mardi 29 décembre 2009

Bonne nouvelle année !


Je vois pour vous toutes et tous une radieuse nouvelle année. Il me semble apercevoir de l'amour, des rires, du travail (un peu). Je vois aussi des bonnes siestes à l'ombre de parasols, des bouquins, de fréquents câlins. J'entrevois des émotions (positives), quelques soirées rock n' roll avec les copains, des fleurs dans des jardins, des enfants sages, un héritage d'un oncle chinois. Je pressens une santé de fer, des lendemains de fêtes sans gueule de bois. Bref, je vois une plutôt bonne année.

Rassurant, non ?

lundi 28 décembre 2009

Conte de Noël : la charte de réunion.


Il était une fois un directeur général d’une collectivité territoriale qui était très sage et très avisé. Un jour, il calcula qu’il passait environ quatre-vingts pour cent de son temps dans des réunions diverses et variées. Il imagina que ses directeurs, ses chefs de service et de très nombreux agents avaient très certainement un emploi du temps identique au sien. Il était conscient que cette situation n’était pas des plus productives et comme il n’avait pas peur de ce mot et que, de surcroit, il prévoyait une réduction drastique des budgets des années à venir, il fit venir son chef de la mission qualité (une sorte de grand vizir) et lui parla ainsi :
- Je désire réduire les temps passés en réunion et j’aimerais que vous vous occupiez de ce problème.
- Vos désirs font désordre, euh, pardonnez-moi, sont des ordres, votre Grâce, lui répondit-elle (c’est une jeune femme).
Quelques jours après, elle lui demanda audience et lui présenta un parchemin sur lequel était gravée la solution attendue.
- Voici la charte de la tenue de réunion, lui dit-elle. Elle décrit toutes les bonnes dispositions qui doivent être respectées pour conduire efficacement une réunion. On y explique les typologies, la préparation, la ponctualité, la durée, le respect de l’ordre du jour, l’évaluation, les décisions prises, le compte rendu, etc.
- Très bien, je suis content, affirma-t-il. Vous allez afficher cette charte partout et annoncer ma volonté de la voir respecter. Auparavant, vous contacterez tous les cadres et chefs de services pour les encourager à appliquer cette charte de manière volontaire. Ceux qui accepteront ce contrat signeront cette charte et la liste sera portée à la connaissance de tous les salariés.
Telle est ma résolution, j’ai dit.

Carillonnant, non ?

samedi 26 décembre 2009

AIC NEWS : les jugements de valeurs.

Il y a des habitudes qui ont du mal à disparaître et notamment celles qui, pour un auditeur, consistent à apporter un jugement à une situation. Un exemple :
En jetant un coup d’œil sur un formulaire d’audit d’accueil (que l’on trouve par exemple dans des collectivités ou des services de l’Etat suite à la mise en place de charte Marianne ou dans des entreprises privées qui effectuent des audits de type 5S (Rangement et propreté)) ledit œil s’arrêta sur la question suivante :
« Le poste (ou le bureau ou la salle) est-il propre ? »
Intéressante question et je mets au défi un auditeur d’y apporter une réponse factuelle.
Quelles sont les règles de propreté ?
Il est évident que les exigences ne seront pas les mêmes selon que l’endroit accueille des groupes de touristes randonneurs ou des enfants pour une consultation médicale. Elles ne seront pas les mêmes selon que l’on se trouve dans un atelier de chaudronnerie ou dans une salle blanche de fabrication de semi conducteurs.
Alors, ne serait-il pas judicieux de fournir un référentiel précis permettant un constat factuel ?
Par exemple un taux d’empoussièrement, des fréquences de nettoyage, des modalités de nettoyages, des photographies montrant le niveau de propreté à atteindre (lorsque c’est possible bien évidemment), etc.
Pardon, quelle autre question ?
« Le poste (ou le bureau) est-il bien rangé ? »
Ben oui, c’est pareil.

Evident, non ?

jeudi 24 décembre 2009

C'est déjà NOËL !!!


Passez toutes et tous de joyeuses fêtes de Noël et à bientôt en 2010 pour de nouvelles aventures.

Certificator & Yvon

mercredi 23 décembre 2009

Bonnes fêtes !

AIC NEWS : L'audit d'amélioration, c'est nouveau, ça vient de sortir.

Une question d’un internaute (merci Dominique) m’a récemment, comme on dit, interpellé. Il demandait en l’occurrence ceci :
- Je souhaite pratiquer des audits d’amélioration. Quelqu’un a-t-il déjà réalisé ce genre de pratiques et peut-on me donner quelques pistes en ce sens ?
Ma première réponse a été d’expliquer que naturellement, les audits bienveillants sont des audits d’amélioration mais après réflexion, cela est un peu un abus de langage. En effet, tout constat factuel donnant lieu à une piste d’amélioration, ne serait-ce qu’en prenant des dispositions pour qu’une procédure soit respectée ou appliquée, il est évident que l’amélioration est partout. Cependant, j’ai pensé qu’en disant cela, je répondais à coté de la question.
Et du coup, il m’est apparu une vision, un flash. Rassurez-vous, mon bureau ne va pas faire de concurrence à la grotte de Bernadette (Soubirous). Cette révélation concernait la possibilité d’utiliser les pratiques d’audits internes à d’autres fins qu’une évaluation de la performance d’un management de la qualité, d’un management environnemental ou de tout autre concept de management épaulé par une norme ISO. On pourrait faire effectivement des audits d’amélioration mais pourquoi pas des audits d’innovation (évaluer la capacité d’une organisation à innover), des audits de réactivité, des audits d’efficience, des audits d’ambiance, des audits de motivation (plus compliqué certainement), etc.
On mettrait ainsi les pratiques d’audit (bienveillantes) au service des managers qui pourraient alors se faire une idée de la capacité de leurs organisations à répondre à une certaine problématique (amélioration, innovation, etc.).
Il convient pour cela d’élaborer des référentiels (un audit est une comparaison entre un modèle, un idéal et une réalité). Il ne s’agit pas de faire un état des lieux, un diagnostic par un expert mais de pratiquer l’audit par un non sachant qui donnerait une évaluation de l’écart entre ce qu’il faut faire pour innover, améliorer, etc. et la réalité du terrain. C’est une piste et rien n’est fait encore mais si vous avez des idées, vous pouvez m’écrire.

Séduisant, non ?

samedi 19 décembre 2009

Qualité et performance : deux amies qui vous veulent du bien !


Pour l'ouverture du colloque organisé par l'AFNOR à Lyon le 30 novembre, j'avais préparé un petit texte pour introduire les débats. On observe une tendance aujourd'hui à remplacer le mot "qualité" par celui de "performance" ce qui n'est pas tout à fait pareil. Je voulais essayer de démontrer que la notion de performance induit une connotation d'individualisme (performance d'un sportif par exemple) alors que la qualité est ouverte sur les autres (satisfaction des clients et des autres parties prenantes). Autrement dit, l'un ne va pas sans l'autre. D'autre part, si cette tendance à la disparition du mot qualité se poursuit, il faudra élargir le concept de performance et pour ma part, je lui donnerais volontiers la définition suivante : La Performance est la capacité d'un organisme à s'adapter durablement aux évolutions de son milieu environnant.
Pour en savoir plus, vous pouvez lire l'intégralité du texte sur le site de CAP-ENTREPRISE.

Agaçant, non ?

vendredi 18 décembre 2009

Un exemple de processus externalisé

L’activité de surveillance des voies routières dans ce Conseil Général a été sous traitée à une ville pour les routes départementales qui sont dans son périmètre urbain. Une convention a été établie avec la ville pour décider du coût de cette sous-traitance. Lorsque le Conseil Général a engagé une démarche qualité, il a considéré que cela constituait un processus externalisé et à l’occasion du renouvellement de la convention, il a modifié le contrat pour être en conformité avec le bon sens et les exigences de la norme ISO 9001. Il a précisé comment devait s’effectuer les opérations de surveillance (patrouillage régulier sur le réseau routier), quelles informations devaient être renseignées sur la main courante et les dispositions de transmission et de conservation de ces informations, etc. Il a imposé également des modalités de revues régulières des activités et de mesure de performance. Il conserve des enregistrements de ces revues.

mercredi 16 décembre 2009

AIC news : un constat factuel.

Un exemple de constat factuel :
Un auditeur effectue un audit qui inclut quelques exigences de sécurité. Il s’agit d’équipes qui travaillent en horaire décalé (nettoyage) et qui doivent connaître quelques consignes de sécurité. Entre autres connaissances, les personnels doivent savoir appeler les pompiers en cas de nécessité.
Je reproduis le dialogue :
Les préliminaires habituels sont déjà fait (bonjour, je me présente, etc.)
Quel le numéro d’appel des pompiers ?
Le 18 !
Très bien.
Si l’audit s’arrête là (au déclaratif) il n’y a pas de problème. Cependant, l’auditeur qui est un vieux de la vieille continue :
- Voulez-vous essayer de les appeler ?
- Bien sûr…1…8… ????... Cela sonne occupé !
- Raccrochez. Je vois une étiquette sur le combiné. Depuis ici, je ne distingue pas très bien ce qu’il y a écrit dessus. Voulez-vous me le lire s’il vous plait ?
- Pour sortir à l’extérieur, faites le zéro d’abord et ensuite composez votre numéro.
Heureusement que personne ne s’était blessé ce soit là !
Morale : faites travaillez les audités, observez les en activité. Ne vous contentez pas d’un échange de déclarations.

Pénétrant, non ?

samedi 12 décembre 2009

Vision et finalité :

A la suite d’une intervention à propos de la mesure des performances dans les organisations, un participant m’a fait remarquer que je parlais beaucoup de finalité et très peu de vision. C’est vrai. Il expliquait la nécessité pour un manager de proposer une vision. Pour donner du sens. En ce qui me concerne, je suis un peu perplexe à propos de ce mot et de ce qu’il contient. Il n’est pas clair (pour moi) d’attacher une signification précise à cette notion de vision. Et puis, l’expression populaire « Il a des visions » a une connotation assez péjorative. Néanmoins cette remarque était suffisamment judicieuse pour que je vous propose une petite réflexion à propos de liens entre vision et finalité.
La finalité exprime la vocation sociétale d’un organisme. Elle est intemporelle en ce sens qu’elle ne donne pas d’objectifs ni d’échéance. Elle parle du métier et des caractéristiques de ce métier qui satisfont le client et l’organisme. Je reprends pour l’exemple le cas de ce transporteur urbain dont je vous ai déjà parlé et qui exprime sa finalité dans la phrase :
« Assurer le transport de passagers avec sécurité, ponctualité et confort ».
La finalité définit donc le métier et en précise les contours qui serviront de cadre à la conformité des prestations effectuées.
La vision exprime une idée de prospective. On dit d’un visionnaire qu’il perçoit le futur. La vision, c’est peut être alors la finalité à un terme plus ou moins éloigné selon la technologie dans laquelle votre organisme évolue.
On nous propose parfois des visions telles qu’un positionnement sur un marché.
« Nous serons les premiers et les plus forts. »
« Nous doublerons notre chiffre d’affaires dans les cinq prochaines années, etc. »
Une telle typologie de vision n’est pas idéale du fait qu’elle ne donne aucun sens à l’organisation. Le profit que peut faire une société n’est pas forcément mobilisateur pour les collaborateurs même si c’est une nécessité économique incontournable. De plus, ce genre de vision n’a aucun intérêt pour les services publics.
Une vision ne se discute pas me dit-on (merci Michel). Une vision doit être une expression personnelle du patron, du manager. Elle est résolument orientée vers le futur. Je suis d’accord mais elle doit être partagée, expliquée, comprise et admise. Or si la vision d’un manager est de rouler en Ferrari dans cinq ans, comment la faire admettre aux collaborateurs ?

Peut-on et doit-on caractériser une vision ?
Il semble que oui :
- Elle doit être personnelle (c’est déjà dit mais je récapitule).
- Elle doit être prospective (Idem).
- Elle doit être attractive pour les collaborateurs (donner du sens à leur travail).
- Elle doit être liée à la finalité.
- Elle doit montrer une différence positive d’avec la situation actuelle.
Quoi d’autres ?

Fatiguant, non ?

mercredi 9 décembre 2009

Vers une société de service ?

Daniel COHEN, dans un chapitre de son génial bouquin sur la prospérité du vice dont je vous ai déjà parlé, évoque l’évolution des activités humaines. Il rappelle pour cela quelques auteurs célèbres comme Jean FOURASTIE, Alfred SAUVY ou bien encore Colin CLARK.
Je cite quelques extraits :
« Le monde moderne ne se résume pas au passage d’une société rurale à une société industrielle. Il tend en fait vers un troisième terme : une société de services »
« Le tertiaire ne représentait que 15 % des emplois en 1820. Il en compte environ les trois quarts aujourd'hui. »
« Il est plus facile de robotiser le travail d’un ouvrier d’usine que celui d’un docteur ou d’un coiffeur »

Toutes ces affirmations — très justes au demeurant — ont conduit certains politiques ou journalistes à conclure que l’industrie était condamnée. On nous explique que nous devons accepter l’inéluctable, c'est-à-dire la disparition progressive de nos entreprises de production et leur transfert dans les pays émergents à moindre coût de main d’œuvre. On nous explique que désormais, le futur est dans le service.
C’est vrai mais en partie seulement.
En effet, nous ne sommes plus dans une société rurale mais les agriculteurs produisent toujours. Sans faire de recherche approfondie, je parie même que notre production agricole est plus importante aujourd'hui qu’il y a un siècle.
Or, pourquoi ne raisonnons-nous pas ainsi pour l’industrie ? Pourquoi sommes-nous persuadés que nous devons produire moins ? Il est vrai que c’est la tendance actuelle puisque ce n’est pas l’accroissement de la productivité qui réduit notre patrimoine industriel mais les délocalisations volontaires ou forcées.
Comme le monde rural, nous devrions produire plus avec moins de ressources humaines et nous n’aurions alors, comme seul souci, le développement des services pour compenser les pertes d’emplois. Hélas trois fois hélas, nous agissons comme si nous devions REMPLACER l’industrie de production par du service et non pas simplement COMPENSER ses réductions d’effectifs.
Si nous acceptions de voir disparaître notre industrie de production, le problème qui se poserait alors serait de savoir ce que nous allons échanger en contrepartie de l’importation de tous ces biens matériels que nous savons de moins en moins fabriquer.
Qu’allons-nous exporter ? Des coupes de cheveux ? Des consultations de médecins ? Des services à domiciles ? Des maisons de retraite ? Des idées ? De la culture ?
D’aucuns pensent que les productions d’objets ne peuvent être réalisées en France (et en Europe) car nous sommes trop chers. N’est-ce pas la même chose pour le service ? Les traitements de données, les centres d’appels, la comptabilité, et j’en passe, dans quelles contrées les trouve-t-on ? Très souvent, les activités de service sont encore plus facilement délocalisables.
D’accord, les grosses productions de masse nous échappent parce que les biens de consommations doivent être fabriqués à proximité des lieux de consommation. Cependant, il nous reste suffisamment de niches à exploiter. Avec la mondialisation et l’émergence de nouveaux pays développés, les niches à l’échelle mondiale représentent de véritables productions de séries pour nous, petit pays. Et puis, arrêtons de pleurer sur nos coûts excessifs. De nombreux produits se vendent très chers pour des raisons d’images de marque ou de sécurité par exemple. Ils sont fabriqués au Japon, en Allemagne, aux Etats Unis, en Autriche, en Hollande, pays qui ne sont pas réputés low cost n’est-ce pas. On y produit des motos, des automobiles, des machines outils, des équipements de travaux publics, des trains et des tramways.
Nous devons développer des activités de services bien entendu mais nous ne devons pas abandonner celles de production. L’image de marque de l’industrie n’est peut être pas aussi bonne pour les personnels qui y travaillent mais les activités y sont aussi passionnantes que dans le tertiaire. Bon d’accord, on se salit un peu les mains et il fait parfois un peu froid dans les ateliers mais on y gagne de l’argent et on y crée des richesses. Le combat est le même que l’on exerce dans le service ou en production. Il faut résister à la concurrence internationale. Il faut innover, rechercher l’adaptabilité et la souplesse, bref, penser l’entreprise autrement. La révolution à venir n’est pas dans la transformation des activités secondaires en tertiaires mais dans le changement de nos modes de management.

Angoissant, non ?

lundi 7 décembre 2009

AIC news : la bienveillance, principe de base de l'audit.

Cette année, j’ai eu une (grande) satisfaction personnelle. J’ai été engagé pour animer des formations d’évaluateurs pour des établissements sociaux et médico-sociaux. Un décret (Décret n° 2007-975 du 15 mai 2007) oblige ces institutions (maisons de retraite, maisons d’accueil pour personnes en difficulté, centres d’aide au travail, etc.), à mettre en place des évaluations internes et externes afin de s’engager dans des démarche d’amélioration de la qualité de leurs prestations. J’ai découvert à cette occasion que ces évaluations étaient en fait des audits (internes et externes) mais que les instances qui ont rédigé le décret définissant les conditions et les pratiques n’ont pas utilisé le terme « d’audit » qui affiche une connotation assez négative de « contrôle » et leur ont préféré celui « d’évaluation » plus doux. J’ai découvert ensuite que ces évaluations devaient être consensuelles et que les conclusions devaient en conséquence être partagées par les responsables des établissements évalués. Je jubilais car cela correspond parfaitement au concept d’audit bienveillant que je développe (avec quelques collègues et amis) depuis pas mal d’années. Je suis persuadé que toutes les activités d’audit (quelle qu’elles soient) sont plus efficaces et plus riches pour toutes les parties en présence dans ces conditions. La confiance doit être établie dans la relation auditeur/audité. L’auditeur ne doit pas être un expert qui démontre que l’audité est un incompétent ou une personne négligente qui ne respecte pas les modèles et qui lui explique ce qu’il doit faire. Son rôle est d’aider l’audité à progresser dans la maîtrise du domaine dont il a la responsabilité.
Merci monsieur le législateur du « décret 2007-975 du 15 mai 2007 fixant le contenu du cahier des charges pour l'évaluation des activités et de la qualité des prestations des établissements et services sociaux et médico-sociaux »

Réconfortant, non ?

samedi 5 décembre 2009

La prospérité du vice.



Daniel Cohen est un économiste professeur à l’Ecole Normale Supérieure. Il est l’auteur d’un certain nombre d’ouvrages et je voulais parler un peu du dernier né dont le titre est :

« La prospérité du vice »

avec le sous titre suivant :

"Une introduction (inquiète) à l’économie."

Premier (et énorme intérêt) de ce bouquin : il est facile et agréable à lire.
Deuxième intérêt : j’ai tout compris.
Troisième intérêt : il me semble que je suis un peu plus intelligent après qu’avant.

Il raconte l’histoire mondiale de l’économie et nous donne quelques clés pour en comprendre les mystères. Il nous fait part également des incertitudes qui pèsent sur notre avenir et indique quelques erreurs à ne pas commettre.

Il répond à quelques questions métaphysiques telles que :
- Qu’est-ce qui pousse les être humains à s’enrichir ? Est-ce la cupidité qui enjoint chacun d’entre nous à être remarqué et considéré par les autres et donc à posséder un peu plus que son voisin ?
- Pourquoi les sociétés qui s’enrichissent ne rendent-elles pas les gens heureux ?
- Pourquoi l’Europe s’est-elle développée plus rapidement que d’autre nations qui au départ disposaient d’avantages plus nombreux (la Chine par exemple) ?

Vous pouvez aussi découvrir Daniel Cohen sur Daily motion qui stocke quelques unes de ses conférences.

Enrichissant, non ?

vendredi 4 décembre 2009

Amélioration et performances.

Il se dit partout, et en particulier dans les référentiels ISO, que l’amélioration est une des clefs de la pérennité des organisations.
Or toute amélioration n’est pas bonne à mettre en œuvre.
Il ne s’agit pas de s’améliorer sans réfléchir car cela peut parfois conduire à des catastrophe.
Témoin cette histoire vraie :
Une entreprise implique ses collaborateurs dans des méthodes de résolution de problèmes. Plus de la moitié des personnels a été formé en ce sens et travaille dans des groupes d’améliorations. Des centaines d’idées sont produites et de nombreuses conduisent à des changements. Les améliorations sont ciblées sur la sécurité, sur la productivité, sur la qualité, etc.
Quelques mois plus tard, l’entreprise licencie 120 personnes ce qui représentent 20% de son effectif. Le motif est simple, il n’y a presque plus de commandes.
Que peut-on penser des actions d’amélioration qui ont été mises en œuvre ?
Qu’elles n’ont servi à rien puisque l’entreprise est en difficulté et qu’elle se sépare d’une partie de son effectif.
Que les efforts d’amélioration ont été portés sur des thèmes sans intérêt pour la survie de l’entreprise.
Que l’amélioration aurait du être centrée sur la recherche de marchés.
Que l’amélioration pour le plaisir ne sert à rien.
Alors ?
Si nous considérons que les entreprises sont devenues semblables à des organismes vivants, c'est-à-dire complexes et intelligents, elles doivent en permanence s’adapter à leur environnement. Cette adaptation consiste à évaluer les risques générés par l’environnement (technologiques, économiques, réglementaires, etc.) et à mettre en place des structures de veille. Puis, en fonction des risques identifiés, l’adaptation consiste à changer des pratiques et à coller aux variations de l’environnement.
En fait l’amélioration ne consiste pas à faire toujours les choses mieux qu’avant ─ en management de la qualité, cela s’appelle la surqualité ─ mais à dépenser l’énergie juste nécessaire (efficience) à satisfaire aux contraintes de cet environnement. A répondre le juste nécessaire aux clients (à peine un peu plus que les concurrents), à répondre le juste nécessaire aux exigences de santé, de sécurité et de préservation de l’environnement.
En fait l’amélioration est tout simplement synonyme d’adaptabilité ou mieux encore d’intelligence des organisations.

Confondant, non ?

mardi 1 décembre 2009

Mérôme me dit :

A propos du message du 21 novembre relatif au bouquin de Christophe Dejours, Mérôme (dont le blog est affiché en haut et à gauche de l'écran) me dit (je cite) :

J'ai l'impression que pas mal d'auditeurs et de qualiticiens ne se rendent pas tout à fait compte des impacts quotidiens des méthodes qu'ils prônent aux entreprises.

Dans la théorie, j'arrive à comprendre, et même à adhérer à l'idée d'amélioration continue. Dans la pratique, en tout cas celle que je connais, cela ne peut se faire que sous la pression des employés, sauf à ce que la Direction s'implique très fortement et je n'ai pas l'impression que c'est souvent le cas.

Y a-t-il des exemples d'entreprises qui perdent leur certification ISO ? Peu, je crois.
Par contre, de nombreux employés "subissent", eux, les "pistes de progrès", "points d'améliorations" et autres métaphores positives qu'on (auditeur) utilise pour faire semblant de ne pas être méchant.


C'est extrêmement vrai cher Jérôme et il est dommage en effet que l'amélioration soit perçue comme une corvée. Je sais que l'amélioration est signe de changement et que le changement signifie effort et angoisse de ne pas réussir une nouvelle tâche ou une nouvelle manière de travailler. Cependant, j'aimerais imaginer que chacun à son poste éprouve du plaisir à travailler différemment, éprouve du plaisir à sortir de la routine d'un boulot répétitif, éprouve du plaisir à servir un peu mieux celle ou celui qui utilise les fruits de notre propre travail, qu'il soit un client interne ou un client externe, éprouve du plaisir à la performance qui n'est un mot aussi vilain que cela. J'ai, un jour, eu l'occasion de voir bosser des pâtissiers dans leur laboratoire (une pâtisserie réputée) et bien je t'assure que les compagnons étaient de véritables virtuoses de leurs métiers. Ils travaillaient très vite (pour que la pâtisserie que l'on achète ne soit pas hors de prix) et très bien pour que ladite pâtisserie soit excellente à déguster ou à goinfrer selon le tempérament (moi, c'est plutôt la seconde catégorie).
Comment faire ?
Comme disait mon copain William : That is the question !

Vive les pâtissiers.

dimanche 29 novembre 2009

Dernière minute :


J'ai oublié de vous communiquer mon emploi du temps de la semaine à venir. Pour ceux qui portent un intérêt à la qualité et à la performance, un colloque sur ce thème est organisé par l'AFNOR (en collaboration avec le groupe La Poste, le MEDEF Lyon Rhône et le MQRA (Mouvement Qualité Rhône Alpes)) le lundi 30 novembre de 13h15 à 17h30. Cela se passe à Lyon dans les locaux de la cité des entreprises au 60 de l'avenue Jean Mermoz (dans le 8ème). J'ai le plaisir d'y intervenir en ouverture du programme avec un petit discours sur le thème :

"Qualité et Performance, deux amies qui vous veulent du bien".

J'y présenterai (rapidement) le dernier bouquin dont le titre est sur toutes les lèvres mais que je rappelle malgré tout, au cas zou, on ne sait jamais :

"Vive l'entreprise, vive nous".

Le mardi matin 1er décembre, je serai à Bordeaux à la librairie Mollat de 8h30 à 10h00 pour expliquer les nouvelles pratiques d'audit de management QSEDD (bienveillance et efficacité) et pour faire un peu de promotion d'un autre bouquin intitulé justement :

"Les nouvelles pratiques des audits de management QSEDD".

QSEDD signifiant (pour les non initiés) : Qualité, Sécurité, Environnement et Développement durable.

La librairie Mollat se situe au 15 de la rue Vital-Carles (tram ligne B arrêt Gambetta, vous ne pouvez pas vous tromper).

Epuisant, non ?

samedi 28 novembre 2009

AIC news : audit et management.

Les pratiques de l’auditeur interne constituent un miroir du travail des managers. Ceux-ci devraient en toute logique évaluer eux mêmes l’efficacité et l’efficience de leurs pratiques organisationnelles. Ils devraient identifier les contraintes de leurs environnement (réglementations, attentes des marchés, état de la technologie, de la concurrence, attentes sociétales, etc. ), formuler la finalité de leur domaine de management, identifier les clients internes et externes, déterminer leurs exigences, évaluer les risques de ne pas les satisfaire au moindre coût, maîtriser les pratiques internes, mettre en œuvre des systèmes de mesure et de surveillance de la performance, animer une dynamique d’amélioration permanente, etc.
Vous connaissez la musique.
L’auditeur interne, avec ses grands yeux innocents de non sachant et sa bienveillance coutumière, aurait pour mission de confirmer cette organisation performante. Au passage, il aiderait à identifier les éléments montrant une dérive sournoise, non vue par les managers en raison de leur nez collé au guidon. Cela contribuerait de façon non négligeable à l’amélioration permanente.
La pratique des audits internes est en conséquence une excellente école de management et de communication.

Réjouissant, non ?

jeudi 26 novembre 2009

Lean management : grosses têtes contre gros bras.

Renversons la vapeur. Jusqu’à aujourd'hui encore l’organisation des entreprises fonctionne avec un mode de relations de sachant à non sachant. Autrement dit ceux qui sont diplômés expliquent à ceux qui ne le sont pas comment ils doivent travailler. Les grosses têtes organisent le travail des gros bras.
Un des principes de base du Lean (exprimé à la manière des enfants) est le suivant :
« C’est celui qui fait qui sait. »
Partant de ce postulat, on pourrait imaginer que les gros bras ont un challenge à réaliser (des objectifs de productions, de ventes, de chiffres d’affaires, etc.) et que pour être performants ils ont besoin de l’appui de spécialistes qui ne leur disent pas ce qu’ils ont à faire et comment ils doivent le faire mais qui leur apportent de l’aide à la résolution de problèmes. Ainsi procédons-nous dans nos propres entreprises. Nous faisons appel à des comptables, à des juristes, à des consultants, à des auditeurs, à des experts de tous poils qui nous apportent (en principe) leur expérience et leurs compétences pour nous aider à sortir de nos ornières quotidiennes.
Les gros bras sont les clients des grosses têtes et à ce titre doivent exprimer leurs besoins avant d’être servis.
Et s’ils n’ont pas de besoin me dites-vous ?
Alors pas de grosse tête, cela fera des économies. C’est aussi cela le Lean.

Culbutant, non ?

lundi 23 novembre 2009

Finalité et adaptabilité.


Déterminer sa finalité consiste à caractériser sa mission. Par exemple :
Assurer le transport de passagers avec confort, ponctualité et sécurité (société de transport urbain).
- Garantir aux résidents un cadre de vie fait de soins personnalisés, de bien être, de confort et de convivialité (maison de retraite).
- Assurer à nos clients des solutions innovantes et performantes en matière de systèmes de mesures par ultrasons (entreprise high-tech).
- Assurer des mariages durables entre les étudiants et les entreprises (école de commerce).
L’organisation d’un système va se construire à partir de cette finalité et des contraintes du milieu environnant. En effet, tout organisme doit assurer sa vocation sociétale (produire des objets ou des services) en satisfaisant aux exigences de ses clients, de la réglementation, de ses personnels (santé et sécurité au travail), de son environnement (développement durable), etc.

L’expression de la finalité permet de donner un sens précis aux activités internes et aux relations avec le monde extérieur et cela est essentiel dans les activités de services aux autres. Par exemple, pour une maison de retraite, il y à mille manière d’héberger des personnes âgées. Avec plus ou moins de respect, de convivialité, de joie de vivre, de personnalisation, etc. Caractériser la finalité c’est indiquer des valeurs qui seront prises en considération dans les activités quotidiennes des personnels. C’est afficher haut et fort ce qui fera la différence d’avec les autres établissements ou les autres entreprises de mêmes métiers. C’est aider les personnels de tous niveaux à prendre les bonnes décisions dans des situations difficiles. Un exemple ?

Dans le cas de la maison de retraite dont la finalité est affichée ci-dessus, il existe un texte complétant cette déclaration. Il est le suivant :
« L'éthique de l'accompagnement des personnes âgées est faite :
- de reconnaissance et de respect de chaque personne et en particulier de sa dignité, de ses différences, compétences et richesses, …, etc. »
Le respect de la dignité d’une personne âgée démente peut se manifester dans un habillement personnalisé avec ses vêtements personnels plutôt que de choisir la solution (plus facile) de la vêtir avec des chemises d’hôpital. Si cette reconnaissance de la dignité n’est pas affichée et expliquée, comment décider du choix du type de vêtement à utiliser ? Le personnel ira au plus facile avec juste raison.

Puissant, non ?

samedi 21 novembre 2009

Souffrance en France.


Entendu sur France Culture une interview de Christophe DEJOURS, médecin-psychiatre et professeur au CNAM, auteur (entre autres) d’un bouquin intitulé « Souffrance en France ».
Il explique que les liens entre travail et suicide sont parfois incontestables. Il explique qu’il ne faut en conclure que le travail est une chose nuisible pour l’homme bien que Francis Blanche ait affirmé dans cet esprit qu’il n’est pas fait pour lui puisque ça le fatigue. Il explique que le travail apporte de nombreux avantages (je n’ose utiliser le terme de « bénéfice ») à l’être humain et ce n’est pas Maslow ou moi même qui le contredirons.
Il explique (c’est ce que j’ai compris) que le travail nous met toujours en situation d’échec et, par conséquent, il est générateur de stress. Travailler, c'est forcément échouer parfois et échouer, c'est souffrir. Nous sommes en permanence confrontés à des problèmes et les solutions que nous trouvons à ces problèmes sont des rejetons de nos échecs. La vrai souffrance, celle qui conduit à des actes irréparables, provient des suites que l'on donne à ces échecs que l’on subit régulièrement. Tout au moins de l’usage qu’en font les managers. S’ils utilisent ces échecs pour faire grandir les intéressés (c’est en se trompant que l’on progresse, on apprend par ses erreurs, etc., vous connaissez la chanson), ce stress peut s’avérer positif et nous aider à devenir plus expérimentés, plus compétents, bref, plus performants. En revanche, s’ils utilisent l’échec pour blâmer ou punir ou dévaluer l’intéressé, ce stress peut engendrer effectivement de la maladie, des accidents et parfois des suicides.
Vous pouvez voir une conférence de ce monsieur sur Daily Motion mais je vous propose d’y aller via un lien qui donne en plus un petit commentaire utile.
Il y a deux interventions et la seconde est la plus intéressante car elle traite de ce sujet. Il parle encore des évaluations individuelles qui sont une véritable catastrophe pour l’esprit d’équipe et l’entraide et je partage cet avis complètement. L’évaluation doit se faire à travers l’activité et les résultats d’une équipe mais pas d’un individu.
Il parle enfin de la qualité totale comme étant à l’origine de bien des maux et là, vous avez compris, je ne partage plus. A mon avis, il ne connaît pas bien ce sujet. A un moment, il se rattrape un peu quand il évoque la qualité totale comme un idéal. Là, on se rejoint. Il est impossible de travailler pour les autres si l’on n’est pas guidé par un idéal de service. Si l’on pense qu’on en fait bien assez pour ces cons d’usagers ou pour ces cons de clients, on est mal partis. C’est déjà une attitude bien assez répandue chez certains travailleurs du privé ou du public.

Aiguillonnant, non ?

mercredi 18 novembre 2009

AIC news : le factuel en audit :

En principe, les écarts retenus lors d’un audit interne (vous aurez entendu : les pistes d’amélioration parce que vous avez été formés aux audits bienveillants) sont issus de constats factuels autrement dit de constats d’événements dont vous avez été le témoin au cours d’une observation ou d’un entretien. En principe toujours, on ne peut retenir une allégation, une confidence, une affirmation qui n’a pas fait l’objet d’une preuve tangible. Par exemple si un audité d’une entreprise de production vous explique que son chef a envoyé sciemment au client des produits contrôlés non conformes, si un audité d’un établissement médicosocial vous jure qu’il a été le témoin d’un non respect de bonnes pratiques d’hygiène, vous les écouterez gentiment mais vous leurs expliquerez que cela ne peut apparaître dans vos conclusions parce que ne retenez (c’est la règle) que les faits constatés par vous-même. Bien entendu vous essaierez, le cas échéant d’aller un peu plus loin dans vos investigations mais rappelez-vous que votre saint patron est saint Thomas (qui ne croit que ce qu’il voit).
Cependant, cette règle peut souffrir d’exceptions dans le cas suivant : celui qui vous confie ses malheurs est le responsable (ou le pilote) du secteur audité et il dispose de l’autorité nécessaire pour engager des actions correctives. Alors vous pouvez aller un peu plus loin dans l’entretien en lui demandant ce qu’il compte faire (en tant que responsable du périmètre) pour remédier à la situation qu’il vous a exposé. Vous pouvez faire cela pour l’unique raison qu’il est en mesure de prendre un engagement d’actions correctives, ce que ne pourrait pas faire une personne à un niveau hiérarchique moins élevé. En effet, un employé ou un agent n’a pas l’autorité (en principe) pour décider seul de mettre en œuvre un projet d’amélioration.

Retournant non ?

dimanche 15 novembre 2009

Qu'est ce que tu dis ? Saison 2.


Il faut d'abord relire mon message du 1er novembre (saison 1) si vous voulez comprendre celui-ci. La solution au problème exposé précédemment est consiste à appliquer à la lettre le principe de la responsabilité du producteur. Dans notre cas, il s’agit de la responsabilité de l’émetteur.
Le principe est simple : celui qui émet est responsable de l’utilisation de l’information émise. Il ne suffit plus d’arroser tout le monde pour faire parapluie. Celui qui émet doit s’intéresser à celui qui sera concerné par l’info. Celui qui sera client, celui qui la consommera pour en faire quelque chose. Il devra en conséquence, comme le fait tout bon commerçant aujourd’hui, s’informer de la satisfaction de son client :
- Alors, tu as bien reçu l’info ?
- Elle te va ?
- Que comptes-tu faire ensuite.

C’est compliqué et long dites-vous ?
A quoi sert la messagerie s’il faut téléphoner après pour vérifier si l’information a été lue ?
Je vous répondrai que l’on vérifie uniquement la réception auprès de ceux qui doivent agir à la suite de l’information. Que tous les récepteurs n’ont pas le même usage de ce qu’ils reçoivent. Il suffit de s’assurer que seul ceux qui sont vraiment concernés par l’action l’ont reçue et l’ont digérée. On peut distinguer facilement l’information transmise pour que le destinataire soit au courant de celle transmise pour que le destinataire fasse quelque chose (une action). Et s’il y a beaucoup de récepteurs et que l’action est importante, le temps perdu se rattrapera par une baisse des dysfonctionnements générés par la non lecture des messages.

A mon tour de poser des questions :
- A quoi sert de transmettre une information si la probabilité de lecture est de 1 sur 2, si la probabilité de compréhension est de 1 sur 3 et si la probabilité d’action est de 1 sur 4 ?

Un exemple vécu :
Une réunion urgente des responsables de services est tenue dans l’heure qui suit la survenue d’un événement malencontreux. A la demande du patron, un des cadres s’occupe de prévenir ses collègues. Il lance un appel général sur la messagerie. Le directeur commercial arrive avec trente minutes de retard. Il participait à une autre réunion et n’avait eu l’information qu’en revenant à son bureau. La réunion de crise est importante. Il est furieux qu’on ne l’ait pas dérangé. Il agresse celui qui a fait le rappel des troupes.
- Je t’ai envoyé un message. J’ai essayé le téléphone mais il n’était pas ouvert.
- Et alors, tu ne pouvais pas te renseigner sur mon emploi du temps et venir me chercher en réunion, etc. »
La passe d’armes a continué ainsi pendant un bon quart d’heure et ils se sont séparés fâchés.

La communication est une donnée de sortie et en tant que telle, elle doit servir à celui ou ceux à qui elle est destinée.

Et puis, cette responsabilité retrouvée incitera peut être les émetteurs à sélectionner un peu plus soigneusement leurs clients et à ne transmettre l’info qu’à ceux qui sont réellement concernés. Cela demande un effort de réflexion me direz-vous, mais ne sommes-nous payés aussi pour cela ?

Eblouissant non ?

samedi 14 novembre 2009

La performance, soyez tranquille, je la surveille de près !


Pour celles et ceux qui se passionnent pour la mesure des performances des organisations, je donne une conférence à l'AFNOR à Saint Denis la Plaine (vers le stade de France) le vendredi 20 novembre au matin. J'y suis invité dans le cadre de manifestations régulières intitulés : "Un livre, un auteur" et j'y présente (et défends) le contenu de l'ouvrage cité dans le titre "La performance, soyez tranquille, je la surveille de près". Mon ego me pousse à rappeler que ce bouquin a obtenu un prix spécial au prix du livre Qualité et Performance 2008, ma modestie à affirmer qu'il est très intéressant à lire et mon sens pratique à claironner qu'il n'est pas très cher.

Alléchant non ?

jeudi 12 novembre 2009

L'effet "youpie".

Montpellier. Un participant à une formation m’apprend ce qu’est l’effet « Youpie ». Cela concerne les enquêtes de satisfaction clients et de la communication qui est faite à propos des résultats obtenus. Les entreprises (ou collectivités) affichent souvent les bons résultats de leurs enquêtes :
« Nos clients sont satisfaits à 97%. Youpie, nous sommes les meilleurs, etc. »
L’effet « Youpie » se manifeste dès lors que l’enquête de satisfaction est élaborée pour obtenir un bon résultat. Pour ce faire, on pose des questions qui ne fâchent pas ou bien si l’on veut paraître plus rigoureux, on noie le poisson, c'est-à-dire qu’on délaie une question qui fâche dans une série de cinq ou dix questions sur des points forts (voir mon message sur les enquêtes SNCF).
Si vous désirez un effet « Youpie » pour votre communication interne ou externe, je vous donne rendez-vous sur mon site «Cap-entreprise.com » où vous téléchargerez un magnifique exemple de questionnaire de satisfaction clients dont vous pourrez vous inspirer sans vergogne.

Obligeant, non ?

mardi 10 novembre 2009

Olivier Soudieux marche toujours !


Olivier s’aventure dans un milieu incertain qui change en permanence (cela vous rappelle votre boutique n’est-ce pas ?). Les variations rapides de températures, de climat, les éboulements de terrain, les crues de rivières, les cartes géographiques non fiables, les informations incertaines, les événements inattendus (chutes, maladies, etc.), tous ces événements impondérables pourraient nous laisser penser que toute prévision dans le temps est inutile. Hé non, il faut au contraire préparer soigneusement le projet et en suivre son évolution. Il est nécessaire d’effectuer ce suivi très souvent car les changements demandent des décisions fréquentes et des réajustements réguliers. Il faut se remettre dans l’axe et corriger les dérives car l’objectif final lui demeure inchangé. Cela suscite-t-il en nous quelques questions sur notre réactivité, nous qui nous croyons flexibles et qui faisons le point de notre situation chaque mois voire chaque trimestre (revues de processus, revues de directions) ?
Olivier nous apprend — ce que nous devrions déjà savoir — qu’il faut dissocier dans notre tableau de bord l’objectif global à atteindre (qui ne doit pas changer (ou pas souvent (ou vraiment très peu))) des informations qui nous indiquent des dérives par rapport à cet objectif. Il nous apprend que nous devons surveiller le milieu environnant (le monde extérieur) en permanence et réagir (très vite) le cas échéant aux éventuels signaux de dérives. Il nous apprend que nous devons ajuster nos pratiques, notre fonctionnement et nos comportements pour réagir et maintenir le cap pour accomplir notre finalité (notre objectif final).
Voir loin et regarder près.
On nous l’a déjà dit non ?

J’aurai encore plein de choses à partager sur ce que j’ai reçu de cette conférence mais après tout, allez le voir.
En direct c’est mieux !

samedi 7 novembre 2009

AIC news : l'écart et la piste d'amélioration.

Il est arrivé qu’un auditeur tierce partie s’étonne de ne pas trouver d’écart dans les rapports d’audits bienveillants des auditeurs croisés. Il n’y rencontre que des pistes d’amélioration et (le pauvre) il s’en inquiète. Il explique que, pour lui, il y a une différence entre piste d’amélioration et écart. Nous imaginons que son anxiété provient d’un manque d’habitude à positiver. On lui a appris à se comporter comme un inquisiteur qui cherche ce qui n’est pas conforme à la règle. Son esprit a été formaté pour soupçonner, suspecter, appréhender, présager, flairer, traquer, contrôler, incriminer, dénoncer, reprocher, intenter, charger, vérifier, examiner, prouver, juger, inspecter, interroger, sonder, fouiller, disséquer, bref pour découvrir par lui même les non conformités. Je le sais, c’est comme cela que j’ai été formé initialement moi aussi. Or, quelle est notre finalité en tant qu’auditeur ? Est-ce seulement de stigmatiser ce qui ne va pas, ce qui n’est pas conforme ou bien est-ce d’être des maillons de la grande chaîne de l’amélioration permanente. Comme disait ma chère grand-mère : il faut voir un peu plus loin que le bout de son nez. L’écart, la non conformité, c’est le présent. La piste d’amélioration c’est le futur. Dans nos conclusions d’audits, il est plus important de proposer des pistes d’amélioration que de constater des écarts. J’entends déjà vos objections : dans les rapports d’audit, il y a des actions d’amélioration. Elles font suite aux écarts constatés par l’auditeur et elles sont proposées par l’audité dans une étape ultérieure.
Je vous rejoins et vous pose la question : pourquoi dans ce cas, faire un arrêt sur l’écart ? Pourquoi le mettre en évidence ? Si l’audité s’engage dans une volonté d’amélioration, ce n’est pas la peine de lui rappeler formellement que des problèmes ont été détectés dans son domaine de responsabilité. Passons directement à la piste d’amélioration sans s’appesantir lourdement sur ce qui l’a motivé.
L’audité n’est pas notre ennemi n’est-ce pas, nous ne lui voulons pas de mal !

Affligeant, non ?

mercredi 4 novembre 2009

L'aventure, c'est l'aventure !


Allizé-Plasturgie organisait la semaine passé une rencontre professionnelle (des plasturgistes) et une partie de la soirée a été confiée à un conférencier, Olivier SOUDIEUX. Il fait profession d’aventurier ce qui n’est pas un métier que l’on trouve sur toutes les cartes de visites. Pourtant, une conférence effectuée par un sportif de haut niveau est devenue chose banale dans les séminaires d’entreprises. L’on essaie de faire des parallèles entre le management des organisations et la pratique sportive. J’ai, par le passé, apprécié plusieurs de ces conférences, données qui par un rugbyman, qui par un entraineur ou qui par un coach.
Là, nous avions affaire non pas à un sportif (qu’il me pardonne ce jugement car son entraînement est certainement plus intensif que le mien !!) mais à un aventurier véritable dont l’objectif n’est pas de battre des records et d’être le premier de la classe mais de réaliser des rêves. Olivier est un rêveur organisé. Il a un passé de chef de projet en informatique et il possède le sens de la préparation et de la planification, ce qui s’avère nécessaire pour revenir entier de ses expéditions montagnardes dans l’Himalaya ou d’autres contrées fortement déconseillées aux mollassons dans mon genre.
Les convergences entre son métier et celui d’entrepreneur sont nombreuses et je pense que la ressemblance est plus saisissante que par rapport à un sportif. La plupart du temps, à quelques exceptions près comme dans le vélo, un sportif va donner son énergie dans un laps de temps assez court (la durée d’un match par exemple). Olivier lui va traverser l’Himalaya (5000 km) à pied avec sa compagne ou le Québec en kayak tiré par un cerf-volant. Il va allier des activités de routine (mettre un pied devant l’autre huit heures par jour) avec des tâches logistiques (trouver à manger), de contrôle (vérifier sa position, l’état de son matériel, etc.), de veille environnementale, d’écoute de ses fournisseurs (les indigènes), etc.
Les conseils qu’il peut prodiguer à son public en regard de ses expériences sont donc tout à fait applicables dans nos organisations.
Je vous passerai plusieurs textes sur Olivier car il y a de la matière. Comme il le fait dans ses voyages, il faut garder de la nourriture pour la route.
Le premier message : rêver. Donner à son entreprise des objectifs qui fassent rêver même si parfois les rêves en question semblent irréalisables. Si l’on pense qu’un projet est impossible, il ne sera jamais.
Il a une jolie formule pour conclure ce message :

Un projet difficile, c’est long à réaliser.
Un projet impossible, c’est seulement un peu plus long.


Saisissant non ?

dimanche 1 novembre 2009

Qu'est-ce que tu dis ? Saison 1

Dans une relation de face à face, en matière de communication, un des grands principes est de s’assurer que le message émis est bien compris par le récepteur. Pour cela, il existe des outils comme par exemple la reformulation. Dans les activités de formation, ces pratiques sont courantes. Un formateur fait régulièrement des tours de tables pour vérifier les acquis des participants. Il le fait systématiquement en fin d’action.
Cette manière d’agir est issue d’un principe encore plus universel, celui de la responsabilité du producteur quant à l’utilisation de ses prestations. En effet, une entreprise qui fabrique des objets matériels ou immatériels est responsable de l’usage qui en est fait. Elle en est responsable juridiquement. Les exemples récents de procès intentés par des consommateurs envers des fabricants en sont de bonnes illustrations.
Or, bizarrement, une activité échappe à cette règle de grande logique et de bon sens. Vous l’avez deviné, il s’agit de la communication interne par messagerie. Avec l’intranet, les relations entre services se sont développées à l’extrême. Très souvent, des voisins de bureau s’envoient des mails. Les avantages sont multiples. D’un seul clic de souris, on peut adresser le même message à plusieurs centaines de personnes. Aussi, celui qui souhaite transmettre un message le communique le plus largement possible. Il veut être certain que tous ceux qui sont concernés de près ou de loin par l’information en question l’ont reçue. Cela part naturellement d’un bon sentiment, mais cela dénote parfois hélas une propension à se protéger. En cas de problème, il est facile pour l’émetteur de clamer :
- Vous le saviez, j’avais informé tout le monde de cette situation et personne n’a rien dit.
De plus, parmi tous ceux qui sont concernés par le problème, nul ne pourra prétendre en guise d’excuse :
- Je n’étais pas au courant, l’on ne pas informé de ce fait.
C’est bien pratique pour l’émetteur qui, ainsi, se dégage de toute responsabilité en affirmant :
- Je vous en avais parlé. Je vous ai envoyé un mail à telle date et à telle heure.
C’est le célèbre « effet parapluie ».
Et c’est ainsi que, chaque matin, lorsque l’on arrive au bureau, notre boite à lettres affiche des dizaines de messages en attente. Et je ne vous parle pas des matins qui suivent une semaine de déplacements ou de congés.
En conséquence, la lecture de messages ne demandant pas d’action est souvent une perte de temps. Alors on lit en travers, pour éviter de consacrer trois heures par jour à cette activité chronophage.
Et bien entendu, ceux qui sont importants se cachent bien soigneusement au milieu des autres et passent allégrement à travers les mailles de notre vigilance. En réalité, personne ne maîtrise réellement l’information qui circule. Elle est transmise mais non vraiment lue.
Résultats de ces nouvelles technologies, nous ne sommes pas plus informés qu’avant mais nous perdons, c’est sûr, beaucoup plus de temps.
Désespérant non ?

Alors ?

Vous en saurez plus la semaine prochaine au second et dernier épisode !!

vendredi 30 octobre 2009

Lean et formule 1 :

Le Lean Management est une boite à outils qui contient des méthodologies connues telles que la production à flux tendu, le SMED ou bien encore des techniques classiques de résolution de problèmes. Tout cela à mettre en œuvre en fonction des organisations et des problématiques existantes. Cependant, le Lean implique avant tout un changement fondamental d’attitude. Tout un chacun à son poste doit se rappeler que la productivité se matérialise dans les fonctions de production et que, en conséquence, tout le monde doit travailler pour faciliter la tâche de tous ceux qui y travaillent. Pour expliquer cette relation nouvelle, on pourrait établir un parallèle avec les courses de Formule 1. La voiture représente l’équipement de l’entreprise, ses machines et le pilote représente le personnel de production. L’assistance, qui est très organisée et surtout très visible lors des arrêts des véhicules aux stands, sera représentée par les services supports (méthodes, qualité, logistique, informatique, achats, etc.). Dans les entreprises, à l’instar d’une compétition de F1, ces services doivent réellement apporter une aide à la production et mettre toutes leurs compétences à son service. C’est la voiture et le pilote qui gagnent la course (et l’argent).

lundi 26 octobre 2009

AIC News : le discours en réunion de clôture.

En principe, si vous avez bien fait votre travail d’auditeur, vous avez fait valider tous vos constats par un responsable habilité (le manager du domaine audité, un chef de service, un directeur, etc.). En conséquence, lorsque vous faite le bilan de l’audit en réunion de clôture et que vous présentez vos conclusions, il ne doit pas y avoir de surprise de la part des audités en face de vous. Aussi, lorsque vous vous exprimez, inutile de parler à la première personne. Inutile de prendre un ton péremptoire pour fustiger vos interlocuteurs par des :
- J’ai constaté que vous n’aviez pas ceci et cela.
- J’ai identifié une absence de ceci et de cela.
- J’ai remarqué un manque de ceci et de cela.
- J’ai vu que vos ceci et cela étaient incomplet.
- Je vous invite à améliorer ceci et cela.

Rappelez simplement ce qui a été constaté et les engagements qui ont été pris au moment du constat du problème sur le terrain. Et donnez à l'audité la paternité des constats et des actions qui en découleront. Utilisez pour cela la première personne du pluriel (ou mieux même, la seconde) et dites plutôt :
- Nous avons évoqué la mise en œuvre d’une action sur ceci et cela.
- Vous avez décidé d’une réflexion sur l’amélioration de ceci et de cela.
- Vous avez pris acte de cet évènement et vous avez prévu de supprimer ceci et cela.
- Vous allez engager un travail pour réduire les dysfonctionnements dans ceci et cela.
La main de fer dans un gant de velours quoi ! Dur sur le fond et doux sur la forme.

Palpitant non ?

samedi 24 octobre 2009

Formation. Questions sans réponses !

Les indicateurs d’efficacité pratiqués dans les activités de formation tournent toujours autour de la bonne réalisation des plans ou programmes de formation et également autour de la mesure de la satisfaction des utilisateurs (stagiaires et commanditaires) via les évaluations à postériori. C’est pas mal mais cela ne donne pas la vraie mesure de l’efficacité. En effet, la finalité d’un processus RH étant d’assurer la compétence aux postes de travail, comment évaluer si cette mission est réalisée efficacement ?
Un exemple pour être plus clair.
Dans mon entreprise de 3000 personnes, mon plan de formation de l’année écoulée comptait une seule formation de 5 individus. Elle s’est déroulée conformément à mon plan de formation et tous les participants ont été satisfaits. Mon processus est donc efficace ?
Non, n’est-ce pas, je n’en suis pas sûr.
Quid également lorsque les besoins en formation sont identifiés à partir d’un inventaire des demandes et que, pour des raisons budgétaires, le tiers ou la moitié de ces besoins ne sont pas inscrits au plan et de ce fait ne sont pas satisfaits. Doit-on prendre en considération ce déchet dans un indicateur ?
Que celui qui a la solution m’écrive, il a gagné.

mercredi 21 octobre 2009

Chuipacontan !!

Un petit voyage à Brest la semaine passée via le TGV. Je me lève (très) tôt et mon train doit arriver en gare de Lyon à 8h00. Un incendie de catainer provoque un retard d'une heure et je rate la correspondance pour Brest. Bon cela peut arriver ! Après le message laconique qui clôt l'affaire (la SNCF vous présente ses excuses pour ce retard...)je m'occupe de changer mon billet pour le trajet Paris/Brest. Je suis dans l'obligation de payer un supplément parce que je ne prends pas le train initialement prévu (celui de 9h00 mais celui de 11h00). Je suis un peu fâché mais ce n'est pas là l'objet principal de mon courroux (comme disaient les tragédiens).Cet incident me rappelle que le mois précédent, j'avais été sollicité, dans un train qui m'emmenait vers Montpellier, pour répondre à une enquête de satisfaction clients. L'instruction donnée par l'agent SNCF était de répondre aux questions posées uniquement pour ce voyage. Pour être plus clair je devais dire si j'étais satisfait du trajet de ce jour là à l'exception des autres voyages. Bien entendu, pas de question sur la ponctualité puisque le train dans lequel je me trouvais venait de partir et, n'étant pas encore arrivé, il ne pouvait être en retard. Excellente Lapalissade en passant. Bref, la SNCF est championne des questionnaires de satisfaction bidons qui donnent les résultats que l'on souhaite. En revanche (élément positif), j'ai appris une astuce en analysant ce document (comme disait ma grand mère : à toute chose malheur est bon) et je vous la livre. Cette astuce permet d'augmenter le taux de satisfaction de vos clients et vous apportera ainsi une communication positive sur vos performances en matière de qualité.

Faites une enquête avec deux questions sur deux sujets pour lesquels vous recevez une réponse négative (relative à un point faible de votre organisation) et une réponse positive (relative à un point fort de votre organisation). La satisfaction moyenne de vos clients sera de 50%. En effet, la satisfaction à la première réponse est de 0 (zéro) et la seconde de 100 (cent). Si vous souhaitez améliorer le score, il suffit de poser d'avantage de questions sur vos points forts. Par exemple cinq questions avec quatre points forts (vous les connaissez bien entendu) et toujours le même point faible vous donnera une moyenne de satisfaction de 80% (400 divisé par 5). C'est-y pas beau çà ?

Renversant non ?

lundi 19 octobre 2009

AIC news : constats et actions.

Un audit est une photographie d’une actualité, d’une situation d’aujourd'hui. On photographie le présent qui devient très rapidement du passé. Or le passé ne nous intéresse pas. Ce qui nous intéresse, c’est le futur. Comment allons-nous réagir devant tel ou tel dysfonctionnement mis en évidence lors de l’audit. Il ne s’agit pas de faire des procès contre les audités qui ne respectent pas les modèles. Il s’agit de les encourager à améliorer leurs performances. La bienveillance sert à cela. La finalité d’un audit n’est pas le constat (le rapport). C’est l’action. Tout doit être fait pour encourager l’action d’amélioration.

vendredi 16 octobre 2009

Les métas modèles, c'est quoi exactement ?

La performance absolue pourrait être la satisfaction permanente aux contraintes de notre milieu environnant c'est-à-dire une adéquation constante de notre organisation avec des modèles extérieurs.

Il faut rappeler que tous les organismes quels qu’ils soient, privés ou publics, existent parce qu’ils ont une mission sociétale à accomplir : produire des biens ou des services qui améliorent le coté matériel, culturel ou plus généralement la qualité de notre vie quotidienne.
L’efficacité d’un organisme est donc de répondre à ces contraintes, qu’elles soient constituées par les attentes des usagers ou par le respect d’une réglementation, ou les deux à la fois comme c’est souvent le cas. Il convient également que les organismes veillent à évoluer en harmonie avec les changements du monde extérieur. Aujourd'hui, tous les organismes sont comparables à des êtres vivants qui doivent s’adapter en permanence à leur milieu environnant sous peine de disparaître. En conséquence, nous autres auditeurs devons en premier lieu nous assurer que les éléments qui servent de modèles au fonctionnement de l’organisme sont connus et identifiés (les métas modèles).
Un organisme qui ne dispose pas de modèles pour fonctionner ne peut pas être efficace. Il fait n’importe quoi au bénéfice de n’importe qui.
Pour la commodité de la discussion, nous appellerons ces modèles extérieurs —autrement dit les contraintes de notre environnement — « les métas modèles » pour les distinguer des modèles internes (procédures et bonnes pratiques). Les modèles internes sont (devraient être) en fait la traduction opérationnelle des métas modèles.
Une performance s’exprime TOUJOURS en regard d’un modèle, d’un objectif, d’un but à atteindre. La mesure de la performance est obligatoirement une comparaison entre le modèle en question et la réalité du terrain.
Une performance s’exprime en termes d’efficacité et d’efficience.
Or il se trouve que peu d’entre nous travaillent avec des modèles. Nous travaillons pour la plupart en reproduisant des gestes que nous ont montrés nos prédécesseurs. Dans certains cas, on encadre nos activités par le biais de procédures ou de règles de bonnes pratiques. Le cas échéant, ces modèles ne sont que des modèles internes certes parfois utiles mais qui ne constituent pas les vrais modèles auxquels se comparer. Les vrais modèles sont externes. Les modèles que nous utilisons en interne traduisent les métas modèles extérieurs en règles compréhensibles et utilisables par les personnels qui ne sont pas en contact direct avec ces contraintes.

Endormissant non ?

mercredi 14 octobre 2009

Le petit coin du philosophe : la performance.

« J’adore gagner mais je déteste que les autres perdent »
Cette phrase de François Cavanna (un de mes maîtres à penser) m’amène à philosopher un peu sur les choix des critères de performance que l’on peut adopter dans des organisations.
Exprimer une performance (ou des performances) en des termes de compétition avec les concurrents ou en terme de marché ne passionne que les managers et quelques cadres proches du pouvoir.
Pour ces managers en effet, la performance consiste très souvent à exprimer un rang par rapport aux autres. « Je veux être le numéro un de la production de cacahuètes du monde. »
Cette attitude est une réminiscence de l’école qui nous a appris, entre autres, ce que devait être la vie plus tard. Un champ de bataille, une jungle où le plus fort mange le plus faible. Nous avons retenu cette leçon. Pour s’en sortir, il faut travailler dur mais surtout, il faut être le meilleur. Je dois être le premier de la classe (ou le maître du monde).
La compétition en interne (entre chefs ou entre collaborateurs) ou en externe (avec les concurrents) n’est pas un facteur d’émulation et de motivation. Ceux qui croient encore aux vertus de la compétition sont les premiers de la classe. Nous allons dire : les trois premiers. Ensuite la grande masse des compétiteurs, ceux qui arrivent après, ne sont pas motivés par les résultats de la course (ils ne sont jamais montés sur le podium (qui ne comporte que trois places je le rappelle au passage)). Nous savons bien que, dans une compétition, il y a très peu de gagnants (qui profitent réellement des efforts fournis en termes de promotion ou de gain financiers). Tous les autres ont travaillé en pure perte. Sans récompense. Et cela, nous le savons tous depuis notre tendre enfance nous qui faisons partie de la masse des non gagnants (je continue à dire « nous » mais vous avez compris que je parle surtout de vous). En conséquence, nous en avons tiré une autre leçon, celle qui consiste à ne pas trop faire d’efforts lorsque nous sommes certains de ne pas figurer parmi les trois premiers de la course.

Cette manière d’exprimer la performance, outre qu’elle se complique du fait qu’il faut connaître celles des concurrents (ce qui implique une activité de veille, certes parfois utile mais pas toujours aisée) ne garantit pas la victoire parce que mes concurrents, hein, ils ne nous ferons pas de cadeau. Eux aussi vont se battre pour emporter la compétition.
Nous nous battrons aussi me dites vous et c’est le secret de l’amélioration.
Permettez-moi d’en douter.
Demandez autour de vous, dans vos bureaux et dans vos ateliers pourquoi les gens travaillent et ce qui les motive (si par hasard il existe un motif). Demandez à l’opérateur qui assemble des voitures sur une chaîne de montage chez PSA ou chez Citroën, s’il bosse pour que sa compagnie soit la première du monde.

Cette manière d’exprimer la performance se complique également du fait qu’elle doit préciser dans quelle catégorie je veux être le premier (Quantités produites, marges, effectifs, etc.) et de surcroît, ma performance (premier de la classe) dépend aussi de celle de mes concurrents que je dois connaître pour me comparer à eux. C’est un peu compliqué à gérer et, de plus, ce n’est pas motivant pour le personnel qui ne voit pas toujours de récompense à ses efforts si nous n’atteignons pas nos objectifs (si je suis second).

Personnellement, je préfère exprimer une performance en termes de progrès internes. Je me battrai contre moi même à la manière d’un sportif qui améliore sans cesse ses capacités. Dans ce cas, mes progrès dépendront uniquement des mes efforts et de mes capacités (celles de l’ensemble des personnels bien entendu).
Cela n’empêche pas de comparer mes propres résultats à celui des concurrents mais avec un état d’esprit de compétition différent.

lundi 12 octobre 2009

AIC news. Les écarts documentaires.

Il est difficile d’évoquer les pratiques d’audits sans parler du délicat sujet des écarts documentaires. Je rencontre souvent des auditeurs qui sont encore obnubilés par la recherche d’écarts documentaires au détriment de constat parfois plus importants. Témoin cette histoire (vraie bien sûr). Une auditrice ayant mis en place dans son entreprise une démarche de management intégré QSE (Qualité, Sécurité et Environnement) effectue un audit. Elle interroge un chef d’atelier au sujet d’une pratique d’enregistrement de ce qu’on appelle communément les « presqu’accidents ». Ceux qui pratiquent le management de la SST (santé et sécurité au travail) connaissent cela. Il s’agit de repérer des événements qui se sont produits et qui avec un peu moins de chances pour un intéressé auraient pu se transformer en un vrai accident. Un objet qui tombe d’un stock et qui s’écrase par terre sans blesser personne, un chariot élévateur qui manque de heurter un piéton, etc.
Cette dame examine le formulaire type et demande à voir quelques exemplaires de « presqu’accidents » enregistrés. Soit dit en passant, dans cette entreprise, ce type d’événement est nommé « Echappé belle » et je trouve cette appellation beaucoup plus évocatrice. Je l’ai volée et je vous la livre.
Le chef d’atelier s’exécute et la dame pousse un cri de triomphe en constatant que les imprimés utilisés ne sont pas les mêmes que celui de la procédure. Le responsable a fait des photocopies d’un vieux formulaire sans faire attention à l’indice.
Déjà entre nous, au risque de choquer quelques uns, je puis vous avouer qu’on s’en fiche complètement que le chef utilise le formulaire XCB indice 3 au lieu du XCB indice 5. L’important est qu’il enregistre l’événement et surtout qu’il agisse derrière pour informer et sensibiliser et prendre les dispositions pour que l’« Echappé belle » ne se transforme pas en catastrophe la prochaine fois. Ce qu’il fait d’ailleurs. Mais ce qui est pire c’est que ce brave homme s’est senti pris en flagrant délit. Il répondit à son auditrice :
• Ah oui, en effet, vous faites bien de me le faire remarquer, je n’ai pas pris le bon formulaire. Vous pouvez le noter dans votre rapport !
Pendant ce temps, des chariots élévateurs grillaient allégrement des stops dans le dos ce cette dame et des ouvriers déchargeaient des palettes sans les gants réglementaires.

Renversant non ?

dimanche 4 octobre 2009

Faut faire des économies !!

Atteindre ses objectifs en optimisant ses ressources est la marque de la performance absolue.
C’est un grand principe de la nature. Par exemple, lorsqu’un lion attaque une gazelle, il estime intuitivement la dépense d’énergie qu’il devra engager. Si cette dépense est trop importante, il n’attaquera pas. Si la gazelle s’enfuit et s’il estime que la dépense d’énergie sera plus grande que le bénéfice, il cessera l’attaque. Pour l’animal, être efficient est vital. Il n’a pas de finalité sociétale ─ à part le fait d’exister ce qui est déjà une belle chose ─ mais sa survie dépend en permanence de sa capacité à s’adapter au milieu. Il n’attaque pas s’il n’a pas faim car il dépensera beaucoup d’énergie (de ressources) et il ne pourra pas compenser cette perte en mangeant sa proie. Je rappelle pour les grincheux qui chicaneraient cette démonstration en disant que le lion peut tuer d’abord et attendre d’avoir faim ensuite que ces animaux n’ont pas de congélateurs dans leurs tanières. Pour l’animal, la notion de valeur ajoutée est présente en permanence. Dans nos organisations complexes, qui doivent fonctionner à l’instar des organismes vivants, nous dépensons souvent beaucoup d’énergie pour rien. Chaque fois qu’une personne travaille et utilise une ressource matérielle, elle devrait se demander quelle contribution elle apporte à la survie de son entreprise autrement dit à sa finalité.

Sur ce, je vais utiliser la ressource matérielle que constitue ma voiture et m'occuper de la finalité de cette semaine qui est de partir quelques jours en Toscane profiter du vin et de l'art italiens.

Etonnant non ?

samedi 3 octobre 2009

Ca chauffe en Franche Comté !

Le mois de la qualité (quatre semaines de temps forts) a démarré hier 1er octobre et se terminera le 9 décembre. Pour avoir le programme complet des manifestations, allez faire un tour sur le site du MFQ FC.
Bonne balade.

AIC news. ça chauffe en Aquitaine !

Le MFQ Aquitaine organise des carrefours de la qualité et la performance en octobre (du 2 au 9) en novembre (du 2 au 6 et du 20 au 30)et en décembre (du 1er au 3). Le programme est disponible sur le site.

vendredi 2 octobre 2009

Objectifs et profits.

Très souvent, nos patrons nous soumettent des objectifs formulés en termes de résultats financiers à atteindre. Par exemple, ils nous demandent de faire tant et tant de chiffre d’affaires, tant ou tant de marge (plutôt plus), etc. Cette façon de procéder n’est peut être pas le meilleur moyen de motiver les troupes ni de les inciter à obtenir des résultats.
Peut être devrions-nous d’abord nous souvenir que l’argent n’est que le résultat d’une activité très bien organisée, efficace et efficiente. En effet, si nous sommes dans cette situation, alors les profits seront au rendez-vous.
Bien entendu, il faut planifier des résultats financiers car cela est nécessaire à plusieurs titres, ne serait-ce que pour faire des prévisions d’investissement. L’argent n’est pas une entité taboue auquel nous ne devons jamais faire allusions. Le problème n’est pas là. Le problème est que l’objectif exprimé en monnaie sonnante et trébuchante fait oublier que notre travail a un sens et que c’est cela qui nous motive. Même en période de crise, les principes de Maslow et de sa pyramide demeurent d’actualité. Nous ne vivons pas (heureusement pour la majorité d’entre nous) dans des conditions de vie précaires et le besoins de sens à notre existence demeure un puissant facteur de motivation.
Pour cela, exprimons d’abord notre finalité et nos buts à atteindre en termes de services à rendre aux clients et aux usagers au moindre coût.

Nous sommes au moins deux à penser ainsi. Le deuxième est un peu plus connu que moi. Yvan Lendl (célèbre et riche joueur de tennis) affirme que :

« Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle."

Etonnant non ?

Objectifs et profits

dimanche 27 septembre 2009

AIC news : un sandwich en réunion de clôture d'audit.

La méthode sandwich est une technique de présentation de bilans lors des réunions de clôture d’audits. Nous savons que les conclusions d’un audit (comme celles d’un diagnostic d’ailleurs) présentent des éléments qui constituent des écarts, des points faibles, des dysfonctionnements, des problèmes. Bref, les conclusions d’audits mettent en évidence ce qui ne va pas. Les choses qui fâchent quoi ! Or, nous souhaitons présenter ces conclusions avec bienveillance, afin qu’elles ne nuisent pas à la personne responsable du domaine audité et que ces conclusions l’incitent à l’amélioration. Pour ce faire, la méthode sandwich consiste à commencer la présentation par quelques points forts relevés au cours de l’opération, puis à proposer les pistes d’amélioration, puis à terminer sur quelques points forts que l’on avait mis de coté. Une couche de points forts, une couche d’actions d’amélioration (les écarts proposés de manière positive) et une couche de points forts. Voilà le sandwich. Nombre d’entre vous le connaissent et le pratiquent.
Cependant, savez-vous que ce sandwich peut être utilisé avec bonheur chaque fois que vous avez une remarque désagréable ou une critique à formuler à l’un de vos collègues ou collaborateurs ?
J’ai été le témoin dernièrement d’un entretien entre une stagiaire qui avait travaillé dur sur un guide de réalisation d’enquêtes de satisfaction. Il y avait un certain nombre de points qui ne convenaient pas. Son patron a commencé par lui dire que les questions étaient pertinentes, logiques et il a cité quelques exemples de questions bien tournées. Puis il lui a proposé plusieurs aménagements dans l’interprétation des résultats, puis il a conclu en insistant sur l’importance du questionnaire et sur l’excellent travail qui avait été réalisé par la stagiaire.
Celle-ci a écouté attentivement les remarques et suggestions et en a reconnu le bien fondé. Elle ne les a pas entendues comme des critiques mais comme une collaboration positive.

Etonnant non ?

samedi 26 septembre 2009

Diriger, c’est prévoir.

Nous découvrons chaque jour un peu plus l’intérêt et la nécessité de faire des prévisions. En effet, nous sommes incapables de donner un avis pertinent sur une situation ou sur un résultat si nous n’avons pas au préalable établit une prévision, un scénario, ou une planification. Si mon bébé pèse 4 kilos à trois mois qu’est ce que je peux dire si je n’ai pas de référence comme par exemple une courbe de poids idéale ou moyenne des bébés de cet âge ? Mis à part monsieur (ou madame) JESSAITOU qui connaissent d’instinct ce qui est bon ou pas bon, nous autres avons besoin de comparer des paramètres pour émettre des hypothèses ou pour qualifier une situation. Nous prenons des décisions sur cette base comparative. Nous déciderons ainsi de mettre bébé au régime ou au contraire de le gaver un peu plus. Nous fonctionnons par itérations successives (par des étapes qui utilisent la même mécanique) qui mettent en œuvre systématiquement ces phases de comparaison d’une situation à un modèle puis ensuite de réaction par rapport aux résultats de la comparaison.

Cette manière de faire est le propre de l’intelligence.
Si vous ne tirez pas profit de ce message c’est que, soit vous êtes déjà d’une intelligence naturelle supérieure à la moyenne et dans ce cas je vous invite à rejoindre notre club, soit il n’y a plus le moindre espoir de développer votre intellect (si on peut encore utiliser ce terme à votre intention).
Il n’est pas question ici de l’acquisition d’expériences : on se trompe, on recommence, etc. Cette pratique constitue une source de progrès intéressante mais n’utilise pas les niveaux supérieurs de notre intelligence. En effet, même les animaux fonctionnent ainsi (« chat échaudé craint l’eau froide » comme dirait ma chère grand-mère).
Il n’est pas question non plus de l’acquisition de compétence par la répétition de gestes.
Non, cette boucle baptisée « boucle circulaire d’information (rétroaction négative) » par WIENER et BIGELOW (les inventeurs de la cybernétique) est un mécanisme d’auto amélioration. C’est le principe de l’intelligence. Anticiper les événements puis agir en comparant la réalité aux prévisions et en modifiant au besoin le comportement de l’organisation.

Prévoir, faire, observer les effets, corriger.

Cette phrase ne vous rappelle rien ?

mercredi 23 septembre 2009

Soeur Anne, ne vois tu rien venir ?

J'ai découvert un nouveau mot cette semaine : BIVI (prononcez BIbliothèque VIrtuelle). Il s'agit d'une nouvelle plate forme WEB d'AFNOR à destination, dans sa première version, des métiers de la documentation. On peut y trouver des normes, des articles explicatifs, des extrait de la règlementation, bref, tout ce qu'il faut pour assurer une veille règlementaire et normative efficace. La grande nouveauté par rapport aux sites actuels est que l'internaute peut disposer d'un "espace personnel" qui utilise toutes les ressources du Web 2.0 (une personnalisation de la page d'accueil du site, des alertes sur les nouveautés, des échanges interactifs avec d'autres membres, etc..
La visite est gratuite, après... vous verrez bien !

lundi 21 septembre 2009

AIC news. L'audit est une ingérence.

L’audit interne existe et il est utile parce que les managers ne sont pas capables de faire preuve de discernement optimum dans la conduite de leurs affaires. Ils nagent en permanence dans leur bocal et ne voient plus toutes les occurrences de non performance parce qu’ils ont le nez dessus. Cela est une vérité absolue qu’il faut avoir le courage d’accepter et qui conduit à admettre une ingérence extérieure dans son domaine de responsabilité. Ce n’est absolument pas une question d’incompétence de la part des managers en question.
C’est le premier frein à évacuer.
Je ne peux pas expliquer les raisons de cet état de fait, je ne suis ni psychologue ni sociologue. Cependant, je peux témoigner que, dans certaines circonstances de ma vie professionnelle (ou personnelle d’ailleurs), des personnes étrangères à mon activité m’ont fait prendre conscience de faits ou d’agissements aberrants que je ne discernais plus. Je peux en outre justifier l’utilité des audits internes par le fait que systématiquement, ils permettent d’identifier des pistes de progrès possibles. En effet, aucune organisation n’est parfaite pour la simple raison qu’elle n’est jamais tout à fait adaptée à son environnement extérieur. Outre les dysfonctionnements que nous ne voyons plus, l’audit met en évidence les écarts qui séparent notre organisme des exigences des marchés, de la réglementation, de la technologie, de la concurrence et de tous les autres métas modèles externes.

vendredi 18 septembre 2009

On n'est pas les premiers à ramer...

On n’est pas les premiers qualiticiens à ramer pour que nos concitoyens collègues et managers s’impliquent dans la qualité et l’amélioration. Pour preuve, un extrait d’une publication de Philipp Crosby (l’inventeur du zéro défaut) dans son ouvrage, « la qualité c’est gratuit » (« Quality is free », Economica 1986). Il nous apostrophe sur une des difficultés majeures rencontrées par les organisateurs de tous poils. Je le cite :
« La qualité a beaucoup de points avec la sexualité. Tout le monde y est favorable (si certaines conditions sont remplies cela va de soi). Tout le monde croit la comprendre (bien que personne ne se risquerait à l’expliquer). Tout le monde croit que pour passer aux actes, il suffit de se laisser aller à des prédispositions naturelles (après tout, on ne s’en tire pas si mal). Et bien sûr, la plupart des gens considèrent que dans ces domaines, tous les problèmes sont dus aux autres (ah, si seulement ils voulaient prendre le temps de faire les choses correctement). »
Amélioration et qualité : même combat. Chacun croit qu’il fait de l’amélioration ou de la qualité naturellement et c’est la faute des autres si cela ne marche pas ou bien ce sont les autres qui sont à l’origine des problèmes !!

mercredi 16 septembre 2009

AIC news. Les constats d'audits.

La recherche des écarts dans un audit (moi j’appelle cela des pistes d’amélioration) sera efficace si nous nous bornons à des constats factuels. Or un constat de fait (qui ne peut être contesté (et c’est ce que nous souhaitons)) est obtenu lorsque nous autres auditeurs travaillons sur du concret. Nous demandons aux personnes auditées de réaliser leurs tâches habituelles devant nous. Nous leur demandons d’effectuer un contrôle devant nous, nous leur demandons de nous faire l’historique d’un dossier, nous les observons lorsqu’ils exercent leur métiers. Puis, nous leur demandons alors de nous expliquer la règle, autrement dit le modèle qu’ils doivent mettre en œuvre. Cette règle peut être une procédure (cas classique mais de moins en moins fréquent) ou bien encore une réglementation ou une exigence d’un client ou d’un usager. Lorsqu’il n’y a pas de règle apparente, autrement dit lorsqu’il n’y a pas de modèle, nous devons nous inquiéter. En effet, un métier qui est exercé sans que chaque geste effectué réponde à une exigence de client ou à une contrainte réglementaire est suspect. Cela signifie que l’audité travaille sans savoir quel est le sens de son activité et sans connaître sa contribution à satisfaire un méta modèle extérieur. Tout travail doit permettre de répondre soit à une exigence client (traduite par une procédure ou une bonne pratique) soit à une réglementation, soit encore à une autre contrainte externe (des éléments issus de veille technologique, concurrentielle, etc.). C’est le postulat de l’auditeur.

lundi 14 septembre 2009

Décision et action...

La température va baisser et nos neurones se remettre au boulot (je parle pour moi).
Je relisais ces derniers jours quelques documents afin de prépare un petit historique de l’amélioration et je suis tombé sur des informations intéressantes au sujet de la séparation entre action et décision.
Un auteur d’ouvrages assez récents explique que la division du travail a engendré une division entre celui qui décide et celui qui agit.
Je cite d’abord le texte avant de philosopher un peu à ce propos.
Il est de Herbert SIMON (« Administration et processus de décision » Economica, 1984), prix Nobel d’économie en 1978.
« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des pompiers mais par ceux des hommes qui arrosent les flammes »
Effectivement Fayol au début du XXieme siècle et Max WEBER à la même époque professent l’unité de commandement et l’unité de direction pour le premier et le principe de compétence (les décisions sont prises par ceux qui sont compétents c'est-à-dire en haut de l’échelle) pour le second.
Nous avons donc pris depuis des décennies l’habitude de concentre le pouvoir de décision entre les mains (si je puis dire) des managers. Avantage qu’ils ont beaucoup de mal à lâcher car le pouvoir de décision, c’est du pouvoir à l’état brut.
Vous remarquerez que si vous n’êtes pas vous même manager de haut niveau votre autonomie (pouvoir de décision) est quasiment nul (faites donc l’inventaire de ce que vous avez le droit de faire sans demander au chef !).
C’est dommage car cette fâcheuse habitude (de concentrer le pouvoir) est absolument contraire au principe de subsidiarité lequel est ABSOLUMENT nécessaire pour que nos organisations soient souples et réactives. Il faut donner le pouvoir de décision à tous ceux qui sont en contact avec les problèmes qui doivent être résolus immédiatement. Si chaque fois qu’un problème apparaît dans le traitement d’un dossier, dans la production d’un objet, dans le contact avec un client, il faut en référer au chef, qui lui même va en parler à son propre chef, qui lui aussi doit demander l’aval de l’instance supérieure, qui à son tour doit prendre l’avis du patron de l’étage au dessus, vous comprenez rapidement que le retour est aussi long et que la décision prend un certain temps avant d’être effective.
A quand la délégation ?
Hein.

A ce propos, une citation plaisante :
De Paul RICARD (à consommer sans modération (oui c’est nul mais j’ai pas pu m’en empêcher !)) :
« Il y a une chose qui ne se délègue pas, c’est l’exemple ».

jeudi 10 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive nous !

Il fallait bien justifier le titre du bouquin avec le dernier chapitre qui s'intitule justement : "Vive nous". Nous, c'est tous ceux qui participent de près ou d'un peu plus loin à l'aventure de l'entreprise et qui pensent qu'il y a là encore quelques raisons de s'émouvoir, de se faire peur, de se faire plaisir, de gagner des paris, de ne pas s'ennuyer, de faire des rencontres, de connaître ses frères et sœurs humains, de transpirer un peu, de rire, de vivre quoi !
La vie c'est pas seulement le jardin, le bricolage et le vélo. Nous aurons assez de la retraite pour y goûter (humour noir !).
Bref, il n'y a pas de citation en introduction de ce chapitre mais une conclusion :

"Vive les entrepreneurs"

Voilà, c'est fini. La semaine prochaine, on attaque l'année avec un peu plus de techniques et de philosophie.

lundi 7 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive la qualité !

Comment ne pas évoquer la qualité comme un facteur de performance durable ?
Inutile de s'étendre sur ce thème qui fait l'unanimité (comme le livre dont ce quatorzième chapitre fait partie).
La citation qui l'introduit est d'un anonyme, de Jean Paul, grand père d'une jeune femme que j'ai formée à l'audit interne et qui disait souvent (le grand père):

"On est trop pauvre pour acheter de la mauvaise qualité".

Je l'ai déjà cité dans ce blog mais quand on aime, n'est-ce pas !

samedi 5 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive le durable !

Impossible de travailler sur la performance durable sans évoquer la production d'objets durables dans nos entreprises. C'est le thème du chapitre 13 de l'ouvrage que l'on ne présente plus mais dont je rappelle néanmoins le titre : "Vive l'entreprise, vive nous".
Pour commencer ce chapitre, une citation d'Auguste DETOEUF, dont je recommande la lecture du livre déjanté écrit dans les années trente je crois et dont le titre est "Propos d'OL Barenton, confiseur". Le titre n'a rien à voir avec le contenu du bouquin. Cela me rappelle en passant une anecdote que l'on attribue à Tristan Bernard (je crois). Un jeune auteur vient un jour le voir pour lui montrer sa dernière production et lui demander conseil à son propos.
-Cher Maître, quel titre pourrais-je donner à ma pièce de théâtre ?
Il lui répond :
- Y a-t-il des tambours dans votre texte ?
- Non !
Y a-t-il des trompettes ?
- Non plus !
Alors intitulez votre pièce : "Sans tambour ni trompette !"

Pour en revenir à la citation, elle est la suivante :

"Il n'est d'industrie durable que celle qui vend de la bonne qualité"

J'aurais pu l'utiliser pour le chapitre suivant relatif à la qualité non ?

vendredi 4 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive les autres !

On arrive bientôt au terme de ce désormais célèbre ouvrage "Vive l'entreprise, vive nous" avec un douzième chapitre qui fait l'apologie de l'autre. Comment travailler efficacement sans les autres ? Je travaille pour toi, tu travailles pour moi, il travaille pour elle, nous travaillons pour vous, vous travaillez pour nous, vous connaissez la chanson. Pas de compétition interne, nous sommes tous dans la même barque (galère ?).
Pour illustrer ce chapitre, je l'ai introduit avec une petite phrase de François CAVANNA (un de mes maîtres) que je sors souvent de mes tiroirs :

"J'adore gagner, mais je déteste que les autres perdent"

Et vous ?

mercredi 2 septembre 2009

Vive l'entreprise : vive la subsidiarité !

Hé oui, déjà le onzième chapitre de ce livre ("Vive l'entreprise, vive nous") qui se dévore d'une traite ou qui se déguste par petites bouchées. Il concerne la subsidiarité, secret de la souplesse et de la réactivité. Disposer à tous les niveaux des pouvoirs qui permettent de résoudre les problèmes qui nous gâchent la vie, voilà la clef de l'adaptation.

Comment résister à cette brève de comptoir de Jean Marie Gourio qui illustre mieux que je ne saurais le faire ce thème majeur de la performance :

"C'est l'estomac qui devrait faire les courses"

Pas vrai ?

samedi 29 août 2009

Vive l'entreprise : vive les réseaux !

La dixième partie de ce livre dont je rappelle (bien inutilement car il est sur toutes les lèvres) le titre : "Vive l'entreprise, vive nous" concerne les réseaux. Nous devons repenser nos modes de relations en interne pour être réactifs aux contraintes de l'environnement et l'existence de réseaux est un puissant facteur de souplesse.
Aussi ai-je bien aimé cette phrase d'Albert JACQUARD pour le présenter :

"Nous sommes responsables des liens que nous tissons avec les autres. Et quand il y a des liens, il y a du bonheur."

Et vous ?

jeudi 27 août 2009

Vive l'entreprise : vive les vertus !

Le neuvième chapitre de ce merveilleux livre : "Vive l'entreprise, vive nous", est empreint de ce même génie qui souffle dans l'autre neuvième (la symphonie). Il a trait aux nécessaires vertus dont doivent se parer les entreprises lorsqu'elle veulent affronter et vaincre les turbulences du futur.

J'ai bien aimé, pour introduire ce morceau d'anthologie, une phrase d'Antoine de CAUNES qui affirme :

"ZORRO incarne les valeurs essentielles que j'essaie de transmettre à mon petit Louis"

Pas vous ?

dimanche 23 août 2009

Vive l'entreprise : vive l'innovation !

Impossible de réfléchir aux ingrédients de la performance durable d'une entreprise sans évoquer l'innovation. Le huitième chapitre s'y astreint et propose une approche sans rupture, acceptable par les PME et PMI. Les grosses structures savent innover. Elles en ont les moyens et n'ont pas besoin de conseil. Le défi est plus difficile pour les petites entreprises qui ne disposent ni de bureau d'études ni de R&D. Et pourtant, dans cinq ans, personne ne travaillera comme aujourd'hui.
Alors ?
En attendant que vous relisiez cet ouvrage "Vive l'entreprise, vive nous" qui restera dans la mémoire collective de l'humanité, voici la citation qui débute ce chapitre :

"J'ai rencontré ISOCELE. Il m'a dit qu'il avait une idée de nouveau triangle"

Elle est de Woddy ALLEN.
Aha ah, non ?

vendredi 21 août 2009

Vive l'entreprise : vive les risques !

Bienvenue dans un monde de risques. C'est ainsi que commence ce septième chapitre qui nous incite à vivre dangereusement (enfin, pas trop quand même).
- Qui ne risque rien n'a rien, disait ma chère grand mère qui adorait les proverbes.
Ce qui est vrai pour nous autres l'est aussi pour les entreprises.
Je n'en dis pas plus car il faut lire le chapitre (en achetant le livre):
"Vive l'entreprise, vive nous",
Si vous le trouvez encore sur les étagères!!! On me signale des ruptures de stock dans toutes les bonnes librairies.

Ah, j'oubliais, la citation est de notre grand maître, Pierre DAC:

"Rien n'est moins sûr que l'incertain"

Etonnant non ?

mercredi 19 août 2009

Vive l'entreprise : vive la difficulté et le stress !

Un peu polémique le sixième chapitre du déjà célèbre ouvrage :
"Vive l'entreprise, vive nous".
Il défend le stress et la recherche de la difficulté comme des facteurs de performance et donc de survie.
Pour illustrer cette partie avec le sérieux que vous me connaissez, j'ai sélectionné une phrase d'un spécialiste, en l'occurence Philippe GELUCK (le papa du Chat).

"Plus mon cigare raccourcit et plus je dois tendre le bras vers le cendrier. Un patron aussi à ses soucis"

Pas mal non ?

lundi 17 août 2009

Vive l'entreprise : vive l'exportation !

L'exportation est, comme vous l'avez compris rapidement, le thème du cinquième chapitre du livre "Vive l'entreprise, vive nous" au sujet duquel la critique unanime ne tarit pas d'éloges. Pour commencer ce chapitre, j'ai bien aimé la citation de Jean Marie GOURIO (qu'il a recueillie à son bureau/bar)et qui figure dans une de ses géniales publications "Brèves de comptoir". Elle est la suivante :

"A l'école j'ai rien appris mais ça me sert encore"

Qu'est ce que cela a à voir avec l'exportation me direz-vous ?
Rien mais je me suis bien marré en la lisant.

C'est une bonne raison non ?