vendredi 29 octobre 2010

Audit interne : les audits de processus


Oui bien entendu il faut faire des audits processus mais quand vous êtes un auditeur croisé et que le commanditaire vous impose un périmètre d’audit, il n’est pas forcément conforme à la cartographie de l’organisme en question.
Alors ?
Alors, c’est simple, il suffit de considérer que toute entité auditée est un processus. Lorsque vous auditez, vous avez en face de vous une ou deux personnes n’est-ce pas ? Au moins une, sinon, vous allez faire les questions et les réponses vous même et l’audit sera terminé assez rapidement.
Donc, si vous avez en face de vous au moins une personne, souvenez-vous de la définition d’un processus :
« Ensemble de ressources et d’activités liées qui transforment des éléments entrant en éléments sortants ».
C’est bon ?
Donc vous avez en face de vous un processus. Une ressource humaine (une ou un individu) avec une et une ressources matérielle (stylo, bloc note, ordinateur, clé à molette, etc.). Attendez-vous en conséquence à ce qu’il fonctionne comme un processus et posez-lui des questions sur ses clients, ses performances, ses efforts d’amélioration etc.
Comportez-vous en auditeur bon sang !!
Enfin quoi !
Non mais !

mercredi 27 octobre 2010

Développement durable : les clusters.


La connaissance mutuelle
Le dialogue interentreprises répond tout d’abord à un enjeu de connaissance mutuelle. Trop de zones d’activités sont aujourd’hui constituées d’un agrégat d’entreprises sans aucun lien entre elles.
Et l’on découvre parfois des situations aberrantes, comme cette entreprise qui envoyait ses déchets de palettes à 60 kilomètres (avec le coût de transport associé) alors qu’à 200 mètres, sur la même zone d’activité, un recycleur de palettes était installé depuis plusieurs mois.
Mais la méconnaissance réciproque des acteurs de la zone d’activité (et plus généralement des acteurs économiques du territoire) a empêché cette mise en cohérence des intérêts respectifs.
La connaissance mutuelle est le premier pas vers la collaboration. Elle permet d’imaginer des partenariats plus productifs. Elle permet aussi et surtout de développer des champs jusqu’alors négligés. Et ce constat est d’autant plus vrai quand on cherche à développer une démarche de développement durable.

Le dialogue entre les acteurs d’un même territoire
Sur un même territoire, beaucoup d’acteurs économiques aux intérêts non contradictoires (et même complémentaires) peuvent être installés. Ce sont souvent les mêmes problématiques qui se jouent en termes d’enjeux opérationnels : gestion des déchets, gestion des salariés, accessibilité (pour les personnes et les marchandises), etc. Engager le dialogue avec ses voisins offre donc une occasion de régler ensemble un certain nombre de questions qui ne trouvent pas forcément de réponses individuelles.
Mais au-delà de ces questionnements pratiques, le dialogue interentreprises sur un même territoire peut également être une opportunité pour le fonctionnement même des entreprises : la réflexion autour de l’« écologie industrielle », où les déchets des uns deviennent les ressources des autres est efficace sur une échelle de territoire relativement restreint et nécessite, sinon d’avoir organisé en amont l’installation des entreprises les plus à même de collaborer, au moins de faciliter la connaissance mutuelle et d’engager le dialogue.

La réponse aux besoins non spécifiques
Des besoins non spécifiques se feront jour : les problèmes d’accessibilité du site, de signalisation de la zone, la nécessité de lieux de restauration à proximité de l’entreprise, de structures de prise en charge des enfants en fonction des horaires de travail des salariés.
L’entreprise peut se désintéresser de ces questions pas forcément en lien direct avec ses activités (au risque de perdre en attractivité et en performance). Elle peut également s’y frotter seule mais sera vite limitée par sa faible influence et son petit budget.
La réflexion interentreprises donnera aux entreprises participantes la possibilité de répondre ensemble à ces problématiques en mutualisant leurs moyens. À un plan de déplacement d’entreprise (PDE) limité peut se substituer un plan de déplacement interentreprises (PDIE) beaucoup plus pertinent et performant. Un modèle de covoiturage à l’échelle d’une entreprise de 50 à 100 salariés est quasiment voué à l’échec. Il n’en est pas de même si l’on travaille avec plusieurs milliers de salariés répartis dans plusieurs entreprises. Comment dialoguer avec une autorité organisatrice de transports ou une collectivité quand on ne représente qu’un potentiel de quelques dizaines de clients ? En revanche, si toutes les entreprises d’une même zone d’activité s’unissent, il devient possible d’amener les décideurs à repenser l’accessibilité, les modalités de circulation, la desserte en transports en commun, voire même dans certains cas à réfléchir au ferroutage ou au transport par voie d’eau.
Peu d’entreprises ont les moyens de créer une restauration collective ou une crèche d’entreprise alors que le besoin existe dans presque chacune d’elles. Mais en imaginant des solutions interentreprises (portées par exemple par une association d’entreprises financée au prorata du nombre de salariés), la rentabilité est tout autre.
Ces quelques exemples, non exhaustifs bien sûr, montrent bien l’utilité de passer d’une démarche personnelle à une démarche collaborative interentreprises dans la mise en œuvre d’actions de développement durable…

Merci à Ludovic Schneider (Alter Echo) pour ces informations

http://www.alter-echo.fr/

lundi 25 octobre 2010

Innovation : l'écoute des fournisseurs.


Les fournisseurs ont plus à proposer que des prix et des produits ou services, encore faut-il prendre le temps de les questionner et les écouter eux aussi.
Les fournisseurs sont source d’innovation parce qu’ils participent à des séminaires, sont adhérents de syndicats professionnels, se déplacent à l’étranger, font partie de groupes internationaux, vendent à des secteurs et à des métiers différents des vôtres.
Souvent les achats sont éclatés dans les TPE & PME et les responsables approvisionnent en négociant au mieux le prix mais très peu se déplacent chez leurs fournisseurs car ils assurent cette fonction en complément d’un autre métier et non comme une tâche principale. C’est dommage car les fournisseurs évoluent dans un environnement concurrentiel et ont pour obligation d’être innovants s’ils veulent pérenniser leur business. Les entreprises souvent l’oublient et n’exploitent pas les informations distillées par leurs interlocuteurs, pis, elles ne posent guère de questions.

Pour écouter efficacement ses fournisseurs, il convient ici encore de travailler en transversalité. Que le poste « achats » soit réparti entre plusieurs personnes où assuré par un responsable, tous les collaborateurs doivent posséder un guide d’écoute.
Qu’est ce qu’un guide d’écoute ?
Il s’agit d’un support élaboré avec chaque service pour récolter les informations qui seront des leviers d’innovation. En résumé, on structure, on oriente la curiosité. Prenons par exemple un salon professionnel. Récemment, un responsable d’entreprise qui achète des matières plastiques se déplace sur le salon et rend visite aux stands de ses fournisseurs et à ceux qui ont une offre comparable pour élargir son panel. Il a abordé des questions tarifaires et logistiques, je dirais qu’il s’est positionné en vision globale.
S’il avait été accompagné du responsable de production ou d’un opérateur, les questions se seraient orientées sur l’usage, les contraintes de transformation, les réductions de déchets, leur vision aurait été détaillée et ils auraient certainement évoqués des matières de substitution à mettre en test par exemple.
Dans ce cas, le guide aurait été élaboré avant le salon, en demandant à chaque responsable de l’entreprise de s’interroger sur ses besoins, ses difficultés et de préparer les entretiens en cherchant des réponses à ces problématiques.
Il faut faire de même avec les responsables qui sont en relation avec les fournisseurs comme la logistique, le service après vente, la qualité.
Bref, là aussi, il faut ouvrir et élargir le dialogue avec des guides d’entretiens structurés et orientés « innovation ».

Encore merci à Pierre Mervant pour ces informations.

samedi 23 octobre 2010

Performance : une maison de retraite lauréate du PFQP.

J'avais déjà évoqué le cas de la maison de retraite St Joseph à Dole (Jura) comme un modèle d'organisation. Cette performance a été reconnue par une mention au prix Français de la Qualité et de la Performance. Voici une petite vidéo de la remise du prix par le ministre de l'industrie, Christian Estrosi.

vendredi 22 octobre 2010

Audit interne : les mots qui éveillent l'attention.


Étymologiquement, le terme « audit » vient du verbe « audire » qui signifiait « écouter ». Un auditeur doit avoir de grandes oreilles et l’écoute active est une de ses qualités majeures. Lors des entretiens, il doit être attentif aux mots employés par l’audité car certains d’entre eux sont révélateurs d’un problème latent et donc d’un fil à saisir et à suivre jusqu’à la découverte d’une possible action d’amélioration.
Par exemple :
- Normalement, nous devrions…
- En principe, nous opérons ainsi…
- En théorie, cela se passe de la manière suivante…
Un autre signe indique la proximité de dysfonctionnements. Je veux parler du conditionnel. Par exemple lorsque l’audité dit :
- On pourrait, on devrait, il faudrait que, etc.
On est à peu près sûr qu’il évoque une situation qui peut être améliorée.
Et puis, il existe aussi des situations où il nous explique carrément que quelque chose ne va pas :
- On est un peu embêtés. On ne sait pas trop commenta faire.
Alors là, impossible de ne pas tirer ce câble qui vous est offert avec une poignée.

mercredi 20 octobre 2010

Management : l'engagement des managers.


Le management de la qualité est avant tout un engagement à satisfaire équitablement toutes les parties prenantes d’un organisme. Cette recherche de l’équité est en conséquence un engagement à base éthique. Je ne vole pas le client si je suis patron. Je ne vole pas l’Etat si je suis patron. Je ne risque pas la santé et sécurité des personnels. Je ne vole ni le patron, ni l’Etat, ni le client si je suis employé.
Même si la réglementation est là pour tenter de protéger tout ce petit monde, la tentation est forte parfois de passer la ligne. Conseiller un achat disproportionné à l’usage prévu, vendre un produit défectueux, se planquer dans un coin pour attendre l’heure de la sortie sans trop se fatiguer, oublier de rémunérer les heures supplémentaires effectuées lors de l’inventaire de fin de mois, oublier ce pourquoi on est payé (satisfaire le client), ne pas voir le client en difficulté, rénover une viande avariée pour lui redonner une forme — si je puis dire — humaine, éviter de remercier un salarié pour un travail bien fait de peur qu’il ne réclame une augmentation de salaire, enfouir les déchets de sa boutique dans le sol ou les balancer dans la nature, boire le café tranquillement lorsque les files d’attentes des clients s’allongent, tuer une entreprise en n’acceptant aucun report d’une dette, embaucher un collaborateur dont on n’a pas le réel besoin, les exemples sont nombreux de comportements anti qualité.
Tout ce qui va suivre est conditionné par l’envie de bien faire et bien entendu par l’engagement des managers et des décideurs dans cette éthique de la qualité.
Il est vrai qu’une démarche qualité s’appuie sur la transparence. Cela nécessite que les managers dirigent leur boutique avec une efficacité visible et que les employés accomplissent leur boulot avec une conscience palpable. Les engagements volontaires dans des démarches qualité sont souvent le signe de dirigeants qui ne craignent ni la critique ni le travail. Diriger une entreprise ou un établissement n’est pas une sinécure et ceux qui souhaitent profiter pleinement des lois Aubry sur les 35 heures doivent s’orienter vers d’autres carrières.
On en a déjà tellement dit sur l’engagement des managers que cela ne semble plus utile. Et pourtant, un organisme fonctionne à l’image de son patron qui lui imprime son empreinte.
Telle maison de retraite ne réfléchit pas réellement à la mise en œuvre de dispositions relatives à la bienveillance parce que son patron n’a pas de considération pour les personnes âgées.
Tel commerce n’est pas attentif à l’accueil des clients parce que son patron les méprise.
Telle entreprise ne veille pas à la motivation de ses salariés parce que son patron n’a aucun respect pour eux.
Telle société n’arrive pas à organiser des réunions efficaces parce que le patron arrive en retard lorsqu’il y participe.
L’engagement du dirigeant ne se limite pas à une déclaration d’intention. Il montre la voie par le temps qu’il consacre au projet ou à la démarche qualité. L’emploi du temps du manager est significatif de ses croyances et de ses valeurs. Tel qui passe sa vie avec ses banquiers et ne connait pas ses employés montre clairement la hiérarchie de ses valeurs. Je ne minimise pas la valeur de l’argent mais il me semble que le personnel est également important pour la bonne marche d’une organisation.
Un management de la qualité est avant tout une manière de se comporter à son travail et d’avoir toujours en tête le fait qu’il faut être efficace pour satisfaire toutes les parties prenantes. Le rôle d’un service qualité ou d’une mission qualité est de promouvoir cette efficacité à tous les niveaux en commençant (comme nous l’avons dit quelques lignes plus haut) par le patron lui même. Il est de proposer des outils d’organisation et de management pour mesurer la performance et pour la générer. Or aujourd'hui la notion de qualité est tellement complexe (recherche d’équilibre, remise en cause permanente, efficience dans toutes les composantes) qu'elle se manifeste et se concrétise uniquement lorsque les acteurs (tous les personnels de tous niveaux) la comprenne et ont envie de la mettre en œuvre. Il est difficile d’obliger une vendeuse à sourire et à être aimable avec ses clients si elle n’en a pas envie et si son patron n’est pas derrière elle. Il est difficile d’obliger un agent de l’état civil ou d’un office de tourisme d’être patient et attentif aux demandes de citoyens ou de touristes s’ils n’en n’ont pas le désir. Il y a donc un gros travail à faire pour que les comportements se modifient et ce travail commence par le comportement même du dirigeant et en conséquence par son engagement.

lundi 18 octobre 2010

Innovation : écoute des clients.


L’écoute des clients est passée dans les mœurs de toutes les entreprises et administrations aujourd'hui tout au moins pour celles qui ont engagé des démarches qualité. On écoute les attentes présentes et futures, on évalue la perception qu’ont les clients de notre niveau de qualité, on enregistre les réclamations, etc.
Lorsque l’on souhaite innover en écoutant les clients, il faut élargir le champ de cette écoute. Il faut sortir du cadre de la relation habituelle. Or habituellement, nous écoutons les clients par rapport à ce que nous leur vendons.
Si l’écoute de l’entreprise dans son suivi des commandes et dans la qualité de ses prestations est un facteur important pour rester un partenaire et un fournisseur cela ne permet pas de préparer les nouveaux produits.

L’écoute « innovante » nécessite un peu plus que les habituels entretiens commerciaux. Elle demande des postures nouvelles.
Il faut par exemple, en amont des rendez vous habituels chez les clients ou les prospects, préparer les collaborateurs qui sont ou seront en contacts avec les clients.
Il faut exploiter le canal des vendeurs bien entendu mais également celui des techniciens.
En effet, si par exemple vous êtes fabricant de machines spéciales, lors d’un déplacement pour un entretien sur un site, votre responsable du SAV détectera des informations dans les ateliers qu’aucun commercial ne pourra connaître, par exemple l’âge des machines pouvant être renouvelées, les causes des pannes les plus fréquentes des machines des concurrents, les améliorations souhaitées par les opérateurs qui ne sont pas connues des acheteurs ou bureaux d’études parfois éloignés du terrain.

Lorsque nous évoquons une posture, ceci signifie qu’il n’est pas naturel pour un technicien de questionner les clients. Il faut donc le préparer, le former puis à formaliser des entretiens pour que tous les services de l’entreprise possèdent les informations recueillies et puissent aider à une évolution technologique, donc à innover.
Même pour les commerciaux dont la fonction principale est de suivre des clients ou des prospects, il est nécessaire d’exploiter la phase de découverte avec comme finalité l’innovation et non plus simplement la signature d’une commande ou l’évaluation d’une satisfaction.
Pour détecter des besoins non exprimés, il convient de mener des entretiens structurants avec des questions ouvertes, fermées ou en miroir pour accéder à des niveaux d’approfondissement qui recèlent de nombreuses données pour les produits ou services à proposer ensuite.
Bref, il faut ouvrir et élargir l’écoute des clients sur des relations possibles et non plus seulement sur des relations existantes.

Merci à Pierre Mervant pour son expérience en la matière (en photo).

vendredi 15 octobre 2010

Audit interne : la méthode JP !


Quand le disciple dépasse le maître :
Après une formation d’auditeur, Jean Pierre a retenu les questions magiques qui déclenchent des pistes d’amélioration et notamment :
- Qu’en pensez-vous ?, lorsqu’un écart est constaté et tout de suite après :
- Que comptez-vous faire ?, pour déclencher l’engagement vers l’action corrective.
J’espère que vous voyez de quoi je parle car j’avais publié un message sur ce thème des questions magiques il y a quelques mois.
Hein ?
Bref, lors des exercices d’audits sur le terrain, j’assiste au premier audit de Jean Pierre.
Sa technique :
Il pose des questions ouvertes et dès que son interlocuteur marque la moindre hésitation dans sa réponse, il lui demande :
- Qu’en pensez-vous ?
Puis, sans lui laisser le temps de respirer, il enchaine :
- Ne pensez-vous pas qu’il y a là une piste d’amélioration
En général, l’audité balbutie :
- Euh… Oui, peut être !
Il continue alors :
- Me permettez-vous de la noter sur le rapport d’audit ?
- Euh… Oui !
En quinze minutes d’entretien, Jean Pierre tenait sept pistes d’amélioration.
Pas mal non ?

jeudi 14 octobre 2010

Performance : un indicateur ne sert pas à juger.


Il est impossible de mesurer la performance intrinsèque d’une composante d’une organisation (processus ou fonction) car celle-ci (la performance) est le résultat de causes internes à ladite composante (les effets du travail de ses ressources humaines et matérielles) mais aussi le résultat de causes externes (les fournitures utilisées, l’information reçue, le cours du dollar ou du chocolat fondu) c'est-à-dire de données d'entrée non maitrisables. Autrement dit, la performance mesurée dans un processus ou une fonction ne peut être attribuée au seul mérite (ou démérite) du processus ou de la fonction en question.
- Quel est alors l’intérêt de la mesure, me direz-vous ?
C’est simple, il faut d’abord abandonner l’idée de juger des compétences et des capacités des acteurs des processus (vous êtes un gros nul M. Mougin. Vous avez vu les chiffres de ce trimestre ?).
Un indicateur de mesure de performance ne sert absolument pas à cela.
Oui, je sais, c’est culturel et nous avons quelques siècles de mauvaises habitudes à effacer de nos mémoires collectives.
Un indicateur de mesure de performance sert à identifier un écart entre ce qui est prévu et ce qui est obtenu et le cas échéant à agir pour que cet écart se réduise dans le futur. Le pilote est là pour agir (pro-agir ou réagir). On ne peut pas lui reprocher un mauvais résultat comme si c’était sa faute personnelle. En revanche, on peut lui reprocher de ne pas agir (de ne pas prendrez de dispositions) en cas d’écart. Il est payé pour cela.
En principe !

lundi 11 octobre 2010

Innovation : l'écoute des proches.


Comme je l’ai évoqué dans les messages précédents, pour que l’innovation soit à la portée des entreprises (petites et moyennes), il faut essayer de produire des idées de nouveaux produits, de nouveaux procédés, de nouvelles formes de management ou d’organisation qui soient applicables (faisables) dans les structures concernées. Il est peu probable qu’un simple exercice de créativité puisse apporter des solutions que l’entreprise soit capable d'adopter facilement.
Il faut bien entendu une structure pérenne qui puisse développer les idées faisables (j’en parlerai un peu plus tard) mais il s'agit d’abord de disposer de quelques idées. Pour ce faire, on peut mettre en œuvre une technique simple et que l’on doit à Roland Moreno (voir les messages précédents). Il faut faire se rencontrer deux concepts qui ont une faible probabilité de se télescoper dans des conditions normales de la vie de tous les jours. Les idées innovantes naissent donc de l’association de deux éléments existants (exemple du feu et de la poubelle qui ont engendré la naissance du briquet jetable). L’un de ces deux éléments sera le savoir faire de l’entreprise (pour faciliter la faisabilité de l’idée) et l’autre sera un sujet issu d’une source abordable.
Ce second élément, il faut le chercher dans une proximité de l’entreprise en écoutant régulièrement ses partenaires et acteurs naturels de autrement dit les clients, les fournisseurs et le personnel.
Je développerai au cours des prochaines semaines des méthodes simples qui permettent d’écouter ces partenaires afin de les associer à la recherche de l’innovation.

vendredi 8 octobre 2010

Audits internes : jedaï et padawan.


L'illustration du message précédent me rappelle que dans une collectivité territoriale de Lyon, le chef de la mission qualité est un fan de la guerre des étoiles (stars wars) et des personnages de Georges Lucas. En conséquence, ses auditeurs confirmés sont des chevaliers Jedi et ses auditeurs en sortie de formation sont des Padawan qui deviendront Jedi après quelques pratiques sur le terrain.

Ci dessus le portait d'un auditeur interne blanchi sous le harnais.

Qualité : évaluer les clients !!


Bon, je suis un peu à la bourre ces jours-ci. Une panne de Live Box vite réparée (merci Orange) et me voilà à nouveau disponible pour un petit message sur les clients.
Dans nos relations avec ces clients nous manquons de logique et surtout d’équité. En effet, nous accordons plus de temps aux clients difficiles, plus de remises aux clients râleurs, plus de services aux clients pénibles, plus de priorités aux clients désorganisés. Les gentils, qui ne nous dérangent jamais, paient nos prestations au tarif plein alors que les emmerdeurs obtiennent des réductions. Les clients qui ne récriminent pas, qui ne se lamentent pas sont servis après les autres.
En conséquence, dans la même logique de relations que nous avons avec nos fournisseurs dans le cadre d’une démarche qualité, pourquoi ne pas évaluer les clients ?
Pourquoi ne pas établir une règle du jeu qui favoriserait les clients qui ne sont pas des chronophages ou des casse-pieds ?
Pourquoi ne pas annoncer à l’avance ces règles du jeu et par exemple faire un prix à celui qui commande trois mois à l’avance et faire payer plein pot celui qui commande la veille et chamboule tout votre planning de production ?
Pourquoi ne pas faire un classement, comme les clients le font pour leurs fournisseurs, avec des classes A (attentionnés), B (calmes), C (odieux) et D (à tuer dans les plus brefs délais) ?
Hein, pourquoi ?
- Parce que ?
Bon, on peut rêver non ?

lundi 4 octobre 2010

Innovation : l'avantage concurrentiel.


Les innovations qui passent l’épreuve du marché donnent des avantages concurrentiels considérables aux entreprises qui les ont introduites. Innover signifie disposer de quelque chose que les concurrents n’ont pas. Si elle concerne les produits, l’innovation se traduit dans la capacité de se différencier par rapport aux concurrents et donc de pratiquer des prix plus élevés. Si elle concerne des processus de production, elle signifie pouvoir obtenir des performances supérieures et donc la capacité de baisser les coûts en dessous de ceux des concurrents. Cet avantage dure tant que les concurrents n’arrivent pas à imiter ou tant que l’innovation n’est pas remplacée par une autre et agit donc aussi bien sur les couts que sur la capacité à appliquer un prix « premium ».

Pour plus d'informations : Georgio Pellicelli. Stratégie d’entreprise. De Boeck Université. 2007

samedi 2 octobre 2010

Audits internes : la bienveillance a des limites.


Un chef de service arrive à la réunion d’ouverture de l’audit. Il informe l’auditeur qu’il rentre de congés et qu’il a eu connaissance de cette opération ce matin même. Cela fait six mois qu’il a pris ses fonctions, mais le planning était connu depuis un peu plus longtemps. Il explique qu’il n’est pas très informé de la démarche qualité de son organisme. Il n’en voit d’ailleurs pas bien l’intérêt avoue-t-il à l’équipe d’auditeurs.
A la question :
- Que comptez-vous faire ?
Il répond :
- Rien, que voulez-vous que je fasse ?
Dans ce cas là la bienveillance est à laisser au vestiaire. Laissez-vous aller à votre nature agressive. Retroussez les babines, montrez les crocs, laissez les poils de votre dos se hérisser et commencez à gronder.
Premier écart (on ne parle plus de piste d’amélioration) :
Pas d’engagement de la direction du domaine audité.
Deuxième écart :
Pas de connaissance ni d’implication dans la politique qualité de son établissement.
Troisième écart :
Pas d’implication dans la communication interne.
Cela ira pour commencer.