dimanche 28 juin 2009

Votre système de management de la qualité survivra-t-il à la crise ?

On entend de plus en plus souvent des paroles inquiétantes dans les couloirs et les étages des directions générales et des présidences en ces temps de crise et de réductions de budgets. Par exemple :
• Combien coûte la qualité ?
• Quel est le budget alloué à la qualité ?
• Ah bon… Autant que cela ?
• Qu’est-ce que la qualité nous apporte CONCRETEMENT ?
• La qualité est-elle VRAIEMENT rentable ?
• La qualité est-elle REELLEMENT utile ?
• Comment mesurer les effets BENEFIQUES d’une démarche qualité ?
Pour couper court à ces mauvaises rumeurs qui menacent de couper la fragile branche sur laquelle nous sommes assis, je vous propose quelques pistes et quelques arguments qui vous permettront de survivre encore quelques mois.
A mon avis, l’argument le plus solide est celui-ci :
La démarche qualité, via son approche processus a permis de mettre en place des mesures de performances des services et des fonctions de l’organisation. Auparavant, toutes ces composantes vivaient allègrement (sauf peut être quelques unes dans des entreprises privées telles que la production ou le commercial) sans aucun indicateur de quelque nature que ce soit.
Aujourd'hui, il est normal et nécessaire que tout un chacun fasse des efforts drastiques de productivité sous peine de disparaître à plus ou moins long terme.
Or la mesure de la performance et la mise en place d’indicateurs (fiables et pertinents j’entends) est le préalable à une réelle réduction des coûts de fonctionnement des organisations.
Je vous engage donc à poursuivre vos efforts en ce sens au détriment s’il le faut d’autre actions qualité moins importantes aux yeux de vos managers. Promettez à votre patron un véritable tableau de bord de manager, composé d’indicateurs qui lui permettront de juger de l’utile emploi des ressources allouées dans chaque fonction ou processus et du maintien du plus haut service de qualité, partout et à tous les niveaux.
Il existe bien entendu d’autres avantages au management de la qualité — moindres à ses yeux — tels que le respect des clients et une plus grande prise en compte de ses besoins. Cependant, arrangez-vous pour que la qualité commence à parler la même langue que celle du patron, autrement dit celle de la thune, du flouze ou des pèpètes, bref, de l’argent qui constitue depuis la nuit des temps le nerf de la guerre. Qualité et efficience ne sont pas antagonistes, la preuve, on en parle dans les référentiels d’excellence tels que le PFQP, le CAF, l’EFQM, l’ISO 9004 .

vendredi 26 juin 2009

Une bonne pratique de communication interne.

La communication qualité étant souvent à connotation négative (on affiche les réclamations des clients, les non-conformités internes, les problèmes, etc.), une entreprise de Haute-Saône a mis en place une communication équilibrée. Le manager demande à ses commerciaux de rapporter des témoignages écrits de ses clients lorsque des dépannages ont été réalisés pour eux ou bien encore des exploits techniques. En général, les clients satisfaits ne font aucune difficulté pour écrire quelques remerciements le cas échéant. Ainsi, lorsqu’une réclamation est affichée au panneau, le responsable qualité affiche en regard une lettre de remerciement d’un client. Les dirigeants veulent montrer ainsi que tout n’est pas mauvais dans l’entreprise mais que des efforts permanents sont à faire. Le message passe bien sans culpabiliser en permanence les personnels.

dimanche 21 juin 2009

Dura lex, sed lex !

Je ne suis pas un fanatique de la littérature américaine en matière de management mais on y trouve des perles de temps à autre. Pour preuve ce bouquin sortit aux USA en 1998 de Jeffrey FOX intitulé : « Les 75 lois de FOX ». Il s’agit d’un recueil de recettes utiles pour grimper dans la hiérarchie et devenir Président de ceci ou de cela (de préférence des grosses machines). Ce que j’aime dans certaines des recommandations ce sont celles que nous savons déjà mais que tout un chacun s’empresse d’oublier lorsqu’il est en activité et en charge de responsabilités stratégiques ou opérationnelles.
Je vous en livre une :
« Surinvestissez dans les hommes :
N’embauchez que les meilleurs. Attirez-les, formez-les, récompensez-les… Mieux vaut employer une personne d’exception à 150 k euros que deux personnes ordinaires à 75k euros… Choisissez vos troupes selon trois critères : l’intégrité, la détermination, l’intelligence."


Il y en a des moins bonnes mais je vous cite encore quelques thèmes que j’ai aimé :
« Traitez chacun individuellement.
Soyez poli, sachez dire « merci ».
Ne dépassez pas les budgets
Collectionnez vos erreurs avec soins et fierté.
Sachez rire, prenez du bon temps.
Mettez l’accent sur les produits, pas sur le papier (l’administration)"
.


Jeffrey FOX. Les 75 lois de FOX. Comment devenir le n°1. Aux éditions l’Archipel.

Cherchez l'erreur :

Quelqu’un m’a expliqué un jour une technique (de marketing je crois, je n’y connais pas grand-chose) qui consiste à provoquer exprès des problèmes avec un client. L’astuce consiste alors à traiter le problème très vite afin que le client prenne conscience que l’on s’est occupé de lui avec efficacité et que notre organisation est performante et que nous ne l’avons pas négligée. Le client aura alors le sentiment qu’il est important. Je crois que cela peut marcher en effet. Il y a des esprits tordus un peu partout et même chez les spécialistes du marketing. Cela me fait un peu penser à ces cadres ou agents de maîtrise qui montrent qu’ils sont indispensables car ils traitent les problèmes rapidement et avec efficacité. Pour ma part, je préfère les responsables qui ne font pas de bruit et qui s’arrangent et travaillent pour qu’il n’y ait pas de problème dans leurs équipes. Je pense sincèrement qu’ils sont mille fois plus efficaces que ceux qui appartiennent à la première catégorie d’individus. Il existe une expression populaire très juste qui caractérise ce type d’individus. On dit qu’ils « brassent de l’air ». Or brasser de l’air n’a jamais apporté beaucoup de valeur ajoutée. Cela se saurait.

samedi 20 juin 2009

Une bonne pratique de formation.

En matière de formation, il est coutume de procéder à des évaluations à chaud en fin de stage. En règle générale, des questionnaires sont remis aux participants afin qu’ils donnent un avis ou une note sur différents thèmes assez standard. Par exemple l’organisation du stage avec quelques sous rubriques telles que l’accueil, le confort et l’équipement des salles, la qualité des repas, etc.
Par exemple la pédagogie avec des sous rubriques comme la maîtrise de l’objet du stage par l’intervenant, la réponse aux attentes des participants, l’atteinte des objectifs pédagogiques etc.
La plupart du temps, les notes étant assez correctes, ces documents ne sont pas exploités. Ils sont utilisés lorsque la notation ou l’évaluation descend en dessous d’un seuil critique (par exemple en dessous de 8 sur 10) et des actions (correctives pour les initiés) sont engagées pour remédier au problème constaté.
Dans la mesure où chaque processus (chaque fonction) doit mettre en œuvre des actions régulières d’améliorations (surtout si votre organisme est certifié ISO 9001 ou autre référentiel de management), il est dommage de ne pas utiliser ces évaluations comme source d’inspiration pour progresser régulièrement. La bonne pratique est la suivante :
Chaque mois, les évaluations font l’objet d’un calcul de la moyenne des notes obtenues dans chaque rubrique et sous rubrique. La sous rubrique qui montre la note la moins élevée fait alors l’objet d’une analyse de causes et une action préventive est engagée.
Vous pouvez faire cela chaque trimestre si la fréquence mensuelle vous effraie un peu.
Dans tous les cas, vous avez mis en œuvre une dynamique d’amélioration continue.

mardi 16 juin 2009

Les tutoriales 2009 sont terminées. Vives les tutoriales 2011 !


Les membres du club des AIC Francs Comtois (Auditeurs Internes Croisés) se sont réunis pour deux journées de travail intense dans le monastère du val de Consolation dans le Haut Doubs. Ce site est bien connu des randonneurs et les risque-tout peuvent essayer la tyrolienne la plus longue d’Europe, 1500 mètres de long. L’austérité des lieux convenait fort bien à l’esprit qui anima ces deux journées de rencontre à l’issue desquelles 25 bébés auditeurs furent adoubés chevaliers croisés auditeurs.
Les tutoriales ont pour fonction de consolider les relations qui lient les membres du club de Franche Comté (une petite centaine de personnes issues de diverses typologies d’organismes). On y compte des représentants de TPE, d’entreprises de grandes tailles comme PSA, Solvay ou ALSTOM, de collectivités territoriales comme la Ville de Besancon, des conseils généraux, des communautés d’agglomérations, des grandes administrations (La Poste) et des services de l’Etat (la DRIRE ou des Préfectures), etc. On y côtoie des métiers de l’agroalimentaire, de la chimie, de la métallurgie, de la micromécanique, des services, des biotechnologies, de la plasturgie,de la santé, etc. On y rencontre des organismes certifiés QSE, d’autres en début de démarche qualité.
Les tutoriales ont également pour mission de travailler sur la création d’outils, d’approches, de méthodes de travail qui peuvent étendre le champ d’activités des auditeurs et les rendre toujours plus performants.
Les auditeurs internes du club Franc Comtois pratiquent les audits bienveillants et cherchent à utiliser ces comportements dans toutes les opérations d’analyse et d’évaluation, qu’elles soient de diagnostic ou d’audit.
Le programme était chargé puisque les participants, après une information sur l’amendement 2008 de la norme ISO 9001, devaient consacrer la première matinée à concevoir de nouveaux outils pour allier audits de gestion et audits qualité, pour convaincre les managers de l’intérêt des audits internes, pour pratiquer des diagnostics ou encore pour simplifier les outils QSEDD qu’ils utilisent depuis quelques années. L’après midi fut consacré à auditer la conception des outils et les groupes se scindèrent pour constituer des équipes d’auditeurs qui vinrent s’assurer que les pratiques de conception avaient mis en oeuvre toutes les méthodes de logique et de bon sens préconisées par le référentiel ISO 9001.
La soirée fut occupée par une séance de créativité sur des thèmes internes au club.
Le lendemain, auditeurs et audités défendirent qui leurs rapports d’audits qui la conception de leurs nouveaux outils devant l’ensemble de leurs pairs. Ceux-ci leurs adressaient critiques et encouragements sous la forme de lancers d’assiettes de couleurs lesquelles pouvaient être monnayées ensuite pour constituer un trésor de guerre. A propos de guerre, j’ai oublié de vous narrer que le lieu se prêtait parfaitement à un jeu de rôle moyenâgeux. Les auditeurs croisés devenaient des croisés (auditeurs) et tout un chacun était affublé de casques, de cotes et d’épée.
Le début de l’après midi a été consacré au marché des audits croisés internes que l’on désigne élégamment en Franche Comté sous le vocable de « foire aux cochons » puis il y eu l’adoubement des vingt cinq nouveaux auditeurs croisés mentionnés un peu plus haut et enfin la remise des prix, médailles, distinctions et cadeaux divers.
Je vous conterai plus tard d’autres pages de ces tutoriales et vous donnerai régulièrement des nouvelles du club.
J’ai également oublié de signaler que nous avons eu l’insigne honneur d’accueillir des invités de marque avec la présence de représentantes du MFQ Aquitaine « la Plaia », du MFQ « Alsace » et du MFQ «Rhône Alpes (MQRA), de l’animateur du MFQ « Ile de France », ainsi que d’un représentant du FAR MFQ National (Fédération des Associations Régionales).
Quelques photos vous permettront de vous rendre compte de l’ambiance de travail qui a régné tout au long de ces deux journées.

dimanche 14 juin 2009

Spécial copinage

Les bouquins policiers sur la management sont un peu d’actualité et je veux signaler celui d’un ami, en l’occurrence Jacques SEGOT de la Direction de la Poste qu’il a coécrit avec Christian MARECHAL. L’énigme résolue par le commissaire CHARME et Timothée GRIBOUILLE un ancien de la DST concerne des entreprises en recherche d’excellence avec un fond pédagogique qui initie à l’EFQM.
« La qualité démasquée » de Jacques SEGOT et Christian MARECHAL aux Editions INSEPCONSULTING. 2008.

samedi 13 juin 2009

La formation en question

L’heure est à la simplification des organisations et dans ce cadre, il existe des outils qui auraient besoin d’un petit rafraichissement derrières les oreilles. Je veux parler des questionnaires d’évaluation de formation. D’abord, un petit rappel pour les non connaisseurs des référentiels ISO. Il y est suggéré de s’assurer des acquis des formations effectuées par les personnels et ces questionnaires d’évaluation − demandant l’avis des personnes formées − ne conviennent pas à cet effet. C’est le formé qu’il faut évaluer dans ce cas et non la formation. Les questionnaires d’évaluation ne répondent pas à une exigence de la norme ISO. Ce sont des habitudes et des usages – excellents au demeurant − qui permettent d’évaluer, je le répète, la qualité de la prestation de formation. Les questions portent habituellement sur la compétence du formateur, sa pédagogie, l’adéquation du programme avec les attentes des personnes formées, les conditions matérielles de la formation, etc. Très souvent, les organismes qui utilisent cet outil pratiquent une évaluation à chaud (juste en fin de formation) et une évaluation à froid, quelques semaines ou quelques mois après. Très souvent aussi, les documents d’évaluation comprennent plus d’une douzaine de questions fermées et quelques questions ouvertes. Point trop n’en faut comme aurait dit ma chère grand-mère.
Plutôt que de pratiquer la surenchère, demandons-nous d’abord ce que nous allons faire des résultats issus de ces questionnaires. Je n’ose même pas évoquer le cas (réel) des chargés de ressources humaines qui les classent purement et simplement. Admettons qu’ils n’existent plus.
Si des analyses sont pratiquées, que fait-on des résultats des analyses ?
Que fait-on des résultats des analyses du questionnaire à chaud et que fait-on des résultats des analyses du questionnaire à froid ?
Quelles différences marquantes émergent du traitement de ces deux questionnaires ?
Quelles actions prend-on suite à ces analyses ?
Si le résultat à chaud n’est pas fiable parce qu’on est dans l’euphorie du travail du groupe et encore sous le charme de l’intervenant, à quoi sert-il ?
Ne peut-on pas garder uniquement le questionnaire à froid ?
Le questionnaire de fin de formation est destiné à évaluer la satisfaction des clients que sont les personnes formées. Il convient en conséquence que l’on construise ce questionnaire en se demandant si la réponse aux questions nous permettra de nous améliorer.
Que ferons-nous en cas de réponses non satisfaisantes ?
Quelles actions prendrons-nous à la suite de l’analyse des réponses à chacune des questions ?
Si nous n’avons pas de suite à donner, alors éliminons la question en question.

mercredi 10 juin 2009

Incroyable mais vrai !

Lu dans un manuel qualité :
« Ma politrique qualité »
Je soupçonne ce manager de faire preuve d’une autorité musclée. C’est ce qu’on appelle communément un lapsus révélateur.

dimanche 7 juin 2009

Un exemple à suivre ?

Entendu de la bouche d'un manager :

Je ne communique jamais les budgets de fonctionnement de leurs services à mon encadrement. J’ai bien entendu élaboré des budgets avec leur participation mais ils ne disposent pas des prévisions faites en final. Auparavant, chaque responsable s’appliquait toujours à dépenser le budget que je leur attribuais. Depuis quelques années que je procède autrement (sans leur communiquer), ils font des économies. Ils ont des montants de dépenses autorisés au-delà desquels ils doivent impérativement demander mon consentement. Ainsi chaque achat est réfléchi à deux fois.

Etonnant non ?

mercredi 3 juin 2009

Le saviez-vous ?

Tout le monde (ou presque) connait le PDCA (la roue de DEMING). Cependant, si un jour vous êtes invités dans une grande manifestation qualiticienne et que vous souhaitez y briller particulièrement, vous pourrez épater les convives en leur apprenant ce qui suit.
Ce sigle est l’acronyme des quatre mots Plan, Do, Check et Act et il a été (parait-il) inventé par l’Américain Deming.
Mais, il est nécessaire de rendre à César ce qui appartient à César. Le principe du PDCA n’a pas été inventé par Deming. En réalité, il est l’œuvre de Wiener et Bigelow. Ces deux scientifiques, pères de la cybernétique, expliquaient ainsi les phénomènes d’auto-amélioration qu’ils constataient chez les êtres vivants. Ils nommèrent cela « boucle circulaire d’information ». C’est le principe du raisonnement intelligent. Il convient de mémoriser les événements et de tenir compte de l’expérience pour modifier ses comportements en conséquence. Les quatre phases de la boucle sont :
– Prévoir,
– Faire,
– Observer les effets,
– Corriger.
Ce raisonnement intelligent est celui de l’amélioration si l’on pense que l’adaptation au milieu est une amélioration. Il convient simplement de ne pas faire de l’amélioration pour le plaisir ou par principe. Il faut, en fait, changer ses pratiques pour supprimer ce qui n’est pas utile, corriger ce qui pose problème et améliorer encore ce qui est bon pour maintenir la vie de l’organisme.

lundi 1 juin 2009

Les clients, ces inconnus !

Dans toutes démarches qualité, il est nécessaire au départ d’identifier les clients. Oh, je sais, nous avons le sentiment que nous les connaissons mais dans certaines activités, la typologie des entités que nous nommons « clients » est assez complexe. Il convient donc, dans un premier temps, de procéder à un inventaire des bénéficiaires de nos prestations. Pour ce faire, nous prendrons en considération le postulat suivant : sera considéré comme client toute entité qui peut avoir une influence ou une incidence sur notre développement ou sur notre futur.
Par exemple, dans une école technique il y aura les élèves, les familles des élèves, les associations de parents, l’État et la Région qui financent, les politiques qui orientent les pratiques, les entreprises qui embauchent, les syndicats professionnels qui ont leur mot à dire, etc.
Autre exemple : pour une entreprise qui vend des jeux et des jouets, il y a les enfants, les parents et grands-parents (qui choisissent et qui payent), les associations de consommateurs qui se préoccupent, entre autres, de la sécurité, les magazines qui font la promotion de telle ou telle catégorie de jeux, les grandes surfaces qui achètent pour revendre, les réseaux de fanatiques pour certains types de jeux, etc.
En résumé, les clients sont ceux qui :
Paient nos prestations ;
Utilisent nos prestations ;
Orientent nos prestations ;
Influencent nos prestations ;
Achètent nos prestations ;
Préconisent nos prestations;
Subventionnent nos prestations ;
Subissent nos prestations ;
Jugent nos prestations, etc.

La vie est compliquée !