samedi 30 janvier 2010

Une mauvaise pratique d'audit :

Dans cette entreprise, on vient d’embaucher un nouveau responsable marketing. Bien entendu, cette jeune femme commence par changer quelques pratiques et elle élargi le champ d’action du service (du processus). Ses modifications sont d’ailleurs empreintes de bon sens et d’efficacité.
Lors de l’audit interne qui a lieu quelques semaines après sa prise de fonction, l’auditeur formule une remarque :
« Le processus ne décrit pas l’ensemble des activités nécessaires pour la maîtrise du processus. »

Ne vaudrait-il pas mieux se demander ce qui a nécessité et généré ces changements et s’assurer que cela correspond à une utilité certaine (pour les initiés : à une réponse aux « métas modèles ») comme par exemple une veille plus efficace des attentes des clients, etc.
Enfin, moi, je dis cela comme ça !


Désolant, non ?

mercredi 27 janvier 2010

Projet d'établissement et projet d'entreprise.

Les établissements sociaux et médicosociaux (maisons de retraite, accueil pour handicapés, aide au travail, etc.) doivent, depuis une loi de 2002, engager des démarches qualité pour garder leur autorisation de fonctionnement. La démarche qualité doit s’appuyer sur un projet d’établissement. L’article L.311-8 du code de l’action sociale et des familles le donne ainsi :
« Le projet d’établissement, établi pour une durée maximale de 5 ans, définit notamment sur la base des objectifs généraux de l’établissement dans le domaine médicosocial, les plans de formation, des formes de coopération et de partenariat, d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que des modalités d’organisation et de fonctionnement. La qualité constitue un droit pour les personnes accueillies et un devoir pour les professionnels et les établissements. »

Pour croiser cette définition avec une autre plus littéraire, j’ai consulté Wikipédia qui nous apprend les éléments suivants :
« Projet : le mot vient du latin « projectum » et de « projicere » qui signifie jeter quelque chose vers l’avant
Ainsi, le mot projet voulait désigner quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait. C’est pour cela que, autrefois, le mot projet se rapportait initialement au plan (à la planification) et non à l’exécution. Ce qui était ensuite accompli selon un projet était appelé « objet ». C’est seulement à partir de 1950, avec l’éclosion des techniques de gestion de projets que le mot désigne à la foi le plan et l’exécution du plan.
Un projet est une entreprise temporaire qui a pour objectif de créer quelque chose d’innovant. Dans un contexte professionnel, il s’agit d’un produit ou d’un service. Dans le domaine législatif on parle de projet de loi. »


Cette définition est très intéressante car elle parle de futur. Un projet d’établissement ne peut donc en aucun cas commencer par une description de ce que l’on fait et des dispositions d’organisation. De plus, le projet d’établissement doit être un socle pour la démarche qualité. Il semble donc assez logique que la première étape d’un tel projet soit réflexive.
Bien entendu, le projet concerne un établissement, c'est-à-dire un organisme qui a une mission sociétale à accomplir. La réflexion doit s’orienter bien évidemment sur cette mission et sur son probable devenir.
- Qui sommes-nous, d’où venons-nous, où allons-nous ?
Ne répondons pas à cette fondamentale question comme le faisait Pierre Dac lorsqu’on lui posait cette colle existentielle. Il disait alors :
- Je suis moi, je viens de chez moi et j’y retourne.

La question « Qui sommes-nous ? » doit nous inciter à nous rappeler notre mission, notre statut.
Par exemple nous hébergeons des personnes âgées ou handicapées, etc.

La question « D’où venons-nous ? » doit nous inviter à nous pencher sur notre passé, sur notre culture et notre évolution. En ce qui concerne les établissements sociaux, il y a la plupart du temps à l’origine des associations (par exemple l’ADAPEI pour n’en citer qu’une seule parmi les plus anciennes) avec des valeurs sociales et humaines extrêmement fortes qui servent de fondement aux modes de fonctionnement des organismes qu’elles ont créés.

La question « Où allons-nous ? » doit nous faire réfléchir sur notre devenir. L’orientation client et la recherche de la satisfaction des usagers et des bénéficiaires de ces établissements constituent une aide pour déterminer les orientations et les stratégies à définir et à mettre en œuvre.

Nous savons déjà par l’expérience que les prestations de service ont cette particularité de ne pouvoir être définies de manière précise. Les critères d’une bonne prestation ne sont pas très souvent quantifiables et de plus, il peut y avoir plusieurs façons d’accomplir de manière satisfaisante son métier. Le projet d’établissement doit donc donner un cadre à l’organisation et servir de lignes directrices (en anglais (si vous voulez impressionner vos collaborateurs) vous direz « guidelines ». C’est mieux !).

Si l’élaboration de projets d’établissements pose encore beaucoup de problèmes concrets de formalisation aux organismes concernés, en revanche, ils constituent un formidable modèle pour tous les organismes quels qu’ils soient s’engageant dans le management de la qualité. En effet, c’est ce qui manque aux entreprises, aux collectivités, aux sociétés de service. Toutes ces boutiques font très souvent de la qualité sans guide (à part l’ISO 9001 qui n’en est pas un fameux !) et sans principe directeur. On fait de la qualité opérationnelle sans poser auparavant les bases d’une réflexion globale.

L’avantage d’un projet (d’entreprise) serait donc de démarrer sur des bons pieds. Réfléchir avant d’agir me parait un sage principe à condition qu’on n’oublie pas l’action au cours de la réflexion.

Comme je ne veux pas vous bassiner avec des messages trop longs, je parlerai encore de ce sujet plus tard.

Enflammant, non ?

lundi 25 janvier 2010

Petite histoire des indicateurs (saison 3) :

Or, comme les hommes étaient tous intelligents (ils savaient se souvenir de ce qui était bon de ce qui était mauvais et savaient en tirer des leçons pour améliorer leur manière de vivre), certains plus intelligents que d’autres, constatèrent que les artisans se fatiguaient moins que le chasseur de base. De plus, ils restaient bien au chaud à la maison et pouvaient papoter avec leurs femmes et leurs enfants.
Quelques chasseurs malins copièrent ces bonnes pratiques.
Ce faisant, l’homme inventa le benchmarking (ils n’utilisaient pas ce mot bien entendu car ils ne parlaient pas tous anglais) et la concurrence.
Les chasseurs aimèrent la concurrence car cela faisait baisser les prix des écuelles et des chaussures en peau de daim.
Mais les artisans ne l’aimèrent pas car cela faisait aussi baisser le BENEF.
Quelques astucieux décidèrent alors de décorer les écuelles pour les vendre au prix d’antan.
Quelques autres malins décidèrent, pour les même raisons, de proposer des écuelles plus grosses et plus solides (cuites au feu de bois).
L’homme inventa ainsi la qualité.

Qualité : aptitude à se distinguer des concurrents en répondant mieux qu’eux aux attentes et aux exigences des clients.

Et il vit que c’était bon !

A suivre…

vendredi 22 janvier 2010

Un exemple d'indicateur de performance dans un service :

La mesure des performances de certaines activités de service est parfois difficile. La (une) solution est de passer par une phase de réflexion sur la finalité de ladite activité puis de formuler cette finalité de manière à exprimer un résultat attendu. Un exemple intéressant entendu lors d’un travail de ce genre dans un service contentieux. Le chef de service propose la phrase suivante :
« Récupérer de l’argent et éviter d’en perdre. »
C’est clair, net et précis.
On voit alors poindre l’expression de la performance exprimée dans ce cas en termes d’argent.
- Combien d’argent nos clients nous doivent-ils ?
- Combien d’argent allons-nous perdre avec ces mêmes clients dans les mois (années à venir) ?
- Quels objectifs nous donnons-nous pour réduire ces sommes ?
- Quelles actions, etc.
Vous connaissez la musique qui suit !

Stimulant, non ?

lundi 18 janvier 2010

Petite histoire des indicateurs (saison 2) :

L’artisan restait chez lui confortablement installé et fabriquait des ustensiles et des outils pour les autres. En échange, ces autres le nourrissaient. Avec le temps et l’expérience, il améliora sa technique de production. Il constata alors qu’il pouvait exiger un peu plus que ce que les chasseurs lui offraient en échange de ses objets. Des urus et des lapins de garenne, on en trouvait partout (il fallait courir très vite mais en ce temps là, les hommes avaient des jambes musclées et de vastes poitrines). Alors que des bonnes écuelles en terre et des jolies chaussures en peau de rennes, on n’en trouvait que chez lui.
S’il en avait envie.
Progressivement, il augmenta ses exigences. Il échangea une heure de son temps (fabriquer une écuelle) contre trois heures du temps de chasseur (tuer un daim, le dépouiller, le ramener à la maison).
Il inventa ainsi la marge (qu’on appela alors : « BENEF »).
Il vit que cela était bon.

A suivre…

samedi 16 janvier 2010

Managers et auditeurs, même combat !

Le métier d’auditeur est « poseur de questions ». Il s’assure que les organismes qu’il audite ont mis en place des dispositions visant à satisfaire aux exigences des métas modèles qui sont, je le rappelle à ceux qui ne suivent pas très attentivement :
- Les marchés, les clients, les usagers qui expriment des besoins et des attentes ;
- La réglementation ;
- La technologie ;
- La concurrence (le cas échéant) ;
- Les attentes sociétales (développement durable, santé et sécurité au travail, etc.) ;
- Etc.

Maintenant, on pourrait imaginer, en toute logique organisationnelle, que le manager a fait le même travail auparavant et que, de ce fait, tout est OK.
Alors je pose la question :
- Les audits internes ne sont-ils pas des outils de management ?
Hein ? Que dites-vous ?
Votre patron ne lit même pas les rapports d’audit ? Il n’y voit aucun intérêt ?
C’est embêtant car vous vous souvenez de la règle n°1 ?
Non ?
Le patron a toujours raison !

Accablant, non ?

jeudi 14 janvier 2010

OUI CHEF (Merci Dominique) !


Vous avez tous lu quelque part les deux règles (ou principes) du management universel.
Je vous les rappelle okazou votre mémoire serait, ce qui n’étonnerait personne, défaillante :

Règle n° 1 : le patron a toujours raison.
Règle n°2 : au cas où il aurait tort, revenir à la règle n°1.

La plus importante, vous vous en doutez, est celle qui occupe la première place. Je la répète parce, pour vous faire entrer quelque chose dans le citron, faut insister.

Le patron a TOUJOURS raison !

En conséquence, si votre patron ne croit pas au management de la qualité, s’il ne s’engage dans la démarche que le jour de l’audit tierce partie, s’il s’endort en lisant vos rapport d’audit interne (quand il les lit), s’il éternue chaque fois qu’il entend le mot « qualité », s’il téléphone pour prendre des nouvelles de sa femme et de ses enfants pendant les revues de direction, s’il baille en lisant sa politique qualité, s’il se polit les ongles à l’écoute des réclamations clients, s’il répète à l’envi que la qualité c’est bien mais que de temps à autre il faut se mettre au travail, s’il vous explique que la qualité, il sait ce que c’est parce qu’il en fait naturellement depuis qu’il est tout petit, s’il annonce fièrement qu’il vient d’embaucher un responsable pour s’occuper des problèmes qualité, s’il affirme que chez lui, c’est pas comme ailleurs et qu’ici, ce que vous lui proposez n’est pas possible, s’il ouvre de grands yeux étonnés lorsque vous lui parlez de cartographie des processus, s’il s’étouffe quand vous abordez l’approche systémique des organisations, s’il pleure lors de l’attribution du budget du service qualité, s’il s’énerve parce que vous croyez en la motivation des personnels, s’il ricane alors que vous lui parlez d’économies générées par les démarches qualité, s’il s’évanouit à l’évocation des dépenses afférentes aux systèmes de mesures, s’il téléphone à SOS médecins parce que vous lui demandez une extension du périmètre certifié, s’il raconte à ses clients que le p’tit gars de la qualité est bien brave, s’il glapit chaque fois qu’il entend le mot ISO, s’il roucoule lorsqu’il parle des clients, bref si son comportement s’apparente à l’une ou l’autre (ou à toutes) de ces situations, il a raison.

Il a RAISON.

Aussi, votre seul mission désormais sera de le faire changer d’avis pour qu’il ait encore raison, mais dans l’autre sens.

Pour qu’il soit encore plus exigeant que le plus exigeant de vos clients, pour qu’il prenne en charge lui même les réclamations, pour qu’il vous place à sa droite dans les réunions du CODIR, pour qu’il vous présente comme le plus bel investissement qu’il ait jamais fait de sa vie de manager, pour qu’il vous autorise à le tutoyer en public, pour qu’il répète « comme dit souvent mon directeur qualité » (oui, vous avez pris du galon entre temps), pour qu’il connaisse les principes du management de la qualité sur le bout des doigts, pour qu’il paie sans rechigner sa cotisation au MFQ (Mouvement Français de la Qualité), pour qu’il vous demande votre avis trois fois par jour, pour qu’il devienne membre du club Qualité et Performance, pour qu’il utilise souvent le terme « excellence », pour qu’il connaisse tous ses collaborateurs par leur prénom, bref, pour qu’il soit un exemple d’engagement dans la qualité.

Pour arriver à cela, vous devrez apprendre et connaître ses croyances en matière de management. Très souvent, c’est l’argent, parfois c’est la politique, de temps à autre la reconnaissance de son propre patron.
Lorsque vous saurez ce qui le motive et le fait travailler à son poste, lorsque vous saurez ce qui le met en souci et l’empêche parfois de dormir, alors vous essaierez de trouver des exemples concrets (je dis bien concrets) de liens entre ses attentes (financières, politiques, relationnelles, etc.) et les dispositions que vous prenez ou faites mettre en place dans le cadre du management de la qualité. Montrez les lui sans ostentation, sans lui dire que vous souhaitez lui faire changer d’avis parce qu’il se trompe.

Vous ne ferez pas cette erreur n’est-ce pas ?

Montrez les lui sur le ton d’une conversation, lors d’une pause d’une des réunions auxquelles vous participez tous les deux.

Par exemple :
- Ah, patron, pour votre information, nous avons gagné le client Baduc en lui expliquant nos engagements « qualité client ». Il dispose d’un potentiel d’achat d’environ 300K euros par an.
Et à part cela, la santé, ça va ?


Bouleversant, non ?

lundi 11 janvier 2010

L'histoire des indicateurs. Saison 1.

La naissance de l’entreprise artisanale et du premier indicateur.
Lorsqu’ils furent chassés du paradis terrestre, la femme et l’homme durent s’organiser pour survivre. Avant, ils étaient protégés, assistés, soutenus, aidés et chouchoutés par leur créateur. Nul besoin de se fatiguer pour manger, dormir, s’abriter. Dieu subvenait à leurs besoins. Un peu comme aujourd’hui quoi, pour peu que l’on remplaçât Dieu par Etat !
Et puis la catastrophe que l’on sait arriva. L’homme dû gagner son pain à la sueur de son front et la femme accoucher dans la douleur. Le bon temps était fini.
Cependant, l’être humain avait été conçu pour ne pas se laisser abattre par l’adversité car il était doté d’intelligence.

Intelligence : aptitude à s’adapter à une situation, à choisir en fonction des circonstances.

Il savait déjà faire une chose : ramasser ce qui était à portée de sa main. Il survécu grâce à la cueillette. Il connu quelques déboires car il apprit vite à ses dépens que tout n’était pas bon à consommer hors du paradis terrestre. Certains aliments donnaient mal au ventre ou ressortaient de son estomac plus vite qu’ils n’y étaient entrés. D’autres résistaient à la consommation immédiate. Par exemple, les noix étaient protégées par une enveloppe dure et résistante et les lapins courraient beaucoup plus vite que lui.
Il inventa donc l’outil.

Plus tard, il dû changer de menu car l’hiver n’était pas favorable à la pousse des fruits et des légumes. Il chassa et pêcha. Il découvrit aussi la fatigue.
Cependant, entre temps, les hommes avaient cru et multiplié et la terre s’était peu à peu remplie de pêcheurs et de chasseurs.
Un jour d’entre les jours, l’un d’eux en eut un peu marre de courir ainsi les bois et les champs et il décida de travailler à la maison.
Il inventa l’artisanat.
Il vit que cela était bon.

A suivre…

vendredi 8 janvier 2010

Le fil rouge de la qualité.

Cette petite chronologie ci-dessous peut vous aider à réaliser un audit interne comme elle peut vous aider à vous assurer que vous avez mis en œuvre les principales dispositions relatives à un système de management de la qualité.
Je l’ai rédigée sous forme de questions auxquelles il faut bien entendu apporter quelques réponses pertinentes.
1- Quelle est la finalité de l’organisme ? Quelles prestations réalise-t-il ?
Pour l’auditeur, cela sert à comprendre le périmètre audité.

2- Qui sont les clients, autrement dit ceux qui bénéficient ou qui peuvent avoir une incidence sur le fonctionnement et la performance de l’organisme ?
a. Quelles sont leurs attentes ?
b. Comment les a-t-on identifiés ?

3- Quelles réglementations encadrent les prestations ou les produits réalisés ?
a. Comment est assurée la veille réglementaire ?
b. Comment l’information est-elle transmise aux intéressés ?

4- Quels engagements a-t-on pris vis-à-vis des attentes des clients ?
a. Quels sont les objectifs à atteindre ?
b. Comment mesure-t-on les résultats ?
c. Comment réagit-on en cas d’écart ?

5- Comment s’assure-t-on que toutes les composantes de l’organisation contribuent avec efficacité et efficience à la réalisation des engagements clients et réglementaires ?
a. Comment mesure-t-on l’efficacité et l’efficience de toutes ces composantes ?

6- Comment maîtrise-t-on les opérations (ceci s’effectue dans les processus de réalisation) ?
a. Quelles sont les données de sortie ?
b. Quelles sont les risques de problèmes et de non-conformité pour ces données de sortie ?
c. Quelles sont les données d'entrée et comment s’assure-t-on de leur conformité ?
d. Comment assure-t-on les compétences nécessaires ?
e. Comment assure-t-on la bonne réalisation des prestations autrement dit comment réduit-t-on les risques au minimum acceptable ?
f. Comment contrôle-t-on les prestations ou produits réalisés ?

7- Comment gère-t-on l’amélioration ?
a. Comment enregistre-t-on les problèmes et les non conformités ?
b. Comment engageons-nous des actions correctives ?
c. Quelles autres actions d’amélioration engageons-nous et à partir de quelles sources ?
d. Comment évalue-t-on l’efficacité de toutes ces actions ?

C’est compliqué ?
Je sais mais la vie n’est pas simple non plus.

Impressionnant non ?

mercredi 6 janvier 2010

Ya-t-il (vraiment) un pilote dans certains avions ?



Message inspiré de l’ouvrage qui a reçu le prix spécial du jury du prix du livre Qualité et Performance en 2008 intitulé :
« La performance soyez tranquille, je la surveille de près »

Nous comparons souvent nos pratiques de management des entreprises avec le pilotage d’avions de gros tonnage.
Ce qui est bien.
Imaginons un moment que nous pilotions une de ces grosses machines volantes.
Imaginons que, pour ce faire, nous utilisions nos tableaux de bord comme certains le font dans les entreprises.
Par exemple :
- Un indicateur vire au rouge, au lieu de réagir immédiatement, le pilote déclenche une réunion avec l’équipage pour décider des actions à prendre.
- Plutôt que de garder en permanence un œil sur les cadrans et sur les affichages, le pilote met en place des réunions toutes les heures (toutes les semaines dans les entreprises). Avec son équipage, il examine les tableaux de bords et décide des actions (prendre de l’altitude, changer sa route en fonction de la météo ou de la circulation aérienne par exemple). Entre temps il vaque à d’autres occupations essentielles.
- L’indicateur de consommation de carburant montre que l’appareil va tomber en panne au dessus de l’océan. Le pilote interroge les membres de l’équipage avant de prendre une décision. Ceux-ci lui répondent que la surconsommation provient du vent contraire et qu’on ne peut rien à cela. Que ce n’est pas la faute de l’équipe. Ce sont les perturbations extérieures qui sont responsables de cette situation.
- L’indicateur de pression interne présente une baisse alarmante. Un des membres de l’équipage rassure le pilote. Oui, nous perdons de la pression mais l’examen de notre consommation d’essence montre que nous avons fait des économies de carburant ce qui compense largement ce mauvais résultat sur la pression interne.
- L’indicateur d’altitude montre que nous tombons. Un des membres de l’équipage répond que si nous faisons une moyenne avec les autres voyages, cela n’a rien d’inquiétant. Nous demeurons dans l’objectif qui est de voler entre 8000 et 10000 mètres d’altitude.

Et cependant c’est ce que beaucoup d’entre nous font régulièrement.
- Nous expliquons et nous justifions les mauvais résultats au lieu d’agir.
- Nous nous arrangeons pour que nos indicateurs montrent des résultats satisfaisants.
- Nous opposons les résultats les uns aux autres.
- Nous effectuons des moyennes et des statistiques pour cacher les événements.
Bref, nous avons perverti non pas le principe de la mesure des performances, mais l’utilisation que nos en faisons.
Imaginons ce qui se passerait si nous procédions ainsi dans l’avion, dans le navire ou dans notre automobile.
Quelle est la probabilité de survie de ces machines et de leurs équipages ?
Hein !
Nous sommes d’accord !

Angoissant, non ?

lundi 4 janvier 2010

Résultats et activités.

Depuis très longtemps, les fonctions et les postes de travail ont été abordés à travers la connaissance des activités et des tâches. On analysait une fonction ou un poste de travail en décrivant ce qui s’y faisait et la plupart du temps en suivant une chronologie des opérations.
1- Chercher le courrier dans la boite.
2- Classer le courrier (à ouvrir, à ne pas ouvrir).
3- Ouvrir le courrier autorisé.
4- Classer le courrier par destinataire.
5- Etc.
Selon le niveau de détail de la description, on pouvait rédiger quelques dizaines de pages et de plus, lorsque l’on analysait les activités de postes d’encadrement et de direction, élaborer un descriptif devenait une mission quasi impossible en raison de leur complexité.
Aujourd’hui, avec une approche processus, on appréhende le problème différemment. On identifie les résultats des activités internes d’une fonction ou d’un poste (ou d’un processus) à travers un inventaire de ce qui est produit, autrement dit à travers un inventaire des données de sortie. C’est un peu déroutant au départ car nous ne sommes pas habitués à cette approche mais en fin de compte, c’est beaucoup plus simple.
Une donnée de sortie est la matérialisation d’un travail, son résultat. Lorsque le travail en question est manuel, les données de sortie seront des objets. Par exemple une pièce assemblée, un colis préparé, une fourniture mise en stock. Lorsque le travail est plus cérébral, les données de sortie seront des informations soit fournies sur un support (un rapport de contrôle, un planning de travail, un ordre de service, un état de stock, un devis, etc.) soit sans support (c'est-à-dire oralement comme par exemple un conseil, une décision, une indication, etc.). Lorsque le travail est un service, cela peut être un client visité, une machine réparée, une personne toilettée, un entretien d’embauche réalisé, etc. Il s’agit là des données de sortie principales, celles issues du métier de l’intéressé. Très souvent ces données de sortie majeures (métiers) s’accompagnent de données de sortie non pas moins importantes mais on va dire collatérales. Par exemple des fiches de suivi, des demandes d’achats, des comptes rendus de réunion, etc. Et puis, on trouve toujours également des données de sortie de types administratives à destination des services support. Cela constitue un ensemble standard commun à toutes les fonctions. Par exemple des demandes de congés, des fiches d’entretiens individuelles renseignées, des demandes de formations, etc.
Un poste un peu compliqué peut générer une trentaine de données de sortie mais l’expérience montre que l’on frôle alors un maximum. La plupart des fonctions, des postes et des processus comptent aux alentours d’une quinzaine de données de sortie en moyenne. Le nombre de données de sortie n’a aucun rapport avec l’importance de la fonction.
Lorsque l’on procède à des analyses d’activités, il faut prendre la précaution de décrire ces données de sortie en termes de résultats et non pas en termes d’activité. Par exemple on dira :
« Produits mis en stock » et non pas « mise en stock de produits »
« Fichier client tenu à jour » au lieu de « gestion des dossiers clients »
D’ailleurs, soit dit en passant, les termes de « gestion », « contribution », « participation » etc. que l’on trouve dans de nombreux descriptifs de poste n’ont aucun intérêt. Ils n’ont pas de signification factuelle.
Une approche des activités à travers les résultats fournis autrement dit avec une logique de processus (entrants et sortants) permet de modéliser les relations entre les fonctions et les processus et donc de rendre visible les liens entre les composantes d’une organisation. Cela constitue un socle pour une meilleure communication et une réduction des problèmes d'interfaces.

Chavirant, non ?

Résolutions 2010


Il faut reprendre le collier ou le joug selon notre signe astral au travail (le cheval ou le bœuf). Cette nouvelle année, je vous passerai une nouvelle série de messages avec le fil conducteur de la mesure de la performance (un par semaine environ). Il y aura encore et toujours, bien entendu, des articles sur les pratiques d'audits internes (AIC news (AIC pour Auditeurs Internes Croisés)) et quelques éléments de philosophie de comptoir.
Je prévoit aussi l'écriture d'un nouveau bouquin sur la qualité dans les activités de service dont je vous donnerai quelques nouvelles de temps en temps.
Voilà pour l'essentiel.
J'espère que la rentrée se passe bien également pour vous et que le froid, loin de vous engourdir, vous donne envie de bouger et de militer encore et toujours pour la performance des organisations et pour promouvoir le travail vite fait et BIEN fait.

Palpitant, non ?

En photo : le chevalier de l'Excellence (c'est vous !) peint par Godjo