lundi 29 novembre 2010

Innovation : des huitres à toutes heures.


Nous approchons de la période des fêtes de Noël et les huitres commencent à angoisser.
Un Ostréiculteur de Vendée (je crois car j’ai vu un mini reportage en zappant à la télé un jour d’ennui (ce qui est assez rare)) a décidé de vendre ses huitres dans des distributeurs automatiques. Si vous avez une envie soudaine de ces mollusques à coquilles bivalves, et qu’il est 23 heures ou que l’on est dimanche après midi, vous vous rendez à l’endroit adéquat et vous introduisez dans l’appareil le nombre d’euros demandé et vous sortez une bourriche d’ostréidés que vous dégusterez seul ou avec vos amis qui ont débarqué sans prévenir. Il ne manque plus qu’un distributeur de vin blanc (un Muscadet de bonne qualité ou un Picpoul) mais celui là, il est dans votre cave, je ne suis pas inquiet pour vous.
Ce type de ventes est déjà connu (vidéo, pain, lait, etc.) mais l’appliquer le premier à ses produits est une forme d’innovation.
Non ?

samedi 27 novembre 2010

Audits internes : la reformulation.


La reformulation est une technique à utiliser sans modération dans les pratiques d’audit. Lorsque vous avez tiré un fil et que vous tombez sur un constat de problème ou d’écart ou de tout ce qui peut constituer une piste de progrès, vous marquez un temps d’arrêt et vous reformulez.
- Bon, si j’ai bien compris, les objectifs du trimestre ne sont pas atteints et vous n’avez pas engagé d’action pour corriger cette dérive ?
- Bon, si j’ai bien compris, les besoins en formation de monsieur Goldenburn ne sont pas identifiés.
Cela permet de faire prendre conscience du problème à vos interlocuteurs et notamment du témoin qui vous accompagne.
Ensuite vous enchainez avec les questions magiques que vous connaissez.
- Qu’en pensez-vous ?
Puis, quelques secondes plus tard :
- Que comptez-vous faire ?
Enfin, n'oubliez pas le :
- Puis-je noter cette suggestion d'amélioration dans le rapport ?
That's all folk.

mercredi 24 novembre 2010

Planification : l'approche Viking !


La planification est un facteur majeur de la performance d’une organisation. C’est d’ailleurs le premier quart de la roue de Deming (Plan). La nécessité de planifier ne date pas d’hier et j’en veux pour preuve un extrait du dialogue entre un prince Arabe et un Viking (bon, d’accord, c’est dans le film de John Mac Tiernan : « Le 13me guerrier ») :
Il s’agit de défendre une région qui est envahie par des hordes de mangeurs de chair humaine vivant dans des souterrains et sortant par les nuits de brouillard. Douze Vikings, aidés d’un treizième guerrier (vous avez compris le titre du film) décident de passer à l’offensive.
Le prince Arabe (Antonio Banderas) demande :
- Avons-nous un plan (une planification, un objectif, un modèle (ça, Antonio Banderas ne le dit pas, c'est moi qui l'ajoute pour le coté pédagogique de la chose vous aurez deviné tous seuls)) ?
Et le Viking de répondre :
- On les cherche jusqu’à ce qu’on les trouve et on les tue tous.
Simple mais on ne peut plus clair, non ?

mardi 23 novembre 2010

Innovation : un nouveau procédé de ventes


Entendu à la radio, il y a quelques semaines déjà, une publicité de Décathlon qui propose à ses clients la reprise de leurs vieux équipements pour les revendre d’occasion dans leurs magasins. Le produit des ventes serait ensuite échangé contre des bons d’achat (Décathlon bien sûr).
Ne serait-ce pas là une innovation dans les relations avec les clients ?
Oui n’est-ce pas ?
La reprise de matériels usagés (ou utilisés) n’est pas innovant en soi et quelques enseigne de troc la pratiquent déjà et en font un métier à part entière mais la mettre au service d’une enseigne et surtout générer de l’achats dans l’enseigne, ça c’est innovant.

dimanche 21 novembre 2010

Management : une formation utile.

Le cadeau du dimanche : une belle histoire.

Un chef de service est convoqué ce jour là par le directeur général de son entreprise. Il n’est pas bien dans ses, comme on dit, baskets car la semaine précédente, son service a fait une connerie qui a couté vingt mille euros à sa boutique. Comme c’est un type honnête, lorsqu’il est devant son patron, il attaque d’entrée de jeu.
- Je sais pourquoi vous m’avez fait venir. Je reconnais mon erreur et j’en revendique la responsabilité. Je vous explique, non pas pour me justifier car c’est une vraie erreur mais pour que vous me sachiez ce qui s’est passé.
Le directeur le laisse parler et l’écoute. Il continue :
- Je suppose que vous attendez ma démission. La voilà, je l’ai préparée.
Le directeur lui répond :
- Il n’en est pas question. Réfléchissez, je ne vais tout de même pas vous licencier après une formation qui nous a couté vingt mille euros !

Je ne sais pas si cette histoire est vraie mais elle n’est pas mal non ?

Un second cadeau, c’est la fête aujourd'hui, une citation de Philippe GELUCK :

« On dit qu’on apprend avec ses erreurs mais à mon avis, c’est une erreur. Et si je me trompe, au moins j’aurai appris quelque chose. »

vendredi 19 novembre 2010

Audits internes : les auditeurs sont des gens modestes.


Lorsque l’audit est terminée et que vous avez dans votre besace une bonne douzaine de pistes d’amélioration, il est important que vous ne vous attribuiez pas la paternité de ces pistes de progrès qui ont été découvertes. Vous devrez faire preuve (pour une fois) de la plus grande modestie et cela ne nuira en rien à la qualité et à l’efficacité de vos conclusions d’affirmer que les pistes de progrès ont été proposées par l’audité.
Et c’est la vérité !
Si vous avez fait votre travail comme un auditeur compétent et efficace, vous aurez eu soin de faire prendre conscience à l’audité de ce qui ne va pas chez lui et vous l’aurez engagé à faire quelque chose pour traiter les problèmes qui ont été soulevés.
- Qu’en pensez-vous ?
- Que comptez-vous faire ?
Vous devez être comme un miroir qui renvoie à l’audité ses engagements pris au cours de l’audit.
- Et voici la liste des pistes d’amélioration que vous avez prévu de mettre en œuvre…
Si cela choque vos habitudes d’auditeurs expérimentés (!!) qui parle à la première personne du singulier, vous pourrez toujours utiliser une formule du genre :
« Il est prévu de prendre des dispositions pour se conformer à la procédure. »
Plutôt que :
« Je propose de mettre en place… »
Ou bien encore :
« Je vous engage à … »
De toute manière, c’est mieux que :
« La procédure « machin » n’est absolument pas respectée par le personnel. »

mercredi 17 novembre 2010

Processus : j'écoute mon corps !!


Quelque soit l’organisation adoptée, un organisme est toujours constitué d’un certain nombre de composantes internes à l’exemple des êtres humains. Ces derniers sont agencés avec des sous systèmes étroitement corrélés. On y trouve le nerveux, le sanguin, le musculaire, le respiratoire, le digestif, etc. La corrélation est évidente et nous la comprenons d’autant plus par exemple lorsque nous ne supportons ni la lumière ni le bruit un petit matin d’après fête. Nous envisageons alors clairement la corrélation entre notre foie et nos yeux et nos oreilles. Dans nos entreprises, c’est pareil. Nous y trouvons des éléments qui fonctionnent comme notre corps avec des logiques de métiers. Une partie qui achète, une partie qui vend, une partie qui produit, une partie qui répare, une partie qui récupère l’argent du client ou du contribuable, une partie qui livre ou qui transporte, etc.
Avec notre antique mode de management qui consistait à travailler chacun dans son coin et à donner à chacune de ces composantes une hiérarchie pour diriger les activités, les fonctions sont, avec le temps, devenues des sortes d’ilots, des forteresses dans lesquelles les chefs étaient seuls maitres à bord. Aujourd'hui que nous avons besoin de travailler les uns avec les autres pour être plus souples, plus réactifs, bref, plus performants, ces vieilles habitudes nuisent à la communication. C’est alors qu’est arrivée l’approche processus via les normes ISO 9001 and Co.
On nous explique (je cite) :
« Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et activité afférentes sont gérées COMME un processus. »
Comme des processus c'est-à-dire avec des logiques d’entrées et de sorties (interrelations), avec des logiques de services internes (les poumons qui alimentent le sang en bon oxygène tout neuf), avec des logiques de valeurs ajoutées (si moi, poumon, je ne travaille pas correctement mes clients les muscles vont se fatiguer très vite et travailler très mal eux aussi).
C’est-y pas beau cette logique ?
Ah si tous les processus pouvaient se tripoter entre eux !!

lundi 15 novembre 2010

Innovation : un exemple résultant de l'écoute des collaborateurs


Un exemple d’innovation obtenu avec la méthode d’écoute des collaborateurs.
Cela se passe dans une CCI. Un des collaborateurs explique ses passions. Il dit :
« Je n’ai pas de passion à proprement parler car je n’ai pas beaucoup de temps libre. Mon travail et ma famille me prennent la plus grande partie de mes disponibilités. En revanche, j’ai deux centres d’intérêt.
Le premier est le judo (je suis ceinture noire) et je pratique régulièrement.
Le second est l’apprentissage des langues. Je parle anglais, espagnol et j’apprends en ce moment l’Italien »
A notre demande, il évoque cette seconde activité.
« J’aime apprendre mais je déteste les cours de langues classiques. Pour moi, un apprentissage doit se faire avec une forte participation personnelle. Je lis des livres, des revues, j’écoute des stations radios et des émissions de télé du pays qui m’intéresse. Je regarde des filmes en VO, etc. Et de temps à autre, je prends contact avec des italiens pour échanger et m’entraîner au dialogue. »
Son patron qui est dans le groupe écoute avec un intérêt grandissant et ses questions se font plus précises.
« Nous dirigeons un centre de formation et nos actions d’aujourd'hui s’apparentent en effet à la forme standard que vous n’aimez pas. Nous proposons un travail en salle avec un formateur, des exercices, etc.
Cette manière d’aborder la formation mérite réflexion »
Un peu plus tard, un groupe de travail est constitué à la CCI avec le collaborateur pour faire évoluer leur offre de formation en langue et inclure dans le catalogue des éléments nouveaux et personnalisés.

samedi 13 novembre 2010

Audits internes : les compétences de l'auditeur


Les compétences des auditeurs ne sont pas celles relatives au métier de l’entreprise ou de l’organisme dans lequel il exerce sa pratique (d’audit). Cependant, il doit faire preuve, à priori, d’un certain nombre de qualités qui sont énumérées dans la norme ISO concernant les audits qualité et environnement (et les autres) je veux parler de la norme ISO 19011.
Ce sont (pour mémoire) les suivantes :
- L’intégrité (regardez dans le dictionnaire) ;
- L’ouverture d’esprit (demandez à votre maman) ;
- La diplomatie (demandez à votre papa) ;
- Le sens de l’observation (demandez à votre ado de fils qui commence à perdre ses yeux dans le décolleté de vos copines) ;
- La perspicacité (laissez tomber) ;
- La faculté d’adaptation (demandez à votre chef) ;
- La ténacité (demandez à votre pitbull) ;
- La capacité à décider (demandez à votre épouse) ;
- L’autonomie (demandez à votre bagnole).

Vous avez un peu de mal à vous reconnaître ?
Oui, moi aussi j’ai un peu de mal à vous reconnaître.
Ces qualités doivent (en principe) s’ajouter aux compétences d’auditeurs proprement dites qui concernent essentiellement des attitudes et des techniques de questionnement. Il convient aussi de montrer un certain niveau de compréhension de l’organisation entière. En effet, les organismes sont aujourd'hui des entités complexes qu’il faut manager avec une approche systémique, c'est-à-dire globale.
Il convient enfin de faire preuve d’une certaine sensibilité économique pour aborder les problèmes d’efficience. Les résultats d’un audit interne ne peuvent pas se résumer à préconiser des moyens supplémentaires en personnels et en équipements et matériels.

mercredi 10 novembre 2010

Qualité : désigner un client.


Dans les activités de services et notamment dans les services de l’administration d’Etat ou dans les collectivités ou bien encore dans les établissements sociaux et médicosociaux, on ne reconnait pas et l’on n’accepte pas (toujours) le mot « client ». Il ne faut pas avoir peur d’un petit mot. Aujourd'hui, lorsque nous employons ce terme, nous le faisons pour désigner l’entité générique qui paie les prestations que nous fournissions, qui utilise ces prestations ou qui oriente nos prestations, ou bien encore qui influence nos prestations, qui achète nos prestations, qui préconise nos prestations, qui subventionne nos prestations, qui juge nos prestations, etc. Chaque fois que nous prononçons le mot « client », nous n’allons plus nous embêter à ajouter « usager » (ou autre désignation) entre parenthèses pour montrer que le terme « client » est générique et qu’il peut être remplacé par tous les termes que vous voudrez. Faites le vous-même. Chaque fois que vous lirez le mot « client » vous le remplacerez (mode correction automatique de votre ordinateur), selon votre métier, vos affinités ou votre culture, par un des mots suivants (rayer les, comme on dit dans les administrations, mentions inutiles).
Le client peut donc être : un chaland, un acquéreur, un consommateur, un usager, un patient, un récipiendaire, un bénéficiaire, un résident, un bezero (si vous êtes basque) ou un ilikhasimende (si vous avez des origines zouloues), un maître d’ouvrage, un partenaire, un demandeur, un clille (si vous parlez argot), un pigeon (si vous voulez faire fortune rapidement), un emmerdeur (si vous vous êtes trompé de métier), une pratique, une personne soignée, etc.
Cela vous convient ?

mardi 9 novembre 2010

Innovation : l'écoute des passions des collaborateurs.


Une première phase consiste identifier les savoir-faire particuliers de l’entreprise qui souhaite associer ses collaborateurs à l’innovation. Fidèle à la théorie de Moreno, nous voulons faire se rencontrer les passions des collaborateurs et les compétences de leur société.
La deuxième phase consiste en une découverte de ce que nous avons appelé les trésors de l’entreprise c'est-à-dire les passions des collaborateurs.
Pour ce faire, il s’agit de réunir des collaborateurs volontaires par groupes de trois à quatre personnes.
Une communication préalable est nécessaire dans l’entreprise pour annoncer la mise en œuvre d’une démarche d’innovation continue et pour informer de la nécessaire participation des personnels.
Lorsque les personnels ont été informés et que des volontaires se sont présentés pour participer, ceux-ci sont réunis pendant deux heures environ. Un animateur va leur demander de parler de leurs passions chacun leur tour.
Il dispose d’une affiche qui représente un arbre (l’arbre des passions) sur lequel on affichera les savoir-faire et les trésors au fur et à mesure de leur apparition.
Les idées de produits nouveaux ou de procédés nouveaux sont affichées avec des « post-it » (dans le feuillage). Ces idées sont issues de la pratique de ces passions et elles peuvent être réalisables ou applicables dans l’entreprise. Au fur et à mesure de l’affichage de passions ou d’idées, l’animateur relie les savoir-faire qui sont concernés (dans les racines de l’arbre) avec les idées (dans les branches) au moyen d’un feutre qui illustre le lien entre terrains fertiles (savoir-faire) et trésors (passions).
Les « post-it » peuvent avoir une forme de feuille ou de fruit.
L’arbre sera éventuellement placé dans un endroit où il peut être vu par les clients, par le personnel et où il joue un rôle de communication et d’information.

En troisième étape, il faut prioriser les idées réalisables par ordre de faisabilité. Pour ce faire, on utilise un outil tel qu’un vote pondéré avec des gommettes. Cela se fait au cours d’une réunion ultérieure avec tous les acteurs concernés et le dirigeant ainsi que les cadres responsables commerciaux, logistique, production, etc.

Il ne reste plus qu’à transformer ces idées (faisables) en projets et à les développer ce qui n’est pas une mince affaire je vous le concède mais nous sommes bien partis n’est-ce pas ?

La semaine prochaine des exemples d’idées nouvelles.

vendredi 5 novembre 2010

Performance : la mesure des effets.


J’ai déjà produit quelques messages pour tenter de convaincre certains irréductibles de la chasse aux coupables, identifiés à la lecture de mauvais résultats montrés par un tableau de bord quelconque, que cela n’était pas une bonne pratique de management. Ce matin, je me suis réveillé avec une nouvelle idée pour expliquer qu’un indicateur ne mesure jamais (rarement) la performance intrinsèque d’une fonction, ou d’un processus. Je rappelle que la performance d’une fonction ou d’un processus est le résultat combiné d’activités internes et externes. Par exemple la maitrise des coûts d’une prestation dépend du travail fait en interne mais aussi du coût des fournitures achetées lequel n’est pas toujours maitrisable (une énergie, une matière première, etc.).
En conséquence, l’indicateur mesure une performance qui se manifeste (l’effet) dans une composante de l’organisation. Ce qui veut dire que l’on ne mesure jamais (rarement) la performance des ressources confinées dans un service, un processus ou une fonction.
C’est pas clair ? Voilà l’idée :
J’aime me tremper dans ma piscine lorsque la température de l’eau se situe entre 28 et 30 degrés. Je mesure donc cette température chaque jour. Lorsque celle-ci descend, je n’en suis pas responsable puisque c’est la nuit qui a été fraiche par exemple. En revanche, au matin, j’actionne le chauffage pour compenser la perte. C’est mon action personnelle et ma contribution à l’atteinte de l’objectif (la performance de ma piscine). Imaginons que la canicule s’installe et la température de l’eau monte à 32°. C’est trop chaud (inconfortable) mais je peux rien y faire. Sauf à installer une production d’eau froide si je le juge nécessaire.
Les résultats de la mesure d’une performance permettent simplement de se poser des questions sur les pratiques internes et sur les moyens de corriger les éventuelles dérives mais ces solutions ne sont pas forcément internes et nécessitent parfois (souvent) des collaborations extérieures).
Bien entendu, il faut trouver des responsables chargés de tenter d’obtenir des résultats souhaités ou attendus. Mais leur propre compétence n’est pas tant dans l’expression du résultat que dans leur capacité à agir en cas d’écart.
Pas convaincus ?
Pffff ! C’est fatiguant ce métier !!

mercredi 3 novembre 2010

Benchmarking : une belle histoire


Un petit plaisir avec une histoire racontée par Frédéric de Clermont-Ferrand à la pause d’une formation sur la performance en industries.
Un type vient de suivre une formation sur le benchmarking. Très satisfait, il rentre chez lui. C’est le week-end, il décide de tapisser son appartement, projet en attente depuis quelques mois. Avant d’acheter le papier peint, il doit prendre les mesures de ses pièces. C’est un peu compliqué à calculer avec les portes, fenêtres et placards. Tout à coup, il se souvient que son voisin du dessus, qui possède le même appartement que lui, a réalisé ce travail pas plus tard que la semaine précédente. Aussi, pour s’épargner la corvée de la mesure, il pense à benchmarker ledit voisin.
Il se rend chez lui et lui demande :
- Combien de rouleaux de papier avez-vous achetés pour refaire votre appartement ?
- Vingt rouleaux, répond le voisin.
Il achète donc les vingt rouleaux nécessaires et, lorsqu’il termine le travail le dimanche soir, il constate qu’il lui en reste trois dans les mains. Il ne comprend pas car tous ses murs sont recouverts.
Il grimpe à nouveau chez le voisin et lui dit :
- J’ai un problème, il me reste trois rouleaux sur les vingt achetés.
- Moi aussi, répond le voisin.

Elle est pas bonne ?

lundi 1 novembre 2010

Innovation : l'écoute des collaborateurs.


Mettons en œuvre une méthode qui associe les collaborateurs à l’innovation afin qu’ils deviennent des acteurs et des moteurs dans la recherche d’innovation et qu’ils acceptent les contraintes et entreprennent les changements générés par cette activité.
Pour cela, exploitons les passions des personnels comme moteur de la recherche de nouvelles idées. En effet, nous sommes tous (la plupart d’entre nous) des passionnés et nous pratiquons nombre de hobbies en dehors de l’entreprise ou de l’organisme dans lequel nous travaillons.
Or un passionné est en quelques sortes un expert de sa passion. Le randonneur connait parfaitement le matériel nécessaire à l’exercice de sa passion et il sait parfaitement ce qui lui manque pour qu’il la vive encore plus passionnément. Pareil pour le mycologue ou le pêcheur. Idem pour le motard ou le généalogiste. Si nous arrivions à croiser ces passions et les savoirs faire de l’entreprise, peut être serait-il possible de faire émerger des idées de nouveaux produits ou de nouveaux procédés tout à fait réalisables.

Outre les passions, nous avons constaté également que certains d’entre nous exercent des activités externes au sein d’associations diverses. Ce ne sont pas à proprement parler des passions mais des plutôt des vocations ou des engagements sociaux ou culturels. Tel est pompier bénévole dans sa commune et tel autre est moniteur de judo ou animateur de quartier. Là aussi, ces personnes connaissent cet environnement et savent ce qui manque et qui pourrait être fabriqué (innovation produit) ou copié (innovation procédé) par leur société.
Notre approche se base donc sur l’expression des passions et la possible exploitation de ces passions par l’entreprise.
Une méthode utilisant cette approche a été mise au point par un groupe de travail du MFQ (Mouvement Français de la Qualité) de Franche Comté.
Pour Information : contact : gpointelin@franche-comte.cci.fr
Je vous en parlerai un peu plus longuement la semaine prochaine.