vendredi 29 avril 2011

Audits internes : observer la réalité du terrain.


Dans cette entreprise, un protocole a été élaboré dans le cadre de la démarche santé et sécurité engagée depuis plusieurs mois. Ce protocole est relatif aux compagnies de transports qui livrent la société. Il concerne les modalités de circulation dans l’enceinte de l’entreprise, les modalités de chargements et de déchargements, etc.
Ce protocole est rédigé en Français bien entendu mais aussi en Anglais et en Allemand.
L’auditeur prend connaissance de ce protocole qui semble complet et bien documenté. Cependant, cet examen n’est pas suffisant. Il demande au responsable SST d’aller sur le terrain. Il se place vers l’entrée et à proximité du poste du gardien. Chaque chauffeur qui pénètre dans le périmètre surveillé doit s’arrêter devant la barrière et laisser une carte d’identité qu’il récupère à sa sortie.
Le premier camion qui arrive est immatriculé en Roumanie.
L’auditeur pose des questions :
- Comment le gardien vérifie-t-il que ce transporteur ci dispose du protocole ?
- Quelle langue parle ce chauffeur ?
- En quelle langue le gardien échange-t-il avec le chauffeur ?
- Quelles langues parle ce gardien ?
- Et les autres gardiens ?
- Comment font-ils pour s’assurer que les chauffeurs connaissent le protocole ?
- Comment font-ils pour s’assurer que les chauffeurs respectent ce protocole dans l’enceinte ?

Le responsable est incapable de répondre à ces questions.
En fait, il explique que le protocole a été envoyé aux transporteurs principaux qui sont référencés. Ceux-ci l’ont signé mais il ne sait pas comment cela se passe avec les chauffeurs et comment ceux-ci sont informés de ce document et de la nécessité de le respecter. Il s’interroge également sur le respect du protocole par les sociétés qui sont affrétées par ces transporteurs référencés. C’est le cas des quelques camions que l’auditeur a vu passer pendant sa station à la loge du gardien. Il pense qu’ils n’en ont pas connaissance.
Concrètement, de protocole il n’en était pas question à l’entrée. Le gardien communiquait par signes avec les chauffeurs étrangers et avait déjà bien des difficultés à expliquer qu’il leur fallait suivre le fléchage pour se rendre aux entrepôts et décharger leurs marchandises.

Il y a là une piste de progrès évidente que l’audité s’engage à mettre en œuvre.

Il ne sait pas comment mais il s’y engage.

mercredi 27 avril 2011

Management : Donner l'exemple, saison 2.


Dans un EHPAD (une maison de retraite) la surveillante (la chef) discute avec deux AS (aides soignantes) et le groupe s’approche d’une résidente (une vieille dame cliente un peu égarée) qui est en train de manger (avec ses mains). La surveillante s’adresse à cette dame.
• Bonjour Madame Untel, comment ça va ? Vous avez bien mangé ?
La dame lui répond :
• Oui ma petite, c’était très bon.
Ce faisant, elle lui prend le poignet.
La surveillante a un mouvement de recul et retire brusquement sa main (un peu souillée de purée certainement) qu’elle essuie de son autre main en s’exclamant :
• Ah, c’est dégoutant.
Puis elle part se laver sans un mot.
Quel exemple a donné ce cadre à ses employés quant à l’attention qu’il faut porter aux clients.
Hein, je vous le demande ?

jeudi 21 avril 2011

Audit interne : quand les audités se confient.


La plupart du temps, les écarts qui génèrent des améliorations sont donnés par les audités qui se laissent aller à des confidences et vous exposent (confient) leur problèmes. D’où la nécessité de mettre la confiance dans la relation. Ce serait beaucoup plus dur s’il fallait les torturer.

mercredi 20 avril 2011

Amélioration : la planification des objectifs.


Comme toute activité, l’amélioration doit être planifiée (le P du PDCA vous vous rappelez ?) et d’ailleurs, pour les fanatique du management de la qualité ISO 9001, c’est une exigence du référentiel. Or dans la plupart des organismes, on enregistre des actions d’amélioration et on les suit sans qu’il y ait de lignes directrices. Les améliorations proviennent des audits, des constats de non conformités, des analyses de risques et autres sources classiques mais hélas sans planification.
Comment peut-on prévoir des améliorations me dites-vous ?
That is the question, comme aurait dit mon pote Willy.
L’amélioration ne doit pas se faire sur tous les sujets. Il faut que la direction propose des orientations précises, par exemple sur l’efficience (la réduction des couts de fonctionnement) ou sur les délais de livraisons si ceux-ci constituent un point faible pour la performance globale de votre entreprise, ou bien encore sur la bientraitance ou sur tel ou tel thème considéré comme essentiel pour les mois ou années à venir. En toute logique, les actions d’amélioration devraient être demandées en adéquation avec les orientations stratégiques de l’organisme.
Et puis, il faut comme pour les autres activités, proposer des cibles et des résultats à atteindre afin de vous assurer que ce qui est prévu est effectivement réalisé ou, le cas échéant, de tirer des leçons des écarts constatés entre prévision et réalité (le PDCA toujours et encore).
Bref, il doit y avoir une réflexion sur ce qui est attendu en termes d’amélioration dans toutes les boutiques où l’on souhaite la pratiquer de manière dynamique.

lundi 18 avril 2011

Management : montrer l'exemple.


Dans un EHPAD (une maison de retraite), le directeur demande à son encadrement si quelqu’un est volontaire pour accompagner une sortie spéciale des résidents un dimanche. Il y a une exposition intéressante à la maison de la culture du coin. Sa surveillante décline, elle a de la famille à la maison. Le médecin n’est pas disponible non plus. Aucun de ses cadres (qui habituellement répondent présents à ce genre de sollicitation) ne peut se charger de l’accompagnement du groupe.
Le lundi, on apprend qu’il s’en est occupé lui-même.
Si vous souhaitez que les animations soient nombreuses (c’est une des activités majeures d’un EHPAD parce qu’elle contribue fortement au maintien des facultés physiques et mentales des clients (autonomie et développement)), il faut montrer l’exemple. C’est mardi gras et vous faites la fête avec les résidents. Vous voulez que tout le monde soit déguisé et cela demande un effort de la part des personnels pour chercher des thèmes, trouver des costumes, habiller les résidents ou les aider à le faire, les maquiller, etc. Déguisez-vous aussi. Participez à la préparation de l’événement. Soyez présent et mêlez-vous à la bonne humeur ambiante. Ce n’est pas parce que vous serez travesti en chinois, en martien ou en pierrot que vous perdrez votre autorité.
Elle est naturelle !
Vous pensez que vos clients sont importants et qu’il faut passer du temps avec eux. Commencez par leur consacrer un peu (beaucoup) du vôtre. Rencontrez les, visitez les si vous ne les avez pas sous la main.
Je l’ai certainement déjà dit quelque part (mais ce n’est pas grave, la répétition étant un des principes de base de la formation (ah bon, j’ai déjà dit cela aussi ?)), l’importance que vous donnez aux éléments est proportionnelle au temps que vous leur accordez. Et cela se voit !

vendredi 15 avril 2011

Audit interne : un auditeur pédagogue.


Une entreprise agroalimentaire achète de la viande à un fournisseur. Le contrat prévoit que cette viande doit faire 15% de matière grasse maxi. Des contrôles de cette caractéristique effectués par le client dans son laboratoire montrent des non conformités assez fréquentes. Il en a dénombré quatre au cours du mois précédent.
Ce client envoie un de ses auditeurs internes chez ce fournisseur pour faire le point de cette situation. Lors de l’audit, le fournisseur explique que les bouchers qui effectuent la découpe et préparent la viande sont compétents. Ils ont tous une expérience (pas d’apprentis ni de débutant) et en conséquence sont habilités pour évaluer à l’œil le taux de matière grasse. La direction du fournisseur explique qu’il existe un appareil de contrôle qui pourrait fiabiliser cette opération de vérification mais que son prix dépassent les deux cents mille euros. Il ne peut être acheté car ses clients (dont celui représenté par l’auditeur) demandent de baisser les prix d’achat de la viande.
La situation est dans une impasse.
Dans ce cas, le problème est identifié et il s’agit de mettre l’audité sur une piste de progrès. Il s’agit surtout que l’audité accepte l’idée qu’une autre solution est possible que celle qui consiste à acheter la machine et qu’il faut y réfléchir. Actuellement, la direction du fournisseur pense que cette situation n’a pas d’issue.
L’auditeur reformule le constat :
- Les produits que vous nous livrez sont parfois non conformes ?
- Oui !

Il questionne ensuite le directeur pour qu’il prenne conscience de la situation.
- Que pensez-vous de l’efficacité de votre méthode de contrôle ?
- Elle ne l’est pas entièrement !
- Quels sont les facteurs qui génèrent ce manque d’efficacité ?
- Je pense que les bouchers ont parfois des jugements différents. Ils ne voient pas tous de la même manière et ils ne sont peut être pas toujours attentifs.
- Comment contrôlez-vous le taux de matière grasse de la viande avant de nous l’expédier.
- Nous ne le contrôlons pas. Nous pensons que les bouchers enlèvent suffisamment les graisses lors de la préparation.
- Comment peut-on maîtriser la qualité d’un produit sans le contrôler en final ?
- Je ne sais pas.

A ce moment là, c’est le responsable qualité du fournisseur présent qui prend le relais.
- C’est un procédé spécial ?
- On pourrait effectivement le croire. Qu’en pensez-vous ? Quelles pistes cela ouvre-t-il pour vous ?

Le dialogue s’engage sur une possibilité d’amélioration.
Effectivement, le fournisseur propose quelques jours plus tard un plan d’actions qui consiste à habiliter ses bouchers avec des étalonnages fréquents sur des viandes contrôlées au préalable. Chaque mois, le responsable qualité leur présentera des préparations qu’il aura fait contrôler à des taux différents de graisse (10%, 15%, 20%, etc.). Les bouchers feront des évaluations, analyseront leurs jugements et se ré-étalonneront mutuellement en regard des échantillons.

Le client accepte la proposition et attend d’en vérifier l’efficacité.

Dans cet exemple, l’auditeur a surtout joué un rôle de pédagogue qui n’est pas une des moindres missions de son activité. Le but de la manœuvre n’est pas simplement de faire un constat d’écart mais d’arriver à une situation corrigée, c'est-à-dire améliorée.

mercredi 13 avril 2011

Processus : le destinataire a toujours raison.


Message pour les initiés
Dans une relation d’interfaces, une donnée de sortie est toujours une donnée d'entrée pour une autre entité. Cela peut être un processus de l’organisme ou bien un partenaire extérieur (un client, une administration, un prestataire, etc.). C’est l’utilisateur qui doit déterminer les spécifications des données de sortie du processus dont elles sont issues (sauf si elles ont un caractère réglementaire). On pourrait comparer ces données de sortie à un texte, un article de journal ou à un livre. C’est le lecteur qui décide si le texte en question lui convient ou non. Lorsque l’on adresse un message à un interlocuteur, on doit s’assurer que le message est compris, qu’il est bien passé. C’est de la responsabilité de l’émetteur que de procéder à ce contrôle. Dans le cas contraire, si l’information n’est pas bien reçue, c’est l’émetteur qui doit se remettre en question et pas l’inverse. On entend souvent dire :
- Tu ne comprends pas ce que je te dis.
On devrait plutôt entendre :
- Je me suis mal exprimé.
Seul les nuls affirment que l’autre ne comprend rien. Dans une relation d’interface, c’est toujours le client de la donnée de sortie qui décide de ce qu’elle doit être.
C’est pas compliqué pourtant !!

lundi 11 avril 2011

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs. Saison 2.


Dans les entreprises, nous recherchons tous la souplesse, la réactivité, d’aucun utilisent le terme d’agilité. Comment une entreprise dans laquelle toutes les décisions sont prises par les chefs et très souvent par des grands chefs, comment cette entreprise peut-elle être réactive ? Chaque fois qu’un problème survient, il faut en informer le chef qui réfléchit et informe ensuite son propre chef, chaque chef soumettant un projet de solution à la validation de son supérieur lequel décide (après avoir consulté l’instance suprême pour éviter de se faire démolir si la solution n’est pas la meilleure).
Le principe de subsidiarité doit s’appliquer partout. Il est tellement simple et tellement efficace qu’il faut avoir cette maudite culture de deux siècles d’entreprise taylorienne pour ne pas s’en apercevoir et mettre ce processus en route. Chaque composante de l’organisation doit avoir le pouvoir de décision pour résoudre les problèmes qui apparaissent à son niveau. Chaque composante de l’organisation, c'est-à-dire chaque direction, chaque service, chaque fonction, chaque processus, chaque équipe et au premier niveau, chaque individu.
C’est un des avantages d’un management par leadership. Un leader trouve un intérêt évident à ce que ses équipiers aient du pouvoir et soient le plus autonomes possible. Son équipe n’en fonctionnera que mieux. A l’inverse, un chef traditionnel veut avoir l’œil sur tout, veut décider de tout pour garder la plus grande emprise possible sur ses collaborateurs. Ce faisant, il n’apporte aucune valeur ajoutée à son équipe qui n’ose prendre d’initiative de peur de commettre des erreurs et d’encourir des reproches.
Donner du pouvoir, c’est aussi reconnaitre le droit à l’erreur. Cependant, il est bien évident que ce droit doit s’accompagner d’une amélioration en termes de compétences. Une erreur doit être formatrice et le leader s’appuiera sur un constat d’erreur (il faut savoir la reconnaitre) pour le transformer en action d’amélioration. Il demandera à l’intéressé :
- Quelle leçon avez-vous tirée de cette expérience (malheureuse) et qu’avez-vous fait pour que ce problème n’apparaisse plus ?
Un petit chef, au contraire, s’appuiera sur un constat d’erreur pour bien faire comprendre au collaborateur (si celui-ci ne l’a pas encore compris) qu’il n’est pas prêt à prendre sa place (de petit chef).

samedi 9 avril 2011

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs.

Un autre qui m'a fait marrer et d'une très grande finesse d'observation:

"Pourquoi partager des pouvoirs que l'on a pas en réalité ? C'est bien plus simple de laisser croire qu'on en a..."

Management : Respecter les collaborateurs.

Un petit commentaire reçu à propos d'un message sur la politesse.

"Intervenant à l'École Supérieur de Commerce de La Rochelle, je tenais juste à préciser que durant les 3 premières minutes de mon cours "Pratique de la Communication Orale", j'apprenais à dire "Bonjour" à mes étudiants en me basant sur l'excellente scène du film "Itinéraire d'un enfant gâté" où JP. Belmondo apprend à dire "Bonjour" à R. Anconina :"la chose la plus importante dans la vie"...
Et - comme vous - je pense que tout commence par cela (avec un sourire, cela ne fait jamais de mal)."

ça réchauffe.

Audit interne : les réunions d'auditeurs.


Dans les pratiques courantes, les audits internes sont réalisés par une équipe d’auditeurs qui travaillent chacun sur une partie de l’organisation (un processus). Il est nécessaire de confronter régulièrement les résultats et de faire régulièrement des synthèses entre auditeurs. La situation qui suit est un exemple qui illustre cette nécessité.
Il s’agit d’une entreprise qui fait de la maintenance de chauffage dans des ensembles d’immeubles. Les audits internes font apparaître quelques remarques sur les retards d’intervention de certaines agences en regard des programmes de maintenance qui sont planifiés. Ces retards font l’objet de piste de progrès qui ne donnent pas vraiment de résultats probants.
Il se trouve que, lors d’une réunion, les différents auditeurs qui ont participé aux audits des agences échangent à propos de ces difficultés. Ils découvrent que tous ont constaté ce phénomène et une rapide analyse des rapports montre que cette situation est caractéristique des agences qui interviennent à Paris.
La raison invoquée par les responsables d’agences est la suivante :
Presque chaque fois qu’une équipe intervient dans un ensemble en région parisienne, soit les véhicules subissent des dégradations en l’absence des intervenants qui travaillent dans les chaufferies, soit, lorsque c’est en ville, il est impossible de trouver un parking à proximité.
En conséquence, les équipes retardent au maximum les journées d’intervention dans ces endroits
La réunion des auditeurs a ainsi permis d’identifier un problème de fond à partir de constats de moindre importance sur plusieurs audits.

mercredi 6 avril 2011

Economie : profession : expert


Un peu d’économie pour changer. Un matin, en partant au boulot, j’écoutais les infos sur une radio nationale. Le journaliste évoquait le thème de l’inflation et du pouvoir d’achat et il avait invité pour cela un « expert économiste » appartenant à je ne sais plus trop quel organisme mais cela semblait très sérieux. L’expert en question, qui a parlé une demi-douzaine de minutes, nous expliqua les mécanismes de l’inflation. Je résume mais je laisse entre guillemets les mots qu’il a utilisés. Il disait en substance que celle-ci était principalement due à « des facteurs exogènes » contre lesquels on ne peut rien et les cause de l’inflation avaient pour origine « des soubresauts géopolitiques ». Or, il se trouve que les salaires n’évoluant pas au même niveau que l’inflation, le pouvoir d’achat des Français s’en trouvait « affecté ».
Ma chère grand-mère, qui n’a pas fait d’études poussées d’économie comme cet éminent expert (un expert est toujours éminent mais celui-ci m’a laissé quelques doutes), aurait résumé la situation et le discours de ce brillant analyse (un analyste est toujours brillant) en disant :
« Tout augmente sauf les salaires et il va falloir se serrer la ceinture ».
Parfois (souvent), on a un peu (beaucoup) l’impression qu’on nous prend pour des cons dans les médias.

mardi 5 avril 2011

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs. Saison 1.


Dans nos organisations, le pouvoir est l’élément qui se partage le moins. Hé oui, si vous donnez du pouvoir à l’un de vos équipiers, cela vous en enlève l’équivalent. Et ainsi vous risquez de montrer aux yeux du monde, que vous chef, vous ne servez pas à grand-chose.
Dans les organisations classiques, les personnels (même ceux qui sont à un certain niveau de la hiérarchie) n’ont que très peu de pouvoir. Vous ne me croyez pas ?
Alors faites la petite expérience suivante en ce qui vous concerne ou en ce qui concerne vos proches collaborateurs.
La première manifestation visible du pouvoir est la libre disposition de l’argent n’est-ce pas ?
En conséquence, la question qui permet d’évaluer en premier lieu votre niveau de pouvoir est donc la suivante :
• Quelle somme pouvez-vous dépenser sans demander la permission et sans justifier cette dépense ?
• Combien, nous n’avons pas entendu ?
• Pas grand chose répondez-vous.
Bon.
Voici la seconde question :
• Quelles décisions (concrètement cela va sans dire) avez-vous le droit de prendre sans demander l’avis de quiconque et sans justifier cette décision par la suite.
Alors, quel est votre pouvoir ou celui que vous avez donné à vos collaborateurs ?
Mmmmm ?
Pour aller un peu plus loin dans cette réflexion, on peut évoquer le principe de subsidiarité.
Une petite définition pour commencer :
« Le principe de subsidiarité est une maxime politique et sociale selon laquelle la responsabilité d’une action publique, lorsqu’elle est nécessaire doit être allouée à la plus petite entité capable de résoudre le problème. Il va de pair avec le principe de suppléance, qui veut que, quand les problèmes excèdent les capacités d’une petite entité, l’échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »
C’est un principe de bons sens et de logique et qui ne date pas d’hier puisqu’il a été repris du droit canonique. Il est partie prenante de nombreuses législations et il figure en particulier dans celle de la communauté européenne.
Il est applicable bien entendu à tous les systèmes humains et il est un des éléments majeur de survie des organismes vivants. Par exemple, lorsque ma main se pose sur une plaque brulante, elle décide elle-même de se sauver rapidement. Elle ne demande pas la permission au grand chef (en l’occurrence au cerveau). Cela prendrait trop de temps car le circuit entre main et cerveau est assez long (surtout chez certains individus de notre connaissance) et il est plus rapide d’avoir la décision prise au niveau de la colonne vertébrale. La distance est divisée par deux. Vous nous objecterez que, en temps passé, cela ne fait pas beaucoup de différences (quelques microsecondes) mais laissez-nous vous dire que quand vous avez la main sur la plaque de fourneau brûlante, cette différence vous la percevez assez bien.

samedi 2 avril 2011

Audit interne : parler la langue de l'audité.


Au cours d’un audit, l’auditeur interviewe un employé. Il lui demande de présenter son processus.
L’employé ouvre des grands yeux et l’auditeur rectifie immédiatement.
- Parlez-moi de votre métier.

C’est mieux