jeudi 31 octobre 2013

Audit et évaluation : les audités qui attendent des solutions



Les audits qui sont efficaces doivent, dans leurs conclusions, montrer quelques constatations importantes sur des problèmes de fond. Il arrive souvent que des audités et des clients (des commanditaires) attendent des solutions de la part des auditeurs lors des réunions de clôture. Il est vrai que nous autres auditeurs sommes des gens avec une compétence élevée et un niveau d’intelligence (largement) supérieur à la moyenne de nos contemporains. Malgré cela, à l’impossible nul n’est tenu, comme l’aurais justement dit ma chère grand-mère. Cette attente ne peut être satisfaite pour plusieurs raisons :

D’abord parce qu’une vraie solution à un problème majeur ne peut être déterminée qu'après une analyse sérieuse dudit problème identifié lors de l’audit (de la constatation). Il faut déterminer l’ampleur du problème en question et il faut en identifier les causes. C’est seulement après ces deux étapes que des solutions pourront être envisagées. Il faut du temps et ce n’est pas dans l’heure qui suit le dernier entretien d’audit et qui précède la réunion de clôture que les ou les auditeurs peuvent faire ce travail malgré leur intellect hors du commun.

Et puis, ils le feront d’autant moins qu’ils ne connaissent pas forcément le métier de l’audité dans lequel le problème a fait l’objet d’une constatation. 

Enfin, ils le feront d’autant moins qu’ils n’exercent aucune responsabilité dans le domaine audité. Celui-ci est géré et managé par un responsable et c’est lui qui doit se creuser un peu la tête pour en améliorer la performance puisque qu’il est payé pour cela. Chacun son métier et les vaches seront bien gardée aurait ajouté ma grand-mère.
   

lundi 28 octobre 2013

Qualité : mesurer la dynamique de l'amélioration


L’amélioration continue est une activité de survie pour les organisations. C’est aussi une exigence des normes de management ISO (Qualité, environnement, santé et sécurité au travail, etc.). L’amélioration se matérialise par des actions générées suite à des constats de problèmes, à des audits internes, à des retours d’informations des clients, à des suggestions des personnels, etc. Il est toujours difficile d’évaluer une dynamique d’amélioration car elle ne dépend pas uniquement de la quantité d’actions engagées.

Je te propose un outil qui n’a pas la prétention de répondre parfaitement à cette problématique car toute mesure est forcément fausse et réductrice.

Tu en feras ce que tu voudras, comme d’habitude.

Les critères qui peuvent servir de base à cette évaluation sont les suivants :

- Nombre d’améliorations engagées ;

- Taux de réalisation des actions engagées ;

- Délais de mise en œuvre des actions ;

- Importance des actions engagées.

Tu peux en ajouter ou en retirer bien entendu.

Ensuite, pour chacune de ces rubriques, tu proposes un système de notation par exemple pour le nombre d’actions engagées tu attribues une note de 10/10 pour une quantité supérieure à 10 actions par mois, une note de 5/10 pour une quantité située entre 5 et 10 actions par mois et une note de 1 pour une quantité d’actions inférieure à 5. Tu fais pareil pour chacun des critères et ensuite tu calcules une moyenne qui te donne une évaluation de la dynamique d’amélioration du processus analysé.

Tu peux adopter le système de notations qui te convient le mieux. Tu es maître à bord de tes processus.

En ce qui concerne le critère d’importance des actions, je procède personnellement de la manière suivante :

Les actions majeures sont celles qui contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques.

Les actions importantes sont celles qui améliorent l’efficience de l’organisme ou qui apportent une plus grande satisfaction du client (sans augmentation de coût).

Les mineures sont les autres.

Qu’est-ce qu’on dit ?
   

vendredi 25 octobre 2013

Qualité : ras le bol de la satisfaction des clients.



La qualité ce n’est pas toujours la recherche de la satisfaction des clients comme on veut nous le faire croire parfois et les indicateurs démontrant la performance d’une démarche qualité ne sont pas toujours des indices de satisfaction des clients. Tu ne me crois pas ?

Tiens, par exemple est-ce qu’un bon audimat démontre qu’une émission de télé est de qualité (Secret story par exemple) ?

Si tu es médecin, est-ce que tu ordonnes à tes patients les médicaments qu’ils te demandent ? Est-ce que tu leur accordes les arrêts de travail qu’ils réclament pendant les périodes de vacances scolaires ou à l’époque d’ouverture de la chasse ?

Si tu es gendarme, est-ce que tu laisses filer l’automobiliste qui traverse le village à 100 à l’heure pour ne pas lui faire de peine en lui enlevant son permis ?

Si ton entreprise fabrique des missiles sol/sol, est-ce que tu fais des enquêtes auprès des clients bénéficiaires ?

Si tu es juge, est-ce que tu libères le sérial killer parce qu’il est claustrophobe ?

Mais non, mon objectif n’est pas de t’embrouiller avec des messages contradictoires sur la satisfaction des clients. Il est de démontrer que la qualité n’est pas un concept simpliste comme d’aucun nous l'expliquent.

Pas toi bien sûr !
   

lundi 21 octobre 2013

Qualité : les clients seraient-ils infidèles ?



Des petits malins, qui pensent que sous l’appellation « clients » on trouve une troupe (un troupeau) homogène d’individus, nous expliquent parfois que ce n’est pas la peine de se faire suer avec le concept de satisfaction puisque le « client » (voir définition ci-dessus) est par nature infidèle surtout de nos jours où il dispose d’une offre pléthorique et concurrentielle d’objets et de services. Peut être ! Je ne suis pas sociologue mais toi qui montre toujours beaucoup de circonspection et d’intelligence dans tes avis (oui, oui, c’est vrai, je le dis sincèrement d’autant plus que je ne te vends rien sur ce blog) je t’interroge. Est- ce que dans de nombreux cas, tu ne fais pas montre d’une grande fidélité ? Je ne parle pas de tes relations conjugales ou amicales, car il n’y a aucun doute à ce sujet. Mais dans d’autres domaines, et dans tes comportements d’acheteur (de client) est-ce que tu ne fréquentes pas toujours les mêmes hôtels, est- que tu ne retournes pas souvent dans les mêmes restaurants de ta ville, est-ce que tu ne portes pas souvent les mêmes marques de pantalons, de chemises ou de chaussures ? Est- ce que tu n’es pas constant dans tes penchants pour tel acteur ou tel chanteur ? Si tu as la chance comme moi d’avoir un boulanger génial dans ta proximité, est-ce que tu ne fais pas quelques kilomètres de plus pour te procurer ce pain délicieux qui embaume et qui enchante tes petits déjeuners ? Si tu trouves ici beaucoup plus de satisfaction que là, tu ne changes pas n’est-ce pas. Tu n’es pas inconstant à ce point ?

Ouf, tu me rassures !

Bon ben faut éviter de tomber dans les clichées de la qualité unique et des clients clonés. Rappelle-toi, tu m’en faisais la remarque encore récemment : le management de la qualité est un choix stratégique. Il (ce choix) dépend de la nature de tes produits, du profil de tes clients, de ton emplacement géographique et de bien d’autres choses. C’est écrit  dans les premières lignes de la norme ISO 9001. Et dedans cette norme, on ne rigole pas hein ! C’est du sérieux, du lourd comme on dit.
    

jeudi 17 octobre 2013

Management : garde-à-vous, fixe !



Ces deux textes ont été relevés dans une interview de Philippe Gérard, un ancien militaire (général) devenu consultant en ressources humaines (le Monde du 26/08/13). Il veut démontrer que les méthodes de management en entreprise peuvent s'inspirer de l'expérience militaire. Pour aller dans son sens, j’ai changé quelques mots pour le traduire en langage d’entreprise.
Premier extrait :
PhG : Dans l'armée, le chef d'équipe développe un management de proximité à travers les entraînements et lors des contacts réguliers qu'il a avec ses hommes. Son autorité est fondée sur la compétence, l'écoute, l'exemplarité, l'expérience et le charisme. Les activités de cohésion n'ont qu'un but : forger une performance collective.
YM : Dans l’entreprise, le chef d'équipe développe un management de proximité dans ses activités et lors des contacts réguliers qu'il a avec ses collaborateurs. Son autorité est fondée sur la compétence, l'écoute, l'exemplarité, l'expérience et le charisme. Les activités de cohésion n'ont qu'un but : forger une performance collective.
 
Second extrait :

PhG : Les militaires du rang sont parfois peu diplômés et issus des classes moyennes, voire défavorisées. Ce type de recrue a besoin d'écoute, de considération, d'encouragement et de confiance. Le but de la hiérarchie est de donner du sens à leur engagement et d'en faire des "compagnons d'armes". Car, en opération, on se bat d'abord pour le chef ou les camarades, bien avant les objectifs politiques ou militaires de la mission.

YM : Les opérateurs et employés sont parfois peu diplômés et issus des classes moyennes, voire défavorisées. Ce type de personnel a besoin d'écoute, de considération, d'encouragement et de confiance. Le but de la hiérarchie est de donner du sens à leur engagement et d'en faire des "compagnons de travail". Car, au boulot, on travaille d'abord pour le chef ou les camarades, bien avant les objectifs stratégiques ou opérationnels de l’activité.



Il serait temps de changer la hiérarchie non ?