cas analogue au N°2) et on s’assure que ces actions sont pertinentes. Le pilote est présent et commente les actions. Il ne faut pas se contenter d’expliquer les raisons des écarts, ce qui se fait fréquemment. Cette explication n’a aucune valeur si elle n’est pas suivie par une description des actions prises pour agir soit sur les causes soit sur les effets. Les pilotes sont payés en principe pour prendre ces décisions et corriger des écarts.

Si la période précédente était orange ou déjà rouge, la situation est plus grave et mérite que les participants à la revue examinent dans le détail les actions prises et décident d’actions ou de réflexions plus conséquentes pour palier au problème constaté.

vendredi 13 janvier 2012

Audit interne


Il arrive que des questions ouvertes génèrent des réponses approximatives et non factuelles qui masquent souvent quelques misères et dont un auditeur ne peut pas tirer grand-chose. Par exemple :

  • Quelle est votre politique d’achats.
  • Nous devons acheter les meilleurs produits aux prix les plus avantageux du marché afin d’améliorer la qualité de nos propres produits et en réduire les coûts de production.

Tout ce blabla cache, vous vous en doutez, une absence de réelle politique d’achats.

Vous supposez en conséquence qu’il y a un fil à tirer et vous amorcez avec des concrètement » à répétition.

  • Concrètement, quelles dispositions mettez vous en œuvre pour choisir vos fournisseurs ?
  • Concrètement, quels critères utilisez-vous pour les sélectionner ?

Etc.