vendredi 30 avril 2010

Loin des yeux...


Peut être, mais pas du cœur.

Satisfaisant à l’adage affirmant : « En mai, fais ce qu’il te plait », je vous abandonne une quinzaine de jours car je vais à la découverte de l’ouest américain. Sur un cheval mécanique avec une meute d’autres apprentis cow-boys.
Il n’y aura donc pas de message ces deux prochaines semaines. Je vous enverrai peut être une petite carte si mes compétences en matière d’internet US sont à la hauteur (parce que déjà rien qu’en France hein !).
Rien n’est fini entre nous et à bientôt donc pour de prochaines aventures.

Distant ? NON !

Audits internes : ma grand mère disait :


Hier, nous nous comportions comme des gendarmes et bien entendu les audités se conduisaient comme des malfaiteurs n’ayant qu’une obsession : cacher les dysfonctionnements de leur domaine.
Aujourd'hui, nous souhaitons établir des relations de confiance afin de faire remonter toutes les sources de non performance (celles que les audités connaissent et celles qu’ils ne soupçonnent même pas) et de les éliminer. Nous devons non seulement évaluer les performances des organismes que nous auditons mais nous devons aussi ensemble identifier nos faiblesses et y remédier en permanence. Nous devons éliminer de notre vocabulaire la notion de culpabilité pour la remplacer par celle de responsabilité. Nous devons valoriser ceux qui travaillent et ne plus tenter de leur démontrer qu’ils ne font pas bien leur boulot. Nous devons les inviter à pratiquer la remise en cause permanente et non plus à démontrer à leur hiérarchie que tout va bien. Le RAS mortel des rapports d’audits.
Rien ne va jamais bien et un rapport d’audit qui ne propose pas de piste de progrès potentielle signifie que la confiance n’est pas passée entre auditeur et audité.
Ma chère grand-mère, qui pensait certainement comme la vôtre, disait que :
« La perfection n’existe pas ici bas ».
Elle disait encore que :
« Il n’y a que celui qui ne fait rien qui ne se trompe jamais ».
Lorsque j’audite, j’ai en tête le premier dicton qui affirme que le domaine de mon audité est perfectible. J’ai également en tête le second qui affirme que le responsable audité n’est pas coupable des faiblesses de son territoire. L’important est en conséquence d’identifier les faiblesses (et cela n’est certainement pas une fin en soi) puis de réagir en progressant.

Ranimant, non ?

mercredi 28 avril 2010

Processus : analyses de risques.


Un des intérêts d’une approche processus consiste à permettre l’identification des risques liés à la production des données de sortie. C’est le principe de la maîtrise de la conformité :
• Que produisons-nous ?
• Est-ce que les prestations produites sont définies en matière de spécifications (en accord avec la réglementation et les exigences des clients)autrement dit existe-t-il un modèle pour chaque donnée de sortie ?
• Quels sont les risques de produire des données de sortie non conformes ?
• Quelles dispositions mettons-nous en place pour réduire ce risque au minimum acceptable ?
Il est simple d’identifier les données de sortie d’un processus. C’est le (les) résultat des activités internes. Un processus va produire, dans le cadre de son métier et de ses compétences, des objets, des informations, des avis, des expertises, des décisions, des demandes, des analyses, etc. L’analyse des risques se fera ainsi pour chaque donnée de sortie en se demandant (avec l’expérience des acteurs du processus) si lesdites données ont déjà été produites non conformes (en regard des modèles) par le passé (jamais, rarement, souvent, etc.) et en se demandant quel sera l’effet de ces non-conformités en termes de gravité pour les clients.
Pour un taux de risque jugé inacceptable (niveau à définir) le processus n’est pas maîtrisé et il faut envisager la mise en œuvre d’actions préventives. Cela pourra se traduire par des formations, par des pratiques différentes, par des procédures, par des contrôles supplémentaires, par des systèmes anti-erreur, etc.

Délectant, non ?

lundi 26 avril 2010

Les indicateurs fous (mais fastoches) :


Vu dans un descriptif de processus l’indicateur de performance suivant :
Objectifs : 100% des dossiers doivent être traités. La mesure de ce pourcentage est suivie au trimestre et à l’année.
Alors me vient une question :
Si cette année avec mes douze agents, je n’ai reçu qu’un dossier et que je l’ai traité entièrement et complètement, j’ai bon ?
On pourrait peut être planifier le nombre de dossiers qu’il est prévu de traiter non ?
Ah bon ? Vous ne pouvez pas car vous ne pouvez pas savoir à l’avance combien de demandes vous seront faites ?
Vous n’êtes pas devin ?
Hé bien, s’il fallait absolument être voyant extra lucide pour faire des plannings et des prévisions, on constaterait une brutale augmentation du chômage chez les météorologues, les maitres d’œuvres, les ordonnanceurs, les pilotes, les logisticiens, les transporteurs, les stratèges, les ingénieurs d’affaires et les autres, les…
Hein quoi ?
Que j’arrête ?
Bon d’accord !

Enervant, non ?

vendredi 23 avril 2010

Halte aux écarts documentaires !


Tous les jours ou presque (j’effectue pas mal d’audits et de formations d’auditeurs oui merci), je rencontre des auditeurs qui ont des pratiques expérimentées et qui (vous peut être) sont parfois difficiles à convaincre au sujet des excès de formalisation. Pas plus tard qu’hier (ou avant hier peut être), une dame ayant mis en place dans son entreprise une démarche ISO 9001, OHSAS 18001 et ISO 14001 s’entraînait à faire des audits intégrés QSE. Elle interroge un chef d’atelier au sujet d’une pratique d’enregistrement de ce qu’on appelle communément les « presqu’accidents ». Ceux qui pratiquent le management de la SST (santé et sécurité au travail) connaissent cela. Il s’agit de repérer des événements qui se sont produits et qui avec un peu moins de chances pour un intéressé auraient pu se transformer en un vrai accident. Un objet qui tombe d’un stock et qui s’écrase par terre sans blesser personne, un chariot élévateur qui manque de heurter un piéton, etc.
Cette dame examine le formulaire type et demande à voir quelques exemplaires de « presqu’accidents » enregistrés. Soit dit en passant, dans cette entreprise, ce type d’événement est nommé « Echappés belle » et je trouve cette appellation beaucoup plus évocatrice. Je l’ai volée et je vous la livre.
Le chef d’atelier s’exécute et la dame pousse un cri de triomphe en faisant constater que les imprimés utilisés ne sont pas les mêmes que celui du modèle. Le responsable a fait des photocopies d’un vieux formulaire sans faire attention à l’indice.
Déjà entre nous, au risque de choquer quelques uns, je puis vous avouer qu’on s’en fiche complètement que le chef utilise le formulaire XCB indice 3 au lieu du XCB indice 5. L’important est qu’il enregistre l’événement et surtout qu’il agisse ensuite pour informer et sensibiliser et prendre les dispositions pour que l’« Echappé belle » ne se transforme pas en catastrophe la prochaine fois. Ce qu’il fait d’ailleurs. Mais ce qui est pire c’est que ce brave homme s’est senti pris en flagrant délit. Il répondit à son auditrice :

• Ah oui, en effet, vous faites bien de me le faire remarquer, je n’ai pas pris le bon formulaire. Vous pouvez le noter dans votre rapport !

Qu’en pensez-vous ?
Moi, ça me terrifie ces maudites habitudes de traquer les écarts documentaires. Surtout que pendant ce temps, des chariots élévateurs grillaient allégrement des "stops" dans le dos de cette dame et des ouvriers déchargeaient des palettes sans les gants réglementaires.

Démantelant, non ?

mardi 20 avril 2010

Faut-il vraiment écouter les clients ?


Nous sommes habitués, nous autres techniciens cartésiens, à aborder la qualité en écoutant le client et en établissant un contrat avec lui (les exigences). C’est la qualité des producteurs et des vendeurs, normalisée via le référentiel ISO 9001. Or depuis quelques années, je travaille avec des services de l’Etat, des collectivités territoriales ou des établissements sociaux pour lesquels le mot « client » n’est pas facilement acceptable et accepté. Lorsque l’on s’occupe de personnes handicapées ou de personnes démentes, l’écoute n’est pas chose facile. Lorsque l’on réalise des activités de police (de la route, de l’air, de l’eau, etc.), l’identification des exigences n’est pas un concept simple (vous n’allez-pas dresser un procès verbal pour cette bagatelle). Lorsque l’on travaille dans le médical, contenter le client peut s’avérer impossible (docteur guérissez moi) ou très cher (aïe bobo, vite les urgences). Lorsque l’on travaille dans le culturel, satisfaire les attentes des clients n’est pas une garantie de qualité (les émissions qui fracassent l’audimat ne font pas l’admiration des citoyens disposant d’un QI raisonnable).
Cependant, le point commun à toutes les activités est qu’elles se réalisent pour apporter un service ou un objet à d’autres citoyens et qu’elles doivent parfois respecter certaines contraintes (réglementaires par exemple). Même dans les activités de production d’objets matériels, le fabricant ou le vendeur ne doivent pas et ne peuvent pas satisfaire le client à tout prix. On n’a pas le droit de vendre des objets non réglementaires (casques de motos, matériels électriques, jouets d’enfants, alimentation, etc.). Dans les activités de service citées plus haut, c’est pareil. Les contraintes sont peut être plus importantes mais il faut que le contrat passé avec le citoyen, le malade, le résident, l’usager soit clair et définisse ce qui lui est permis d’attendre et ce à quoi il n’a pas droit. Il faut bien entendu communiquer ces limites à ceux qui sont concernés (les clients) et faire parfois (souvent) un peu de pédagogie.
Dans cet organisme HLM, de nombreuses réclamations étaient enregistrées de la part des locataires qui exigeaient que les travaux d’entretien ou de réfection soient pris en charge par le bailleur. Celui-ci a élaboré un document expliquant les responsabilités respectives du propriétaire (les siennes) et du locataire et en conséquence la nature des frais qui sont pris en charge par chacune des deux parties. Le tout réglementé par la loi. Cette information est remise à chaque nouvel entrant avec une explication détaillée. Le nombre de réclamations pour litiges de responsabilité à quasiment disparu.

Remontant, non ?

dimanche 18 avril 2010

Un objectif, est-ce utile ?


Affecter un objectif à une activité ne signifie pas forcément une hausse de performance. Par exemple dans un FONGECIF, l’accueil des clients est une activité importante mais qui n’est pas maitrisée par le personnel puisque les contacts sont à leur initiative (ils viennent s’informer). L’objectif peut être ainsi déterminé par le résultat de l’année précédente.
Je vous entends déjà ricaner dans votre coin et penser :
- Mais alors, quelle est l’utilité d’avoir un objectif ?
Hé bien je vais vous répondre :
- Cela sert à évaluer ses performances et à les améliorer.
La performance ne veut pas dire faire toujours plus mais faire toujours mieux. C’est pas pareil.
On peut imaginer plusieurs façons de mettre à profit la mesure du nombre de clients qui viennent se renseigner. Par exemple dans ce cas là, répartir les clients par catégories socio professionnelles. Il serait ainsi possible par la suite de se donner des objectifs de répartitions différentes. Cela permettra d’engager des actions de communication externes pour sensibiliser un peu plus telle ou telle catégorie et les inciter à élaborer des projets de reconversion.
Et puis, il est toujours nécessaire de faire des efforts en matière d’efficience, autrement dit d’accueillir toujours le même nombre de clients mais avec une économie de moyen sans détériorer bien entendu la qualité dudit accueil.

Taraudant, non ?

vendredi 16 avril 2010

L'audit, c'est du futur en boite.


Un audit est une photographie d’une actualité, d’une situation d’aujourd'hui. On photographie le présent qui devient très rapidement du passé. Or le passé ne nous intéresse pas. Ce qui nous intéresse est le futur. Comment allons-nous réagir devant telle ou telle situation mise en évidence lors de l’audit. Il ne s’agit pas de faire des procès contre les audités qui n’appliquent pas les règles. Il s’agit de les encourager à améliorer leurs domaines. La bienveillance sert à cela. La finalité d’un audit n’est pas le constat (le rapport). C’est l’action. Tout doit être fait pour encourager l’action d’amélioration.

Reconstituant, non ?

mercredi 14 avril 2010

Deming et l'amélioration.


On entend souvent évoquer DEMING et sa fameuse roue lorsque l’on aborde le sujet de l’amélioration continue. On dit que pour faire de l’amélioration il faut planifier l’amélioration, faire l’amélioration (engager les actions et les mettre en œuvre), comparer le programme d’amélioration avec ce qui a été réalisé puis, en tirer des leçons en regard de ce qui n’a pas été fait et qui était prévu dans le programme de l’étape 1.
En fait, la roue de Deming n’est pas un outil à utiliser lorsqu’on engage des actions d’amélioration (pour satisfaire à l’exigence du § 8.5 de la norme ISO 9001). Elle doit faire partie intégrante du fonctionnement naturel d’une organisation. Autrement dit, une activité ne peut prétendre à la performance que si et seulement si elle se structure à partir d’un plan (d’un modèle, d’une prévision, d’un objectif, d’une planification, etc.).
Ensuite l’activité se déroulera en essayant effectivement de s’appuyer sur ce qui était prévu, sans contrainte absolue de réaliser l’objectif. Dans les organisations, nous ne fonctionnons pas obligatoirement comme dans des opérations militaires où les objectifs doivent être atteints coûte que coûte. Hormis, bien entendu, sauf si cela est spécifié dans un contrat, dans une feuille de route ou dans un cahier des charges.
Enfin, il faudra effectuer des comparaisons entre « plan » et « do » afin de tirer des leçons des écarts observés et puis réagir en fonction de ces écarts et de l’expérience acquise.

La performance réside dans cette remise en question permanente résultant de la comparaison entre ce que nous faisons et ce que nous avions prévu de faire.

Il existe des activités où la prévision n’est pas aisée mais cela n’empêche jamais une réflexion à ce sujet et une plus grande compréhension de nos missions et de notre utilité sociétale.

Pour illustrer ces difficultés, je vous entretiendrai ultérieurement du cas des activités d’accueil.

Transportant, non ?

lundi 12 avril 2010

Les indicateurs de suivi budgétaire.


Devinette : Quoi de plus idiot qu’un indicateur de suivi budgétaire ?
- Deux indicateurs de suivi budgétaire me dites-vous ?
Non, c’est un indicateur de suivi budgétaire qui serait le seul indicateur de performance d’un processus ou d’une fonction.
Or il s’avère que cette situation est assez fréquente. Elle se pratique couramment dans de nombreux organismes et notamment dans des services publics ou des collectivités. Bien entendu, il est nécessaire de suivre les dépenses de ces établissements en regard des budgets prévisionnels. Je suis un peu provocateur avec mon entrée en matière mais il faut clamer haut et fort que cette méthode (le suivi des dépenses) n’est absolument pas une mesure d’efficacité pertinente.
- Le suivi des dépenses est indispensable, me dites-vous ?
Bien entendu et vous avez raison, mais je viens de vous dire que cela ne donne aucune information sur la performance de l’entité en question. Vous n’écoutez pas comme d’habitude.
Je vais essayer de démontrer cette affirmation avec un exemple.
Imaginons que j’alloue une somme d’argent (un budget) à mon fils et qu’il m’annonce par la suite qu’il a tout dépensé, cela signifie-t-il qu’il utilisé ces fonds intelligemment ?
Oui bien sûr puisque c’est mon fils mais si c’était le vôtre ?
Hein ? Que dites-vous ?
- Il est surdoué aussi ?
Bon alors prenons le fils de n’importe qui pour la démonstration.
Je répète la question : ce rejeton normal d’individu normal a-t-il utilisé cet argent intelligemment ?
- Non bien entendu !
Vous avez parfaitement raison car nous ne savons pas quels achats il a effectués. Nous ne savons pas s’il a fait preuve de discernement, d’économie, de pertinence bref de performance.
- Dans un budget, il y a des lignes ou des thèmes de dépense qui sont prévus, me dites-vous ?
Vous suggérez qu’il faudrait donner à ce fils d’inconnu une liste de thèmes de dépenses (par exemple cinéma, voyages, informatique, lecture, etc.) avec une prévision de somme à dépenser dans chaque rubrique ?
Oui cela affinerait ce suivi mais ne donnerait toujours pas d’indication sur la performance de la dépense.
Imaginons, dans ce cas de figure, que le budget cinéma prévoit une dépense mensuelle de 50 euros. Que direz-vous alors si cet anonyme enfant de personne a dépensé les 50 euros ? Direz-vous qu’il est intelligent dans la gestion de son argent ?
Même s’il s’est forcé à visionner des films qui ne lui plaisaient pas pour dépenser l’argent prévu ?
Vous suggérez qu’il aurait pu faire des transferts entre thèmes, acheter plus de bouquins par exemple ?
C’est une possibilité mais si les bouquins en question ne représentent pas un intérêt pour lui, faut-il absolument qu’il dépense l’argent prévu.
Ce n’est pas être idiot que de ne pas gaspiller l’argent. Que de le garder pour une opportunité future, une occasion qui n’était pas prévue au budget. Ne pas tout prévoir ce qui se passera dans le mois ou l’année qui viennent n’est pas une tare non plus n’est-ce pas ? Nous ne sommes pas des devins. Il y a des événements imprévisibles des problèmes auxquels nous ne nous étions pas préparés.
En résumé un suivi budgétaire est un indicateur de correction de trajectoire et absolument pas un indicateur de résultat.
Bien entendu si l’objectif du garçon est de se faire plaisir, inutile de lui casser les pieds à mesurer quoi que ce soit. Cela ne sert à rien. Il achète ce qu’il veut et quand il n’a plus d’argent, il attend le mois suivant.
En revanche si vous avez une mission à remplir et que vous planifiez les moyens qui sont nécessaires à l’accomplissement de cette mission, vous devrez regarder de très près vos dépenses afin de réagir en cas de problème. Vous dépensez avec parcimonie et vous réagissez en cas d’écart. C’est un des rôles du manager.
Imaginons pour conclure que l’on vous demande de réaliser un reportage sur la vie des cancrelats tasmaniens pour un magazine d’entomologie et que vous reveniez de cette aventure en ayant dépensé scrupuleusement les fonds qui vous étaient alloués (déplacements, hôtels, restaurants, matériels, etc.) mais sans aucun texte ni photos ni aucune information sur l’objet de votre mission.
Vous attendrez-vous à être félicité pour votre intègre, scrupuleuse, pointilleuse, exigeante, stricte, honnête, juste bref, en un mot impeccable gestion budgétaire ?

Bon !

Chiffonnant, non ?

dimanche 11 avril 2010

Spécial infos : Les ateliers de l'intelligence économique.


Participez à la prochaine édition des Ateliers de l'Intelligence Économique & de l'Innovation sur le thème : "Les outils de veille efficaces et gratuits pour acquérir l’information essentielle au développement de votre entreprise" qui se tiendra à la CRCI de Franche-Comté le 29 avril prochain.

Comment faire pour être plus efficace dans mes recherches d’informations ? Comment constituer un dossier sur mes partenaires ou mes concurrents ? Et pour une invention, une marque ou une réglementation ?

L'explosion des Technologies de l'information et de la Communication (TIC) offre de multiple possibilité d'obtention d'informations pertinentes à faible coût pour des PME. Aujourd'hui, avec la croissance des risques externes dus à la mondialisation, à la crise, les petits bien informés et bien agiles peuvent gagner !

Au travers de sensibilisations, de méthodes et de mises en pratique, nous vous invitons à apprendre à mieux connaître les besoins de votre entreprise en termes d’informations, puis à choisir les bons outils pour les acquérir.

Et en plus, c'est gratuit !!

Intéressant, non ?

samedi 10 avril 2010

Une bonne pratique de communication.


Une entreprise (Du Havre) a imaginé un moyen simple pour communiquer sur l’essentiel et éviter la multiplication de l’information. Sur le principe de l'équilibrage du positif et du négatif, elle communique seulement au moyen de panneaux disposés dans toute la société. Il en existe une dizaine, qui montrent tous la même information. Ces panneaux sont mis à jour systématiquement chaque semaine. Ils sont partagés en deux colonnes. La première s’intitule « STOP » et la seconde « ENCORE ».
Dans la première colonne, figure un problème que l’on aimerait voir disparaître (une réclamation, un dysfonctionnement interne, etc.). Dans la seconde, un fait marquant positif (un problème résolu par un groupe de travail, une suggestion d’une personne sur la qualité ou la sécurité, un bon résultat, etc.).

Réjouissant, non ?

mercredi 7 avril 2010

Une bonne pratique d'audit interne :


Il arrive fréquemment que des situations d’audits vous mettent le nez sur des événements qui peuvent être des pistes d’amélioration (des écarts pour les méchants) et que vous n’ayez pas l’opportunité ou le temps d’approfondir ces situations potentiellement intéressantes. Dans ce cas, une bonne pratique consiste à signaler ce point sur le rapport d’audit pour l’information du prochain auditeur. Il est renseigné dans une rubrique qui pourrait s’intituler par exemple « Pistes d’audit identifiées ». C’est le nom qui figurait sur le rapport de l’entreprise que j’ai benchmarkée (que j’ai pompée).

Fortifiant, non ?

mardi 6 avril 2010

Modèles et métamodèles.


Nous devons travailler par rapport à des modèles. Evoquer la performance d’une organisation n’a de sens que si l’on a d’abord défini des modèles, autrement des éléments auxquels nous pourrons comparer nos résultats ou nos activités. La performance n’est pas une valeur absolue mais une valeur relative issue de la comparaison entre les modèles en question et une réalité de terrain. Le terme de « modèle » est un générique qui englobe tout aussi bien des contraintes, des objectifs, des procédures, des prévisions, etc. Le modèle est le « Plan » du « P » de la roue de Deming. Il y a deux catégories de modèles qui sont les internes et les externes. Dans un organisme, les modèles internes sont constitués par les procédures, les objectifs, etc. Les modèles externes (les métas modèles sont constitués par notre finalité, nos statuts, les contrats, la réglementation, les normes, les lois, la concurrence, etc.). Lorsque nous parlons de métas modèles, nous évoquons toutes les contraintes extérieures auxquelles nous devons faire face et auxquelles nous devons nous adapter. Les métas modèles sont également des éléments universels que nous adoptons librement comme principes de fonctionnement (valeurs et vertus). Notre environnement (et ses contraintes) évolue en permanence et nous devons évoluer nous aussi pour survivre et durer.
Les modèles internes sont des principes de fonctionnement internes (procédures, règles, politique, stratégie, planification, etc.) qui doivent en principe nous permettre de fonctionner pour satisfaire aux métas modèles.
L’intelligence consiste donc à déterminer des modes de fonctionnement internes les plus efficaces et les plus efficients pour satisfaire à ces contraintes externes qui évoluent en permanence. L’intelligence consiste à ériger des modèles internes en adéquation avec les métas modèles.

Calamistrant, non ?

vendredi 2 avril 2010

Auditeur attitude.


L’opérateur de terrain est responsable et premier acteur de sa sécurité et en conséquence, il doit être informé. Il doit connaître les risques liés à son métier et à son activité. Il doit connaître les exigences et les règles en matière de préservation de la santé et sécurité au travail. Il doit bien entendu les appliquer. L’auditeur interne qui va travailler sur ce thème n’est pas, rappelons le, un contrôleur. En conséquence, son rôle n’est pas de vérifier que l’opérateur en question connait les règles et qu’il porte bien ses équipements de sécurité. Il audite une ou deux fois par an et cette fréquence ne permet pas de garantir que cette situation est pérenne. Il doit donc s’assurer de cette connaissance auprès des managers. Il demandera par exemple :
- Comment vous assurez-vous que vos coéquipiers connaissent les risques liés à leurs activités ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les exigences des référentiels concernés ?
- Comment vous assurez-vous qu’ils connaissent les protocoles ou les règles à observer ?
Il faut qu’il y ait des réponses méthodologiques à ces questions. Par exemple des séances régulières d’entrainement, des exercices, des tests, des observations fréquentes, etc.
C’est un des rôles des managers que de s’assurer que leurs personnels sont compétents dans tous les domaines qu’ils doivent maîtriser et pas celui des auditeurs.
Inutile de dire que c’est kif kif pour la qualité ou la maitrise de l’environnement.

Enthousiasmant, non ?