Une bonne pratique à signaler d’autant plus qu’elle est la
propriété d’un copain qualiticien (ce n’est pas incompatible).
Il travaille dans une collectivité qui compte un effectif
important (plusieurs milliers de personnes). Lorsqu’il prit ses fonctions quelques
années auparavant pour mettre en place une démarche, comme on dit,
qualité, il constata qu’il n’existait
pas de culture de ce type de management au sein de cette organisation. Aussi, plutôt
que d’aborder la démarche qualité de manière classique (je prends la norme
et je mets en œuvre des dispositions qui répondent aux exigences du chapitre 1
puis à celles du chapitre 2, etc.) il décida de commencer par la fin, en l’occurrence de réaliser des audits
internes en grand nombre. Il forma des auditeurs et il les envoya dans les
différents services de son institution. Au début cela rua un peu dans les
brancards car quelques anciens chefs ne voyaient pas venir d’un très bon œil
ces étrangers qui venaient ouvrir les armoires et discuter avec leurs agents.
En fait, il avait donné la consigne que les premiers audits se déroulent plutôt
sous forme de discussions, sans plan précis, pour faire connaissance, parler
d’amélioration et faire passer gentiment ce nouveau principe d’ingérence, base
de toute pratique d’audit interne.
Aujourd’hui, il n’a plus de résistance et mêmes les derniers
bastions habituellement réfractaires au management de la qualité et à la mesure
des performances (je veux parler des services de … et de …) ouvrent leur portes
et trouvent dans ces visites (encore imposées par leur direction générale)
quelques avantages en matière d’échanges de bonnes pratiques d’organisation.
Il a inventé le rôle de missionnaire chez les
fonctionnaires.