mercredi 24 juin 2015

Audits et évaluations : la mauvaise foi des audités



Ma chère grand-mère disait souvent :
« On ne peut pas faire boire un âne qui n’a pas soif ».
Ce proverbe plein de bon sens, comme d’habitude, s’applique pleinement à des situations d’audits internes. Lorsque tu t’entretiens avec un audité de mauvais foi, qui réfute toute situation potentiellement améliorable, il ne faut pas insister.
Un exemple pour illustrer ce genre de situation (merci Frédérique).
Une auditrice s’entretien avec un informaticien chef de projet en présence de son chef de service, le directeur informatique (en principe, il est témoin silencieux). Le chef de projet est extrêmement réservé, impressionné, stressé et peu sûr de lui. L’auditrice pressent un désaccord avec le directeur informatique, qui le rabroue à un moment donné (malgré les consignes de non intervention) car il ne répondait pas assez vite et pas bien à une question en l’occurrence l’existence d’une pratique de gestion de projets.
Des constats sont effectués par conséquent sur l’absence de gestion de projets (pas de planning prévisionnel, pas de suivi des projets, etc.) et notés dans le rapport d’audit comme autant de pistes d’amélioration.
Plus tard, lors de l’évaluation de l’opération par les audités, les retours sont assez critiques :
-  - Les auditeurs n’ont pas fait de propositions (ce n’est pas leur rôle), on reste sur notre faim, etc.
Les audités étaient dans le déni du constat de dysfonctionnement  et malgré le travail qu’ils pouvaient entreprendre sur la gestion de projets ils en sont restés à une critique des manières d’opérer des auditeurs.
Ce genre d’expérience est heureusement enrichissante pour la connaissance du genre humain et de la mauvaise foi dont certains interlocuteurs peuvent faire preuve.

jeudi 18 juin 2015

Audits et évaluations : répondre à une allégation de manque de moyens



Le coup du manque de ressources, tu connais, j’en ai déjà parlé. Or un organisme doit fournir les ressources nécessaires pour satisfaire les clients et pour améliorer leur satisfaction en permanence. Comment répondre dans ce cas à un responsable qui affirme manquer de moyens ?Pour être plus clair, je vais me mettre dans la peau d’un auditeur qui discute avec un pilote de processus (ou un responsable de service) sur ce sujet.

- Quelles actions avez-vous envisagées suite à l’écart négatif de 1500 brouzouffes constaté entre les objectifs prévus et les résultats de ce trimestre ?

- Aucune car c’est un problème de moyens. Nous manquons cruellement de ressources et notre direction serre de plus en plus les budgets.

- Comment avez-vous négocié les objectifs de votre processus ?

- C’est la direction qui nous les impose.

- Si je comprends bien, vous n’évaluez pas les ressources qui vous sont nécessaires pour atteindre ces objectifs imposés ?

- Non, il faut faire avec les moyens du bord mais ce n’est pas possible.

- Je comprends cela mais quelles analyses avez-vous faites lorsque la direction vous a donné ces objectifs et quelles ressources avez-vous demandées en ce sens en argumentant bien entendu votre demande ?

- C’est pas comme cela que ça se passe.

- Peut-être mais n’y a-t-il pas là une piste de réflexion ?

- Faudrait dire cela à ma direction.

- C’est ce que je vais faire mais vous, de votre côté, que pensez-vous de l’intérêt à faire des propositions à votre direction ? Si vous ne dites rien, votre patron peut penser qu’il n’y a pas de problème de moyens. Comme disait ma chère grand-mère : qui ne dit rien consent !

A partir de cet instant, si ton interlocuteur persiste, c’est qu’il n’a pas vraiment de responsabilité ni d’autorité pour piloter son processus. Tu peux en discuter avec son patron pour voir lequel des deux déconne et proposer la piste d’amélioration qui convient : soit donner cette autorité (pour le patron) soit utiliser cette autorité (pour le pilote).
     

lundi 15 juin 2015

Processus : la structure humaine des organisations (saison 3).



Tu comprends bien, dans ces exemples donnés la semaine passée, que toutes ces composantes sont interactives. Si tu es agressé, tu prends, comme on dit, tes jambes à ton cou et cela déclenche un appel de sang frais, lequel déclenche à son tour un appel d’air bien riche en oxygène. C’est comme dans ton entreprise quand une commande urgente fait bouger les commerciaux, lesquels activent les personnels de la production, lesquels vident les stocks pour honorer l’impératif en question.

Tu comprends bien que dans des situations où l’on est confronté en permanence, au changement, à l’imprévu, à l’urgence, il faut que les composantes d’un organisme (humain ou entreprise) soient bien connectées et que la communication passe mieux que bien.

Tu comprends bien également que ces connexions sont du genre "clients à fournisseurs" car chaque sous-système doit réagir aux stimuli des demandeurs. C’est la demande qui créé l’action et pas l’inverse.

Tu comprends bien aussi que la réactivité et la souplesse d’une réponse à une demande dépendent de la qualité de l’écoute de chacune des composantes par rapport aux autres.

Tu comprends bien enfin que cette approche systémique est adaptée à l’époque actuelle qui nous oblige à fournir des produits et des services complexes, innovants, de haute qualité, de manière réactive, adaptés à une évolution rapide des demandes et des règlementations de toutes natures.
Hein, tu comprends tout cela très bien n'est-ce pas ?
Ah bon !