vendredi 27 mars 2015

Performance : indicateur de moyens ou de résultats ?



Dans cette collectivité, les indicateurs de performance téléphonique sont au beau fixe. Les gens décrochent rapidement et répondent à plus de 90 % des appels. Ces informations sont contrôlées par l’opérateur qui apporte ce service.

Doit-on dès lors conserver cet indicateur puisqu’il montre de bons résultats. Oui car il permet de surveiller un facteur clé de performance et de satisfaction des clients et on peut le garder pour s’assurer qu’il n’y a pas de dérive. Cependant, attention de ne pas l’utiliser comme un indicateur unique de performance. C’est un indicateur de moyens (il ne devrait pas être le seul) qui ne mesure pas une finalité.

Pourquoi ?

Parce que si tu décroches à la seconde sonnerie pour dire "crotte" à tes clients (usagers), tu es dans ton objectif d'indicateur de moyens mais tes clients ne seront pas très contents (à mon avis). L'indicateur de résultat (de finalité) pourrait être par exemple de répondre à la commande (à la demande) de ton client (prise par téléphone) et de la lui envoyer dans les délais promis dans ton catalogue.

Faut tout t'expliquer !
    

mardi 24 mars 2015

Lean Management : Est-ce dangereux pour la santé ?

Un message pour Laurent que je n'arrive pas à joindre en direct et qui m'a adressé la question suivante : 
"Canal +, via son émission Spéciale Investigation, a dressé un portrait très négatif du Lean management. Les méthodes ne seraient pas adaptées à toutes les entreprises. Avez-vous pu voir ce reportage ? Qu'en avez-vous pensé ? "
Je n'ai hélas pas vu ce reportage mais il m'a déjà été donné de lire des critiques sur le sujet. En général, les gens qui attaquent ce concept ne le connaissent pas bien et le voient comme un mode de travail forcené qui aliène les personnels concernés.
Le lean Management, c'est une organisation de travail intelligente qui, entre autres, élimine toutes les activités qui n'apportent rien à celui qui bénéficie des produits ou des services vendus ou fournis. Cela permet de produire au moindre cout ce qui est attendu par le client ou l'usager. De ce fait aucune entreprise ne peut échapper à ces excellents principes. 
A-t-on le droit de travailler sans réfléchir, en faisant n'importe quoi, sans souci du client et de ce qu'il paie et mettre plus de temps qu'il n'en faut à faire quelque chose ?
Un des grands principes du Lean consiste à donner du pouvoir aux travailleurs, à ceux qui bossent dans les processus de réalisation car c'est sur le terrain que se créé la richesse. Ils décident eux mêmes de leur manière de travailler dans le cadre d'objectifs acceptés. La hiérarchie est réduite au minimum vital. On rejoint ainsi de bons principes de l'holacratie, mode de gouvernance performant et respectueux de l'humain qui émerge depuis quelques années.  
   

Lean Management : les flux tiré en RH.



Un des principes de base du Lean Management est la production en flux tiré. On organise la production à partir des quantité vendues aux clients et on fabrique uniquement pour remplacer ce qui a été vendu. Autrement dit, on fabrique un peu de tout tous les jours. Ces principes ont donné naissance à toutes les techniques visant le zéro stock (SMED, Kanban, production en lignes, etc.).
Ces pratiques doivent en principe remplacer les productions en flux poussé, lesquelles sont planifiées selon des prévisions de ventes (et non un remplacement de ventes réelles) qui par définition sont fausses (sauf si tu es capable de prédire l’avenir avec une meilleure acuité que nos dirigeants politiques).
En ce qui concerne l’approche processus, c’est idem. Il faut, lorsque c’est possible, remplacer les prévisions par une production de ce qui est attendu par le client. Je prends l’exemple d’un processus RH (plus complexe à organiser avec une approche processus parce que c’est un support). On explique aux personnels que les demandes de formations sont faites en octobre (par exemple) puis examinées en novembre puis en fonction du budget, validées ou invalidées pour certaines en décembre. Les personnels en question doivent donc s’inscrire dans un protocole qui est déterminé à l’avance (flux poussé). Il y a tout un tas de bonnes explications : les budgets, l’organisation des RH qui groupent les demandent pour optimiser le temps de travail ( !), etc. 
Mais de remise en question, point nenni.
Est-ce que  la planification des formations est incontournable ? Je te vois sauter en l’air et sortir le sacrosaint PDCA de ton sac. On peut tout à fait planifier un budget comme d’habitude mais ensuite traiter les demandes au fil de l’eau. Parce qu’aujourd'hui, une formation prévue en octobre de l’an A pour être réalisée en septembre de l’an A+1 n’est peut-être plus nécessaire à ce moment-là. Avec l’approche actuelle, on constate certaines aberrations telles qu’un refus de formation sous prétexte qu’on n’a plus de tunes (budget épuisé ou dépassé).  .
Alors ?
Innover c’est rompre avec les habitudes.
Tu es pour le changement dans la continuité ?
Ah bon !
   

jeudi 19 mars 2015

Lean Management : l'analyse des modes opératoires.



Si on était malins et en recherche de performance, on devrait faire de l’analyse des modes opératoires partout et dans tous les processus surtout et y compris dans les processus de support qui ne pratiquent que rarement ce genre de réflexion. Voilà un bon sujet pour toi qui souhaite faire des audits internes Lean. 
Et voilà un bon principe (l'audit interne) à appliquer dans une démarche de Lean Management.
La question de démarrage que tu poseras sera la suivante :
- Y a-t-il une analyse des modes opératoires et des critères de valeur ajoutée des tâches ?
Comme cela a été évoqué un peu plus haut, l’analyse des modes opératoires devrait être un outil universel pratiqué dans tous les processus et à tous les niveaux. Il n’est pas possible de simplifier des tâches sans passer par une phase préalable d’analyse. Tu t’assureras bien entendu que l’analyse en question est réalisée par les personnels concernés et non par des spécialistes des fonctions de méthodes ou d’organisation. Cela nécessite que tous les salariés soient pour le moins sensibilisés à ces outils et que les agents de maîtrise et les cadres soient eux-mêmes formés afin de piloter les analyses et les actions de réduction des tâches sans valeur ajoutée.
Tu commences bien entendu par définir ce qu'est une activité sans valeur ajoutée et ensuite tu passe en revue toutes les activités internes. 
Je t'expliquerai.