Management : travailler autrement.

Nous fonctionnons encore trop souvent avec les habitudes du passé et notamment en matière de hiérarchie. Chaque composante de notre organisation (processus, fonctions, services ou départements) travaille sous la houlette de chefs plus ou moins bienveillants et plus ou moins avisés mais qui ont en général un point commun, celui de répugner à laisser leurs ouailles travailler en dehors de leur sphère de commandement.
Par exemple ils n’aiment pas voir leurs collaborateurs entrer dans des groupes d’auditeurs internes qui doivent travailler en orphelins deux à trois jours par an. Ils n’aiment pas prêter leurs collaborateurs (comme s’ils étaient propriétaires des ressources qui leurs sont confiées) pour qu’ils travaillent à des projets confiés à des responsables échappant à leur juridiction.
Or cette approche transversale du travail se développe (le mode projet et les réseaux) et c’est heureux. Tout le monde parle de souplesse, de réactivité, de réseaux internes et externes mais peu de cadres apportent une contribution à ces contraintes nouvelles en autorisant leurs collaborateurs à échapper partiellement à leur autorité.
Or cette organisation en réseaux commence à devenir réalité comme en matière d’innovation par exemple. Il existe dans cette PME qui produit des machines spéciales une structure composée d’une dizaine de personnes qui fait office de processus de R & D. Ce sont des chefs de service et des ingénieurs qui consacrent une part régulière de leur temps de travail à réfléchir à la mise en œuvre de produits ou de procédés innovants. Ils travaillent sur des idées qui leurs sont fournies soit par des opérations d’écoutes (clients, collaborateurs, fournisseurs) soit à partir d’autres sources diverses et variées.
C'est plutôt bien non ?