mardi 28 juin 2011

Management : efficience des organisations.


Une jolie phrase entendue pour parler d’efficience dans les organisations :
« La meilleure intelligence de l’euro investi »
- C’est du pipeau ?
Peut être mais c’est bien dit n’est-ce pas ?

Sur ce, je pars quatre jours au pays de la lavande. la vie est dure !!

lundi 27 juin 2011

Management : réactivité et subsidiarité.


Dans les entreprises, nous recherchons tous la souplesse, la réactivité, d’aucun utilisent le terme d’agilité. Comment une entreprise dans laquelle toutes les décisions sont prises par les chefs et très souvent par des grands chefs, comment cette entreprise peut-elle être réactive ? Chaque fois qu’un problème survient, il faut en informer le chef qui réfléchit et informe ensuite son propre chef, chaque chef soumettant un projet de solution à la validation de son supérieur lequel décide (après avoir consulté l’instance suprême pour éviter de se faire démolir si la solution n’est pas la meilleure). Lorsque vous avez une décision à prendre dans ce type de structure, surtout, ne vous laissez pas aller à vos croyance de super héros, à votre imagerie populaire de l’homme d’action qui décide et qui réagit comme l’éclair. Pensez que vous avez une chance sur deux de vous tromper et en conséquence de vous faire saquer. Commencez par mouillez autant de monde que vous pouvez dans la prise de décision. D’abord parce que cela fait plaisir à votre N+1 d’être consulté par ses sbires et ensuite, si la décision est mauvaise et qu’on vous la reprochera, vous pourrez toujours arguer que vous l’aviez l’assentiment de votre chef bien aimé. Naturellement, si la décision est bonne, n’espérez pas avoir de louanges. Tout le mérite revient à celui qui vous dirige. C’est dans la nature des choses et vous le savez parfaitement.

samedi 25 juin 2011

Audit interne : ne dites pas...


Entendu dans la bouche d’un auditeur à et proscrire de vos questions :
- Vous n’avez jamais pensé à … ?
- Vous n’avez jamais débattu de ce problème ?
Ce sont des questions orientées d’un donneur de leçon qui mettent mal à l’aise car elle sous entendent que les audités ne sont pas très professionnels.
- Qu’en pensent vos cadres ?
Ce que pensent les gens à propos d’une situation ou d’une thématique ne peut être utile puisque par définition, il s’agira d’un jugement et non d’un constat de fait.
- Tout s’est bien passé ?
Il est rare que l’on vous réponde par la négative et, comme aurait dit ma chère grand-mère, c’est un coup d’épée dans l’eau.

mercredi 22 juin 2011

Qualité : les procédures, c'est pas simple à mettre en oeuvre.


On trouve encore (c’est vrai je le jure) des gens qui pensent que le simple fait d’écrire une bonne pratique élimine des problèmes ou des risques de problèmes. Ces organisateurs (amateurs) formalisent des procédures et les font signer par les personnes intéressées pour être certains qu’elles les ont lues et qu’elles vont les appliquer.
Ils s’étonnent après (en toute sincérité) que les problèmes perdurent ou que des catastrophes se produisent.
- Je ne comprends pas, s’exclament-ils, ils ont eu la procédure et ils l’ont même signée !
Alors, comment se fait-il, si cette façon d’agir était vraiment efficace, comment se fait-il que l’on ne procède pas ainsi pour des procédures majeures telles que celles relatives à la sécurité incendie ?
Hein ?
Pourquoi fait-on des exercices régulièrement (et fréquemment) pour être sûr que les choses se dérouleront comme prévu ?
Hein ?
Si une procédure est nécessaire, il faut accompagner sa mise en œuvre par de la formation, par de la vérification régulière et par des exercices fréquents pour celles qui concernent les situations d’urgence.
C’est comme ça et pas autrement aurait dit ma chère grand-mère !

lundi 20 juin 2011

Management : détecter des potentiels de managers.


Je vais enfoncer une porte, comme on dit, ouverte avec la phrase suivante :
Les individus performants constituent la clé des organisations performantes.
- Pardon, les nuls ont le droit de vivre et de travailler aussi, me dites-vous ?
Bien sûr mais pas à des postes importants et qui présentent des risques.
Quand vous cherchez un artisan pour réparer votre voiture, pour installer une chaudière dans la maison ou pour soigner le petit dernier (un artisan médecin s’entend !), vous ne frappez pas à la première porte venue. Vous vous renseignez soigneusement sur les compétences et sur la réputation de ceux à qui vous allez confier votre sécurité, votre confort ou votre progéniture.
Les postes de managers sont des postes à risques. Or, vous avez peut être dans votre organisme des éléments à forts potentiels que vous n’avez pas remarqués parce que l’effectif est nombreux et surtout parce que vous n’avez pas que cela à faire, non mais !
Pourquoi ne pas détecter ces futurs managers lors des entretiens individuels annuels ?
- Cela se fait déjà me dites-vous, j’invente l’eau tiède ?
Oui je sais mais ce que je disais ne vous concerne pas. C’est pour les autres, ailleurs.
Par exemple, dans une autre entreprise que la vôtre, on pourrait établir une liste des qualités requises et porter une appréciation (transparente cela va sans dire) sur chacun des collaborateurs.
Par exemple (On n’est pas obligés de partager mes goûts bien évidemment) :
• Ceux qui sont curieux et qui s’intéressent à tout.
• Ceux qui sont d’humeur égale.
• Ceux qui acceptent les boulots merdiques sans rechigner (ben oui, yen a !).
• Ceux qui aiment le changement.
• Ceux qui ont de bonnes relations avec les collègues.
• Ceux que l’on écoute alors qu’ils ne sont même pas chefs.
• ….
• ….
Je laisse quelques lignes vides pour que vous travailliez un peu vous aussi.
Ya qu’moi qui bosse dans c’te boutique !

vendredi 17 juin 2011

Audits internes : vous avez dit "bienveillance" ?


Un auditeur bienveillant n’est pas un gentil imbécile qui ne voit rien et qui ne comprend rien. Il ne conclut pas un audit en affirmant que tout va bien, que le monde est merveilleux, que les personnes rencontrées sont admirables d’abnégation et de conscience professionnelle, qu’il n’y a rien à signaler et qu’il n’a jamais, de sa longue vie d’auditeur, rencontré d’organisation aussi parfaite que celle-ci.
Il doit simplement faire part de tous les problèmes, dysfonctionnements, écarts avec les modèles et métas modèles constatés sans nuire aux personnels audités. Tâche difficile s’il en est puisque par définition et par postulat, aucune organisation n’est parfaite (loin de là). Il doit en conséquence agir et se comporter de manière à indiquer (et à faire prendre conscience) de qui peut (de ce qui doit) être amélioré. Il dit tout, mais sans que cela soit interprété comme un signe d’inaptitude ou d’insuffisance professionnelle.
Vous aimez passer pour des incompétents au travail vous ?
Non ?
Hé ben les audités n’aiment pas trop non plus !

mercredi 15 juin 2011

Processus : l'échelle idéale d'une cartographie.


Le sujet de notre causerie d'aujourd'hui abordera la notion de la, comme on dit, « granulométrie ». Lorsque l'on met en place une approche processus, il faut décider du niveau de détail que l’on souhaite montrer dans une cartographie. Cette question se pose surtout aux grosses structures et l’on entend parfois de la bouche de certains auditeurs qu’un organisme a trop de processus dans sa cartographie. C’est une remarque parfaitement idiote. Le nombre de processus dépend de la taille et de la complexité de l’organisation. Si vous habitez dans un village d’une centaine d’âme, la carte qui représente votre village sera simple et tiendra certainement dans une page 21 X 29.7.
Si vous habitez Paris, le plan de la ville est présenté par arrondissement et encore, pour certains d’entre eux, il faut deux pages. Il ne viendrait pas à l’idée d’un touriste d’affirmer qu’il y a trop de pages dans le guide qu’il consulte pour se repérer.
Si vous voulez comprendre le fonctionnement d’une amibe (certains auditeurs fonctionnent certainement sur ce modèle) vous n’aurez pas besoin d’une douzaine de planches illustrées. En revanche, si vous faites le même exercice avec un être humain comme vous et moi, la douzaine de planches ne sera pas suffisante (pour moi en tous cas).

Alors, arrêtons de donner un avis sur la taille et la complexité d’une cartographie.
Faut c’qui faut, c’est tout !!

lundi 13 juin 2011

Management : la méthode "sandwich" utilisée en réunion.


Dans cet établissement (une maison de retraite), la directrice commence toujours ses réunions avec ses collaborateurs en rappelant ce qui fonctionne bien. Puis elle passe à l’inventaire et aux traitements des problèmes du moment. Enfin elle termine sur une note positive en remerciant les participants de leur implication dans l’amélioration.
On retrouve la méthode sandwich, chère aux auditeurs internes et utilisée lors des bilans d’audit en réunion de clôture :
• Une couche de points forts ;
• Une couche de pistes d’amélioration ;
• Une couche de points forts.
Le message subliminal est en conséquence le suivant :
Tout va bien, il y a du boulot, mais tout va bien

vendredi 10 juin 2011

Audit interne : auditeur sachant ou non ?



Oui, j’y reviens, l’auditeur interne n’est pas un sachant mais je vois à votre sourire en coin que vous vous posez une question métaphysique à son propos. Je le sais d’autant plus que l’un de vous (anonyme hélas car son commentaire m’a bien fait marrer) m’a fait une remarque en ce sens. Il me dit en substance :
- Si je ne sais rien faire, combien puis-je facturer à mes clients si par le plus grand des hasards ils me font travailler (il doit être consultant comme moi je suppose) ?
Bien vu ! Je n’étais pas assez clair et je voulais bien entendu parler des métiers de l’entreprise. Il n’est pas forcé de les connaitre pour faire un bon travail d’auditeur.
Je reviens donc à la question qui taraude les esprits :
- Mais alors, que sait-il faire cet auditeur interne, ce candide bienveillant ?

Il connait (et il sait les mettre en œuvre) les principes d’une organisation excellente. Voilà ce qu’il connait.

Il sait que tout système humain existe pour être au service des autres et, en conséquence que tout organisme doit avoir une finalité sociétale.
- Il posera des questions pour comprendre cette finalité avec ses buts et ses objectifs à atteindre.

Il sait que tout organisme doit fonctionner pour satisfaire ses parties prenantes.
- Il posera des questions sur la connaissance de ces parties prenantes et sur leurs exigences (pour les initiés, les métas modèles).

Il sait que tout organisme fonctionne dans un milieu hostile et contraignant.
- Il posera des questions sur les risques que les objectifs ne soient pas atteints et sur les dispositions mises en œuvre pour réduire ces risques.

Il sait que tout organisme est imparfait et de ce fait, n’est jamais parfaitement en phase avec ce qu’il doit faire.
- Il posera des questions sur les méthodes mises en œuvre pour mesurer la performance en regard des exigences des parties prenantes.

Il sait que tout organisme de dégrade naturellement dans le temps (pour les initiés, c’est le second principe de la thermodynamique).
- Il posera des questions sur les méthodes mises en œuvre pour assurer une dynamique intelligente de l’amélioration.

Il ne connait pas grand chose effectivement mais ce « pas grand-chose » est l’essence même du concept de l’organisation efficiente.
On s’en fiche du métier exercé.
C’est partout pareil !

mercredi 8 juin 2011

Processus : activités et données de sortie (fin (provisoire)).


Ah, dernière chose, vous constaterez aussi que j’ai décrit un processus sans entrer dans la manière dont il fonctionne. Je ne me suis pas posé la question de savoir comment il fallait remplir la machine à laver, ni la mettre en route, ni la régler, ni l’arrêter, ni sortir le linge.
Je n’ai pas, comme le font habituellement (à tort) ceux qui entrent dans une démarche d’organisation, commencé par écrire dans le détail toutes les pratiques de travail.
Ce n’est pas le problème des clients. En revanche, si vous êtes le chef de la machine (ou le pilote de ce processus), cela peut être utile mais chaque chose en son temps comme disait ma chère grand-mère et nous verrons cela plus tard.
Un processus existe parce qu’il remplit une mission. Il produit quelque chose pour des clients qui en ont besoin. En conséquence les données de sorties doivent correspondre à ce besoin et bien entendu les clients doivent être connus ou identifiés. Il doit y avoir un accord entre ce que le processus produit (ses données de sorties) et ce que le client du processus souhaite. Il doit y avoir une sorte de contrat même si celui-ci n’est pas formalisé.

J’oubliais. Un lecteur m’écrit :
- J’ai un peu de mal à distinguer les ressources des données d'entrée ?
D’abord, ce n’est pas grave et ensuite vous pouvez faire le distinguo entre les deux familles d’éléments en vous disant qu’une ressource ne subit généralement pas de transformation (hormis une usure normale et naturelle), c’est le cas des équipements, des infrastructures et des individus qui travaillent.

lundi 6 juin 2011

Management : pouvoir ou devoir ?


Entendu lors d’un entretien entre un manager et un agent (employé) d’un service qui se plaint de ras-le-bol professionnel :
- Faites ce que vous pouvez !
Est-ce un discours de chef ?
Le leader devrait en principe motiver ses troupes
Lorsque je porte ma bagnole au garage pour une révision, je ne dis pas au garagiste : « Faites ce que vous pouvez et envoyez moi la note ».
Lorsque que je fais repeindre mon salon par un artisan, je ne lui dis pas : « Faites ce que vous pouvez ».
Ben non, c’est moi qui paie !
Je leurs dis, faites ce que vous DEVEZ !

Bien entendu, il faut que l’on respecte le salarié.
Bien entendu, il faut qu’on l’écoute et qu’on lui reconnaisse une fatigue.
Bien entendu, il faut qu’on soit attentif à un excès de stress et qu’on l’aide si nécessaire.
Mais le rôle d’un manager est aussi (d’abord) de faire respecter la règle.
Si un employé a l’autorisation de son chef de faire ce qu’il peut, il y a deux conséquences possibles :
Soit ce sont ses collègues de travail qui feront le boulot à sa place (pourquoi pas si ce sont eux qui le proposent et si cela ne dure pas trop longtemps).
Soit ce sont les clients qui sont mal servis (pour le même prix cela va sans dire).
Alors pas d’autorisation officielle à durée indéterminée de ne pas faire son travail correctement et consciencieusement. Ce n'est pas la bonne option, ni pour les collègues, ni pour les clients.
C’est dur de bosser, nous le savons depuis longtemps.
Pierre Dac disait : « Le travail n’est pas fait pour l’homme, la preuve, ça le fatigue ! »

vendredi 3 juin 2011

Audit interne : l'évaluation serait-elle un audit intelligent ?


Encore un problème de sémantique à propos des audits internes. Faut-il les nommer désormais, comme on le fait intelligemment dans les établissements sociaux et médicosociaux, « évaluations interne » ou bien perpétuer l’usage du terme « audit ». Nous autres qui nous ingénions depuis quelques années à pratiquer des audits bienveillants (et efficaces cela va sans dire), nous aimerions éviter la confusion. Un audit n’est pas un contrôle ni une vérification puisque par définition l’auditeur n’est pas un spécialiste du métier de l’audité (il vient d’ailleurs). Or il existe encore de nombreuses activités qui, sous l’appellation d’audit, sont en fait de vrais contrôles. Par exemple et pour en citer quelques uns, on peut évoquer les audits 5S (Rangement et propreté), les audits de poste, les audits d’hygiène, les audits de sécurité sans compter tous les formes d’audits de gestion et financiers. Pour les plus basiques, il s’agit de questionnaires avec des réponses prédéterminées telles que : « Conforme » ou « non conforme », « bon » ou « pas bon ».
Une évaluation (un audit intelligent) demande que l’auditeur fasse prendre conscience d’un écart (d’une non conformité) à l’audité de manière à ce que celui-ci s’engage dans une promesse d’actions d’amélioration. Ainsi, on a en principe un eu plus de certitude que ladite action sera mise en œuvre. L’auditeur n’est pas un expert, c’est un non sachant qui joue le rôle d’un (pas tout à fait) candide et qui pose des questions pertinentes. En fait, un auditeur (un évaluateur) est un expert en organisation (il maitrise le PDCA) et un expert en logique et bon sens.

mercredi 1 juin 2011

Processus : activités et données de sortie (suite).


Je reviens à l’exemple de la semaine passée en ce qui concerne le processus de lavage.

Vous avez compris que la question de la valeur ajoutée est primordiale car :
1- Les ressources coûtent :
• Le salaire de l’opérateur même si dans cet exemple vous ne prenez pas de salaire lorsque vous faites votre petite lessive personnelle.
• L’amortissement de votre machine à laver (c’est un cadeau de belle maman ? Il faut le compter quand même).

2- Les données d'entrée coûtent :
• Les kilowatts d’EDF.
• Le paquet de lessive.
• Le liquide bleu pour la bonne douceur agréable au visage comme dans la pub de la télé.
• L’eau.

- Qu’avez-vous en échange de ce coût ?
- En avez-vous pour votre argent ?
Bonnes questions à poser dans tous les processus de votre organisation.

Il faut bien entendu mettre en balance tous ces coûts avec la valeur ajoutée.
- Quelle est la valeur d’un vêtement rendu propre par une lessive ?
 Dans l’industrie où l’on fait un peu de profit, on estime :
1- Soit que cette valeur est calculée au coût des ressources mises en œuvre augmenté du coût des entrants avec, en plus, un petit pourcentage de marge. C’est l’approche « prix de revient » ;
2- Soit que cette valeur est évaluée en fonction de ce que le client est prêt à payer (en fonction de la marque, de la rareté, etc.). C’est l’approche « marché ».
 Dans le service public, en principe, la valeur est celle du coût de production et cela complique bien les choses mais ceci est (comme disait Rudyard Kipling), une autre histoire.

PS : Merci à Pascal pour le commentaire.