lundi 30 mars 2009

L'efficacité de l'inutile

Un cas intéressant à observer.
Dans cet organisme, la direction des ressources humaines réalise des entretiens individuels. Elle dispose tout naturellement dans son tableau de bord d’un indicateur qui lui permet d’évaluer son efficacité en la matière et qui est une pure conformité à la norme ISO 9001. Elle compare les entretiens réellement effectués en regard de son planning établi en début d’année.
Comme le patron de ce processus est quelqu’un de sérieux, les entretiens sont tous faits en date et en heure.
L’efficacité est en conséquence de 100%.
On est d’accord ?
Hélas, le manager de cet organisme, qui ne croit pas beaucoup en l’humain, n’encourage pas ses cadres à utiliser les bienfaits de cet outil et les enregistrements des entretiens s’étiolent doucement dans une jolie armoire sans bénéfice pour personne.
Cette pratique est-elle performante ?
Non n’est-ce pas, on est d’accord.
Méfions-nous des indicateurs montrent l’efficacité de l’inutile et avant de les accepter comme argent comptant, posons-nous la question de savoir quelle est leur utilité. Quelle finalité souhaitons-nous proposer pour la pratique de ces entretiens ?
En quoi contribuent-ils à une plus grande satisfaction des clients ?

mardi 24 mars 2009

Florence a dit :

ET BIEN VOILA !!
J'étais dans une pièce sombre de la maison "Qualité", je viens de trouver l'interrupteur.
J'avais toujours vu des représentations de processus qui ressemblaient à celles d'une procédure avec des trucs en plus (pour faire processus, sinon ça faisait "as been").
Des fioritures style : DE, DS, pilote...
Bref, je n'avais jamais compris la vraie différence entre processus et procédures.

C'est bien la preuve que je ne sortais pas assez !

Si je devais dire les chose avec mes mots (c'est mieux) :
- la procédure c'est la manière de réaliser l'activité
- le processus, c'est l'activité elle-même.
On le mesure avec des indicateurs
On le pilote avec un pilote
On décrit sa réalisation avec des procédures
On le regarde de l'extérieur comme un boite (ou une balle) et on voit les DE/DS
On connait son historique/histoire grâce aux enregistrements (ils sont le livre d'Histoire)
Et surtout, on sait ce qu'il fait là/ce qu'il défend avec sa finalité.

dimanche 22 mars 2009

Isabelle nous a dit :

Une bonne nouvelle dans la morosité ambiante de la crise : Isabelle nous informe que son Association Com’unique fait venir un spectacle (d’Avignon) à Besançon le Lundi 27 avril à 20H au Grand Kurssal de Besançon le Thème est : « Le bonheur au travail ». Comédie subtile d’une heure, où les problématiques des relations au travail entre managers, salariés sont très bien exprimées… avec humour et réalisme, mais aussi des pistes pour faire évoluer les états d’esprit!
C’est une troupe de Paris qu'elle a vue au festival d’Avignon l'été dernier. Le scénario est très sympa, les comédiens sont bons et on rit beaucoup d’autant qu’il y a une interactivité à la fin avec le public.
Pour en savoir (un peu) plus, vous pouvez vous rendre sur son site http://www.com-unique.org/.
On se verra donc au KURSAAL le 27.

Vendre de la performance et gagner beaucoup d'argent

Quelques entreprises s’engagent dans la vente de performance et non plus de prestations déterminées. Serait-ce un exemple à suivre ? Il s’agit pour l’instant de cas isolés (de signaux faibles) mais cela donne peut être à réfléchir à toutes les sociétés qui peuvent aller dans ce sens.
Pour être plus clair, deux cas intéressants :
Premier cas : Une société fabrique et vend de la bande transporteuse. Elle vend un équipement avec une performance déterminée dans un cahier des charges. Ce contrat s’appuie sur une norme qui définit le produit vendu et intègre des garanties de durabilité, de poids transportable, etc. Aujourd'hui, les clients doivent investir et amortir ces équipements.
Depuis quelques mois, cette entreprise réfléchit à proposer des matériels qu’elle mettrait à disposition de ses clients moyennant une facturation à la tonne transportée. Pour ceux-ci, il n’y a plus d’investissement mais une dépense de fonctionnement beaucoup plus gérable puisque cela relève de frais variables (dont le montant est proportionnel à la production et à la vente de ses propres produits).
Pour le fournisseur de bandes, cela nécessite une mise de fonds mais le profit peut s’avérer plus important à condition toutefois de produire un matériel de qualité puisque c’est lui qui l’entretient et le change le cas échéant, en cas de casse.
Dans ce type de contrat, tout le monde est gagnant car le client (entreprise de production) maîtrise beaucoup mieux ses coûts qui sont proportionnels à sa productivité. Il préfère des frais variables à des frais fixes même si globalement, cette approche lui coûte un peu plus cher.
Le fournisseur est gagnant lui aussi car, passé la période d’amortissement, les facturations encaissées deviennent du pur profit (hormis les coûts de maintenance). Il y a un risque bien entendu mais un risque qui peut s’évaluer de manière assez précise avec l’expérience. Il ne reste plus, dans ce cas de figure, qu’à trouver une méthode de comptage des tonnes transportées qui soit fiable et non contestable.
Le client est content, le fournisseur est content et la planète est contente car la qualité des équipements va croissant (elle va dans le sens du durable avec moins de consommation de matière premières, moins de recyclages, moins d’entretiens, etc.).
On le fait déjà pour des véhicules et ça marche bien pour les sociétés de location et de leasing.

Second cas : Une entreprise vend des équipements de production d’énergie (chaleur, vapeur, etc.). Ses clients sont des entreprises privées, des collectivités locales, des gestionnaires d’immeubles. Elle vend également des prestations de maintenance préventive ou curative.
Depuis quelques années (c’est une réalité car le comptage des unités facturées est plus simple) elle vend aussi de l’énergie. Dans cette option, son client paie au KW consommé (comptage facile car officiel par EDF par exemple). Elle fournit les équipements de production d’énergie (chaudières, brûleurs, installations le cas échéant, etc.) et se charge de la maintenance.
Dans cette typologie de relations, le client préfère, comme dans le premier cas, payer régulièrement une redevance en fonction de la consommation de KW (frais variables sans risque) et le fournisseur préfère marger un peu plus. Là encore, les équipements doivent gagner en fiabilité puisque c’est le fournisseur qui en a la charge et qui doit réinvestir en cas de défaillance.

Et nous, quelle performance pouvons-nous proposer à vos clients sous cette forme ?

samedi 21 mars 2009

Florence a dit :

Pour tous ceux qui réfléchissent sur le thème de l'innovation, sujet important s'il en est, voici l'adresse d'un site intéressant : le CLUB INNOVATION.

vendredi 20 mars 2009

Appliquer ou expliquer

J’ai appris récemment, au cours d’une conférence, qu’un principe anglo-saxon de gouvernance (de droit peut être ?) est d’appliquer les règles ou d’expliquer pourquoi on ne les applique pas. Ce serait sympathique de procéder ainsi pour les normes ISO non ?
Bien entendu, l’explication doit être pertinente et argumentée. Il ne s’agit pas, comme le fait votre petit garçon ou votre petite fille, lorsque vous lui suggérez de finir son assiette de légumes, de vous répondre :
- J’ai pas envie !

mercredi 18 mars 2009

Qui aime bien châtie bien

Je vais de temps à autre sur le forum d’AFAQ et les échanges entre internautes sont intéressants à de nombreux titres et je vous engage à aller vous aussi y faire un petit tour.
Récemment, j’ai lu le message d’un responsable qualité déclarant que son patron abandonne la certification pour avoir, dit-il, le temps de s’occuper de ses clients.
Tollé général sur la toile, bien entendu, chacun s’interrogeant sur la vraie raison de ce geste.

Je propose une explication relative au désintérêt des systèmes qualité par les dirigeants. En analysant les questions que se posent (entre autres sur ce forum) tous ceux qui ont des fonctions de qualiticiens, il est un fait qui saute aux yeux et qui est le suivant :
La quasi-totalité des soucis et des problèmes des responsables qualité sont relatifs à la documentation.
- Comment évaluer et enregistrer les suites des actions de formation ?
- Quel formulaire utiliser pour constater les non conformités ?
- Comment écrire une procédure ?
- Comment simplifier un système documentaire ?
- Etc.
Ne serait-il pas plus utile de demander à nos client quels changement (positifs) ils ont constatés depuis que l’on est certifié ISO ?
Ne serait-il pas plus utile de demander à nos personnels quels changements (positifs) ils ont constatés depuis que l’on est certifié ISO ?
Ne serait-il pas plus utile de passer du temps à améliorer nos prestations et à produire au plus juste ?
Ne serait-il pas plus utile de passer du temps avec nos collègues de travail pour leur expliquer que la qualité a une finalité plus élevée que celle de remplir des tas de paperasse avec des informations qui se servent pour la plupart à pas grand-chose.
Les auditeurs de certification, dont je fais partie, sont responsables de cette situation, entretenue par les formations qui aident les gens de la qualité à obtenir et maintenir le certificat. Nous manageons la qualité pour que tout se passe bien lors des audits initiaux de suivi et de renouvellement.
Nous tuons nous mêmes une approche managériale qui est d’une importance essentielle pour la performance des organisations et, ce qui est le plus grave, c’est que nous tuons un concept que nous aimons et auquel nous croyons tous profondément.
Etonnant non ?

samedi 14 mars 2009

Pourquoi j’aime les revues de processus mensuelles.

La norme ISO 9001 n’exige pas de revue de processus mais cette pratique devient d’un usage courant. Nombre d'organismes réalisent des revues de processus mais souvent, les intéressés se demandent ce qu’on peut bien y faire et ce que l’on doit en tirer. Il y a autant d’écoles de revues que d’organisations. Ma préférence, qui a évolué dans le temps, se porte aujourd'hui plutôt vers des revues mensuelles très courtes. Je sais que l’on pratique encore un peu partout des fréquences annuelles ou bisannuelles parce que tout le monde a compris que les revues de processus alimentent les revues de direction. C’est la raison pour laquelle les cycles de ces deux types de revues sont identiques, l’une (processus) précédant l’autre (direction).
D’une manière générale (ce qui n’est pas une nécessité), le terme de revue implique la notion de réunion. Autrement dit une revue de processus réunit tout ou partie des acteurs d’un processus et leur demande des bilans sur la période écoulée. Personnellement, je ne suis pas un fanatique de la réunion mais comme c’est un mal nécessaire, il faut essayer de les rendre performantes. En ce qui concerne les réunions institutionnelles, celles qui sont planifiées dans un calendrier, je les préfère courtes et fréquentes plutôt que longues et rares.
D’abord parce courtes, elles obligent à plus de ponctualité. Si l’on tient une réunion de quinze minutes, un retard de cinq minutes au démarrage mange un tiers du temps imparti. Alors que le même retard sur une réunion de deux heures ne gâche que cinq pour cent du temps et de ce fait donne à penser qu’un retard n’est pas important.
Ensuite parce courtes, elles obligent à une efficacité et à un ordre du jour restreint à l’essentiel.
Les revues de processus que j’aime montrent un ordre du jour très succinct. Elles se préoccupent de la performance du processus pour la période écoulée à travers des réponses à trois questions :
- Quel est l’écart entre les résultats ou les activités prévues et planifiées et les résultats ou activités réalisées ?
Il s’agit d’évaluer l’efficacité et l’efficience du processus et d’expliquer les actions corrective mises en œuvre lorsque nécessaire (si écart).

- Quels ont été les problèmes (non conformités, dysfonctionnements, etc.) enregistrés au cours de la période écoulée ?
Il s’agit d’identifier les sources de non performance afin de disposer d’un potentiel d’amélioration.

- Quelles ont été les actions d’amélioration engagées et où en sont celles qui ont été engagées lors des périodes précédentes ?
Il s’agit d’évaluer la dynamique de l’amélioration dans le processus en question.

Ces trois questions peuvent être le minima obligé pour mener à bien une revue de processus et dans ce cas précis, on voit bien qu’une heure c’est même un peu long.

Christiane a dit :

Christiane de COLMAR raconte que son grand père Jean Paul (qui disposait de revenus très modestes) disait souvent :

"On est trop pauvre pour acheter de la mauvaise qualité"

Étonnant non ?

Je lui rend hommage en l'honneur du management de la qualité et du développement durable réunis.

vendredi 6 mars 2009

Les belles histoires de l'oncle Franck

Il s’agit d’une expérience très scientifique, vous n’en doutez pas.
On met dans une cage une dizaine de singes et on lance une banane dans la cage. Les animaux se précipitent et l’un d’eux s’empare du fruit. Au même moment, les expérimentateurs font tomber une forte douche froide sur la cage.
On répète l’opération chaque jour.
Au bout de quelques temps, les singes associent le fait de ramasser la banane et le déclenchement de la douche. Alors, à chaque lancer de banane, ils se précipitent car c’est trop bon mais les individus qui sont bredouilles se mettent à rosser le vainqueur de la course qui selon eux est responsable de l’averse.
Au bout de quelques jours, on jette toujours le même fruit mais on stoppe la douche. Malgré cela, les animaux continuent à dérouiller le premier qui emporte le quatre heures.
Plus tard, on remplace un des singes par un nouveau qui n’a pas connu l’époque de la pluie. Après une courte période d’indécision, il se joint rapidement aux autres pour mettre une volée au gagnant de la course s’il ne l’est pas lui même.
Puis on remplace petit à petit tous les primates du début par des nouveaux.
Le manège continue, chaque fois, le singe qui s’empare du fruit est frappé par les autres.

Un jour on demande aux singes pourquoi ils agissent de cette manière.
Savez-vous ce qu’ils répondent ?
- On ne sait pas, on a toujours fait comme çà !

Etonnant non ?

Cela ne vous rappelle rien dans votre entreprise ?

PS 1 : c’est moi qui ai ajouté la fin. Tout le reste est vrai.

PS 2 : Merci Franck.

mercredi 4 mars 2009

Tiens, en v'là du LEAN !


Encore une petite précision sur le LEAN et sur sa logique. Dans le joli dessin ci-contre, on voit que la voix du client doit être connue par l'entreprise à travers l'identification précise de ses exigences. Lorsque ce travail est fait (c'est déjà un gros boulot) l'entreprise devra identifier les données de sortie du (ou des) premier processus déclenché par la voix du client et vérifier que l'on répond strictement à la demande. Ni plus ni moins. Puis, on remonte au niveau deux, c'est à dire aux processus qui alimentent celui ou ceux qui sont au contact des clients (niveau 1) et on vérifie également que ces processus ne fournissent que ce qui est demandé et nécessaire au processus de premier niveau pour que lui même satisfasse le client externe. Et ainsi de suite. Tout ce qui est inutile, pas de pitié. Éliminé !

C'est compliqué ?

Je sais c'est pour cela que j'ai fait ce joli dessin.

Vous n'avez toujours pas compris ?

Alors lisez (ou relisez) le magnifique ouvrage intitulé : "LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS"

dimanche 1 mars 2009

S'il te plait, dessine moi la qualité



Le management de la qualité dépasse maintenant et de loin la simple recherche de la conformité des prestations en regard d’attentes explicites ou non. Le management de la qualité recherche la performance par l’adaptation permanente de l’organisme à son milieu environnant et à ses contraintes.
La qualité et le prix font aujourd'hui bon ménage. On ne parle plus du rapport qualité prix mais de performance. D’aucun songent même à faire disparaître le mot « qualité » au profit de celui de « performance ». A notre humble avis, cela est une erreur car il ne faut jamais oublier que la performance peut mesurer un résultat qui ne tient pas compte de l’autre. On parle ainsi de performance d’un sportif. La qualité, elle, concerne la performance d’une relation entre des parties prenantes et inclut la notion de satisfaction de tous en commençant par celle de celui qui paye, autrement dit l’usager et le client.
Il ne reste plus qu’à inventer un mot nouveau : Qualimance ? Performité ? Pourquoi pas Excellence tout simplement ?