samedi 22 octobre 2016

Entreprises et systèmes vivants : souplesse et adaptabilité (saison 9)



Je ne vois pas ce qui a changé depuis le moyen âge à part qu’on met plus d’armures.

Jean Marie GOURIO (Brèves de comptoir).

Nous n’échapperons pas à la loi qui régit les phénomènes de changement. Je t'ai expliqué plus haut que le changement fait peur. Premier obstacle.

Le second est que le changement engendre une forte consommation d’énergie.

Chaque fois que nous sommes confrontés à une modification de notre milieu, notre organisme réagit (« action égale réaction »). Il fabrique du chaud, du froid ou tout autre élément en réponse à l’agression extérieure. Pour ce faire, il consomme de l’énergie. Autrement, réagir à un changement de notre environnement est fatiguant.

En conséquence, nous n’aimons pas le changement parce qu’il nous oblige à travailler et que cela nous fatigue.

Or non seulement, nous devons travailler pour produire les prestations qui justifient l’existence de notre entreprise mais nous devons également travailler pour résister à l’entropie ambiante. Je te vois ouvrir de grands yeux étonnés. Je t’explique et cela te servira dans tes conversations avec tes supérieurs hiérarchiques, pour les impressionner. L’entropie est la tendance naturelle qui conduit tout système organisé vers le désordre. C’est la théorie du bordel ambiant cher à Roland MORENO, le génial inventeur de la carte à puce. Pour réparer les désordres générés par ce second principe de thermodynamique, nous devons produire de l’énergie noble, autrement dit, du travail.

Nous devons travailler encore pour préparer le futur en consacrant du temps à l’amélioration, au changement, à l’innovation tout cela dans le même but qui est d’exister encore demain et après-demain (si possible).
Bref, nous devons toujours bosser.
   

 

samedi 8 octobre 2016

Entreprises et systèmes vivants : souplesse et adaptabilité (saison 8)



Dans un commerce c'est moche quand le fond fond, poils aux pieds.
Bobby LAPOINTE (Aragon et Castille).
La première difficulté est donc d’identifier des signaux annonciateurs de changements nuisibles. La suivante (et pas des moindres) est de mettre en œuvre des solutions de rechange dès les premiers signaux. Une évolutions ou pire une reconversion n’est pas facile. Cela demande souvent une dizaine d’années au bas mot. J’ai le souvenir d’une PME de Haute Saône qui produisait autrefois des cônes en cartons destinés à l’industrie des filatures vosgiennes, activité aujourd’hui morte et enterrée. Le signal visible de l’époque était les délocalisations vers l’Asie et les pays du Maghreb. Très tôt cette entreprise qui savait travailler le carton a produit des cornières destinées à renforcer les cartons d’emballages. Puis l’extrusion plastique a complété peu à peu cette compétence et en dix ans, cette PME s’est reconvertie sans plan social.
Quelques visionnaires ont su à temps interpréter des événements qui touchaient de près et parfois de loin leurs entreprises mais pourquoi ne pourrions-nous pas aujourd'hui élaborer des méthodes de veille et surtout d’actions.
Imaginons maintenant que nous surveillons notre environnement et que nous en tirions des informations susceptibles de nous alerter sur la nécessité d’évoluer plus rapidement que l’évolution naturelle de la technologie.
Il nous faut agir. Autrement dit, il nous faut consacrer du temps à préparer le changement et le futur.
Comment faire dans une conjoncture qui réduit nos marges de manœuvre et nos ressources ? Prendre du temps sur l’opérationnel pour en donner à la stratégie et au changement. Mission impossible ?
Une solution : une plus forte implication pour une meilleure utilisation des ressources.