dimanche 30 décembre 2012

Bonne année.

Il parait qu'il suffit de se faire la bise sous le gui en se souhaitant une bonne année pour que ces bons vœux se réalisent. Hé bien c'est fait ! Sauf la bise mais pour cela, c'est à vous de jouer.

Bonne et heureuse année 2013 et à bientôt.
 

lundi 24 décembre 2012

Une bonne année prochaine !!!

En cette fin d'année, une petite pose s'impose comme on dit sur les autoroutes et à propos, sur la route du futur, je vous souhaite un bon voyage en 2013, pas trop sinueux, ombragé et clair. Soyez bien accompagnés d'amis et de proches que vous aimez. Vivez ces douze prochains mois avec de la joie de la curiosité et des belles émotions. Profitez de la vie et comme disait le poète (c'est pour paraitre cultivé) cueillez dès aujourd'hui, etc.
Et pour attendre notre prochaine rencontre en début janvier, une petite blague de circonstance que j'adore :
"A l'école, on nous apprend le passé simple mais on ferait mieux de nous apprendre le futur compliqué."
 Bonnes fêtes et à bientôt.

dimanche 23 décembre 2012

Audits internes : l'auditeur est un photographe.



Un audit est la photographie d’une actualité, d’une situation d’aujourd'hui. On photographie le présent qui devient très rapidement du passé. Or le passé ne nous intéresse pas. Ce qui nous intéresse est le futur. Comment allons-nous réagir devant telle ou telle situation mise en évidence lors de l’audit ? Il ne s’agit pas de faire des procès contre les audités qui n’appliquent pas les règles. Il s’agit de les encourager à améliorer leurs domaines. La bienveillance sert à cela. La finalité d’un audit n’est pas le constat (le rapport). C’est l’action qui s’ensuit. Tout doit être fait pour encourager l’action d’amélioration.
   

mercredi 19 décembre 2012

Processus : la prise de décision (saison 2)



Pour faire suite à l’exemple traité dans le dernier message, la règle de décision peut être la suivante :

On attribue à un processus habilité (celui dont c’est le métier) une donnée de sortie de type « décision ». Par exemple une décision d’investissement ou de livraison. Pour que cette donnée de sortie soit pertinente, la responsabilité du pilote du processus concerné est de chercher les éléments dont il a besoin pour cela. Il les cherchera soit dans ses propres ressources soit comme données d’entrées (en provenance d’autres processus).

C’est comme dans un processus de laverie par exemple. On définit d’abord les caractéristiques des données de sortie  (le linge propre) avec l’exigence de propreté, le taux d’humidité, le repassage, le pliage, l’emballage, etc. Puis on s’adresse aux processus en amont pour déterminer les données d’entrée. Par exemple le type d’eau (dureté), le type de lessive, l’adoucissant, etc.

La maitrise d’une donnée de sortie nécessite une maitrise des opérations internes mais aussi une maitrise des éléments entrants. 
Vous n'avez rien compris ?
Cela ne m'étonne pas de vous.
Bon allez, on mettra cela sur le compte de la fatigue accumulée cette année.

dimanche 16 décembre 2012

Processus : la prise de décisions.



Dans cette entreprise, il y a deux directeurs commerciaux qui vendent deux gammes de produits différents et des commerciaux responsables de secteurs géographiques déterminés qui  vendent les deux gammes de produits. Il existe des problèmes de priorités de livraison car comme tout est toujours urgent, les commerciaux font pression sur le processus logistique pour favoriser leurs clients. Et du coup, tout le monde commande ce qui n’est pas, vous le savez à la maison, une bonne technique. Il faut nommer un responsable qui aura le souci de ces expéditions. Le souci se traduit par l’envie de bien gérer les livraisons chez les clients. Cette responsabilité doit être attribuée au pilote du processus logistique qui fait alors son travail (Livraison selon plannings établis). En cas de conflit entre deux commerciaux, c’est à lui de s’adresser aux deux directeurs pour qu’ils règlent le problème et lui appliquera ensuite la décision prise. Si les deux directeurs ne peuvent se mettre d’accord, c’est encore à lui de s’adresser à l’instance suprême, en l’occurrence le directeur général, lequel départagera alors les protagonistes et le pilote appliquera la décision. J’ai l’air de chipoter avec cette organisation mais en règle générale, un responsable n’est pas toujours habilité à décider dans tous les cas. Cependant, il doit avoir le souci (et l'autorisation) de régler les problèmes qui concernent ses données de sorties autrement dit dans ce cas évoqué ci-dessus, ses livraisons.
    

jeudi 13 décembre 2012

Management : connaitre une fonction via sa finalité.



Aujourd'hui que les organisations fonctionnent (devraient !!) dans le mouvement, dans le changement permanent et dans l’innovation constante, ne pourrait-on pas approcher une fonction au travers de l’expression de sa finalité et se passer des descriptifs d’activités qui n’apportent rien puisque l’exhaustivité du contenu d’une fonction n’est plus de mise ?

Pourquoi ne pas s’ajuster et profiter des concepts de management systémique pour modifier nos habitudes en la matière. Un processus doit s’appréhender d’abord par sa finalité.

Un système (ou un sous système) est caractérisé par sa finalité. Lorsque cette finalité est parfaitement définie (à ne pas confondre avec un objectif), le système se structurera en continu pour répondre à cette finalité. Elle constitue, comme le souligne D. GENELOT (« Manager dans la complexité » paru chez INSEP Editions), un « attracteur de comportement ».

Ensuite, un système (ou un processus) répond à cette finalité en actionnant ses ressources internes et en produisant des « livrables », autrement dit des éléments sortants, autrement dit des résultats. Il est donc plus judicieux de décrire un processus (ou une fonction) à partir de la liste (qui peut être exhaustive celle là) des résultats de ses activités. On approche ainsi une fonction à travers la connaissance de ce qu’elle produit et non pas à travers la connaissance (impossible aujourd'hui à décrire) de ses activités.

On ne rigole pas aujourd’hui n’est-ce pas ?
   

lundi 10 décembre 2012

Management : réduire les fonctions support



Un lecteur attentif me demande à juste titre de lui faire savoir comment réduire les ressources des fonctions support.
Bien
Une histoire d’abord pour introduire la proposition.
Autrefois, dans les entreprises de production, les ouvriers n’étaient pas autorisés à contrôler leur propre fabrication. Ils laissaient cette tâche aux contrôleurs, anciens ouvriers expérimentés la plupart du temps. Il n’était pas admis dans cette triste époque de valider la qualité de son travail. On ne pouvait être disait-on, à la fois juge et partie.
Aujourd'hui que la révolution de l’autocontrôle a eu lieu, les contrôleurs ont pratiquement disparu de la surface de la terre en tous cas de la surface nationale.
Lorsqu’un ouvrier contrôle son propre travail, il est plus efficace (plus rapide) que lorsqu’un contrôleur effectue la même tâche. Sans compter que le risque d’erreur est plus faible dans le dernier cas puisqu’il y a alternance d’activités et donc moins de monotonie et donc plus d’attention.
Cette révolution (ma proposition) consiste donc à rendre aux opérationnels une partie des tâches affectées habituellement aux fonctions support. 
A quand la révolution de la qualité ?
C’est fait ?
Bon alors à quand la révolution de la santé et de la sécurité au travail ?
C’est fait aussi ?
Bon alors à quand la révolution de la gestion des ressources humaines ?
Ah ah !!!
Vous ne répondez pas hein ?
Pour bientôt ?
Je suis rassuré.