Management gagnant : valeurs humanistes et sens du travail

Commentaire au message de Marie Christine Pessiot sur son blog « L’entreprise pérenne ».

Marie Christine évoque quelques exemples d’entreprises françaises  performantes dans le contexte actuel dépressif et récessif. Elle pense que : « Toutes les actions de ces entreprises sont fermement ancrées dans un socle de valeurs avant tout humanistes bien que leurs dirigeants, atypiques, ne soient pas pour autant des philanthropes ni de doux rêveurs ».

Comment ne pas abonder dans son sens. Il y a quelques années J’ai découvert au contact des établissements sociaux et  médicosociaux que la qualité ne dépendait pas tant de la mise en œuvre d’une organisation (qui existait déjà) et de procédures (qui existaient déjà aussi) que des comportement des personnes. Des comportements adaptés aux attentes et aux besoins des clients parce qu’on les comprend et qu’on les aime. J’ai travaillé dans des établissements médiocres et dans d’autres qui frisaient l’excellence et tout cela dépendait des pratiques de management. Dans les premières, on y trouvait un manager inexistant ou pire un prédateur dépourvu de tout humanisme et dans les secondes, un manager qui respecte ses personnels, qui les écoute, qui fixe des règles éthiques et qui donne du sens au travail. La recette est tellement simple qu’on se demande pourquoi elle ne marche pas plus souvent.

Le plus terrible c’est qu’on connait tous la (les) réponse :

    1- C’est quand le mode d’élection des managers repose uniquement sur leur diplôme. Si t’as un CAP de boulanger (ou de ce que tu voudras) et que tu bosses dans ces secteurs, inutile de rêver. Quelque soit ta compétence, ton talent et ta personnalité tu resteras tout en bas.

   2- C’est aussi quand le mode de désignation des managers repose sur la mise en avant de leur technicité et de leur (mauvais) caractère (il sait faire mieux que les autres et il a de la, comme on dit, poigne). On découvre alors toute la panoplie des petits chefs (parfois à haut niveau) qui, pour garder leur (petite) place, ne partagent pas l’information, ne définissent pas (ou n‘expliquent pas) les règles et s’entourent généralement de plus nuls qu’eux pour qu’on ne leur pique pas cette fonction.

Or, manager (le verbe) devient une fonction vitale à tous  les niveaux du management que ce soit d’une équipe, d’un processus, d’une fonction, d’un centre de profits ou d’un organisme. Il ne nous reste plus que cela pour nous distinguer de nos frères humains mais, néanmoins ennemis économiques des pays ou continents concurrents.

J’ai découvert aussi un tout petit peu plus tard que la performance dépend également des comportements et par conséquent de la motivation des personnels. Et ne commencez pas à me sortir des théories de psychologues et de sociologues sur les facteurs de motivations. Ceux qui sont attendus sont simples : fournir un cadre de valeurs (qui donne le sens au travail), respecter et aider les personnels qui honorent ce cadre, leur donner du pouvoir et un espace de décision (les impliquer en quelque sorte).

Même moi je comprends cela alors…

   

Audit interne : ne pas couper la parole aux audités.

Le temps imparti à un entretien d’audit est toujours trop court mais cela ne doit être une raison pour interrompre l’audité en permanence. Il faut savoir le faire à bon escient sachant que nous n’aurons pas le temps de tout comprendre et de tout analyser. Les outils à utiliser pour recentrer l’audité trop bavard (intentionnellement ou non) sont les mots « concrètement » et « par exemple ». Il faut cependant rester attentif au comportement des audités pour ne pas les énerver par des interruptions fréquentes.

Témoin cet échange au cours duquel, suite à une interruption de l’auditeur, son vis-à-vis s’exclame :

-   - Si vous ne voulez pas que je vous explique, je ne vous explique pas !!!

Là, on est allé un chouïa trop loin et il faut calmer le jeu.

-  - Excusez-moi, je suis toujours trop pressé par le temps et je voudrais tout comprendre tout de suite. Je vous en prie, terminez votre explication.

   Tout est affaire de sensibilité et d'attention, mais la mesure et toi hein !

    

    

Management : le zéro risque, je rigole !

On nous bassine (non sans raison) avec la notion de risques et cette fois on y a droit avec la version 2015 de la norme ISO 9001. Le management environnemental et celui de la santé et sécurité au travail se basaient déjà sur l’inventaire des dangers et l’analyse des risques et cette fois, il faut fonctionner de la même manière avec les risques de non satisfaction des clients. Cependant, attention de ne pas se jeter tête baissée dans une recherche du zéro risque car en matière de qualité, la situation n’est pas aussi simple.

Allez un exemple : Dans certains secteurs, comme la santé ou le médicosocial par exemple, il semble qu’il n’y ait pas photo. Il faut tendre vers zéro. Hé bien non !!

Dans une maison de retraite, la finalité est de donner du bien être aux personnes pour le temps qui leur reste à vivre sur cette terre. Or le bien être (autrement dit, le plaisir n’ayons pas peur des mots) est incompatible avec la notion de zéro risque. Un tout petit exemple : une personne qui n’est pas très valide se déplacera avec un risque de chute. On peut réduire ce risque en sécurisant les zones de déplacement mais dès l’instant où elle met une jambe devant l’autre, elle prend le risque de tomber. Le risque zéro consisterait alors à clouer cette brave personne dans un fauteuil roulant hélas, ce faisant elle perdra les dernières parcelles de validité et d’autonomie et ce n’est pas le but recherché car le bien être réside aussi dans la non dépendance. C’est pour cela que certains directeurs d’établissement de ce genre (les EHPAD) me confient qu’ils sont souvent « border line » comme on dit quand on veut montrer sa culture anglophone car en cas de pépin, bonjour les ennuis.

Toi-même, imagine un peu ta vie si tu recherches le zéro risque : pas de ski, pas de moto, pas de vin, pas de steak-frites, l’ennui total.

Rappelle toi que tout ce qui est bon dans la vie est dangereux, illégal ou fait grossir. 

Image : Superdupont de Lob et Gotlib
    

    

Management : des fiches de pouvoir.

Je ne suis pas un fanatique des fiches de fonction car à l’heure de la transversalité (je ne l’ai pas vue mais j’en ai entendu causer), élaborer de telles fiches expliquant les responsabilités individuelles et les activités ne me semble pas très opportun. Les relations entre les personnes sont déterminantes pour fonctionner de manière réactive et de ce fait, il faudrait décrire les responsabilités de chacun vis-à-vis de la satisfaction de ses clients internes. Cependant, nul besoin de fiche puisque tout le monde est logé à la même enseigne et doit satisfaire à cette règle. Une autre règle utile à appliquer serait le principe de subsidiarité qui consiste entre autres à donner à chacun le pouvoir de régler les problèmes qui apparaissent à son poste de travail. Et du coup, un document qui serait intéressant si l’on tient absolument à faire de la paperasse utile serait de faire des fiches de décisions (ou de pouvoir) expliquant ce que chaque personne a le droit de faire sans demander la permission à son chef et, plus important encore en matière de décision expliquant ce que chaque personne peut dépenser sans demander la permission. Une autorisation de dépense constituant un vrai pouvoir.

Pardon, que dis-tu ?

Ta fiche personnelle sera vite faite : blanc au recto et blanc au verso !

Tu as un chef drôlement présent toi, veinard… Il te couve comme un poussin de deux semaines ! Peut être qu'il t'aime !
   

Audit interne : poser des questions avec une seule possibilité de réponse.

Certaines questions posées par un auditeur ne doivent pas laisser un choix de réponse à l’audité car celui-ci, naturellement répondra de manière à se protéger ou à se justifier. Pour témoin cette petite histoire vécue :

Dans un établissement pour personnes âgées (un EHPAD) un auditeur écoute le cadre infirmier lui expliquer que le personnel connait bien les habitudes des résidents et leur histoire de vie et que cela est important pour assurer une prestation personnalisée et donc de qualité.

L’auditeur aborde alors le sujet de l’absentéisme et des remplacements et le cadre explique qu’il fait appel, le cas échéant, à des sociétés d’intérim spécialisées dans les personnels soignants.

L’auditeur demande ce qu’il advient alors de cette connaissance des résidents qui est un gage de qualité et de personnalisation des soins.

Le cadre lui répond (à coté) qu’il exige une compétence des personnels de remplacement (ils sont diplômés).

L’auditeur insiste et demande s’il n’y a pas un risque de réduire la qualité des soins dans ce cas là.

Il vient de poser une question qui laisse le choix dans la réponse.

Et effectivement, le cadre lui rétorque :

-  - Non pas un gros car nous avons opté pour la solution du moindre risque. Vous comprenez bien que si nous ne remplaçons pas le personnel manquant, le niveau de qualité sera encore bien moindre.

Arrivé à ce point, il est difficile d’insister sur ce risque car l’explication est logique et à moins de rentrer dans un affrontement ce qui ne vas pas dans le sens de la bienveillance (oui le risque est important, non il ne l’est pas !!) l’auditeur va passer à un autre sujet.

Si l’auditeur avait utilisé la reformulation négative (qui ne laisse pas le choix de la réponse) il aurait dit :

-  - Si je comprends bien, les personnels de remplacement ne connaissent pas bien les habitudes de vie de résidents et cela amoindri la qualité du service ?

Le cadre ne pouvait répondre que :

-  - Oui en effet.

Et là l’auditeur aurait sorti de son sac la question magique :

-  - N’y-t-il pas là une piste de réflexion ?

Difficile pour le cadre de répondre par la négative, n’est-ce pas ?