lundi 28 juillet 2014

Processus : la mesure des performances (saison 3)



Si tu es encore là, on va poursuivre sur le concept de finalité et je rappelle au passage que celle-ci doit s'exprimer en termes de résultats attendus pour les clients du processus et non pas en termes d'activités. Bon, je te vois cligner des yeux et comme je te connais bien, je sais que tu es en train de décrocher. Un exemple, si tu bosses dans un processus de type "Gestion des ressources humaines", tu n'écriras pas, pour préciser la finalité, des banalités telles que : "Recruter et former le personnel". Tu pourras proposer par exemple : "Améliorer les compétences"  mais c'est un peu réducteur en regard des autres activités de ce processus ou bien, encore mieux : "Améliorer la motivation et l'implication des personnels" car c'est bien de cela dont il s'agit n'est-il pas ? Je sais c'est compliqué mais c'est le passage obligé. Si tu ne connais pas ta raison d'être, comment aborder la notion de performance ? Ma chère grand-mère aurait certainement dit : "Il n'y a pas de bons vents pour le marin qui ne sait pas où il va.". Et cette finalité que tu cherches à exprimer, elle doit correspondre à l'activité des ressources. C'est pour cette raison qu'un processus doit être déterminé autour d'un ensemble d'activités homogènes. Si ce n'est pas le cas, il faut aller définir des sous processus ce qui t'aidera dans la mesure des performances. Par exemple dans ce même processus de "Gestion des ressources humaines" tu auras certainement des activités liées à la gestion des affaires légales et réglementaires (paie, déclarations administratives obligatoires, chiantes et diverses, etc.). Dans ce cas, les performances attendues sont différentes et un mélange des genres sera préjudiciable  à une bonne évaluation (ou mesure) des performances. Peut être devras-tu alors dissocier ces deux typologies d'activités en autant de sous processus. 
Peut être ! 
C'est toi qui vois.

samedi 26 juillet 2014

Qualité : enregistrer les problèmes pour mettre à jour les contrats



En matière de management de la qualité, tu sais qu'il faut faire tout ce qui est possible pour identifier les prestations fournies ou vendues par ta boutique et qu'il faut en informer tes clients en toute transparence. Éviter les clauses particulières qui sont formulées de manière ne pas être comprises ou bien cachées en petits caractères dans des pages des contrats que l'on ne lit jamais. Au contraire, une démarche de management de la qualité devrait montrer les risques les plus fréquents de problèmes et préciser les limites de la relation. Dans les établissements sociaux et médicosociaux par exemple, l'habitude est prise d'établir une documentation très fournie en ce sens. On y trouve des règlements de fonctionnement, des livrets d'accueil, etc. Mais on peut imaginer aller encore plus loin, par exemple en enregistrant toutes les réclamations, litiges et problèmes et en les prenant en compte pour mettre à jour les contrats.
Lorsque j'utilise le mot « contrat », cela ne signifie pas forcément "document à signer". Le contrat est la spécification, la description du service dans toutes ses phases, depuis le premier contact entre le client et ton organisme (contact qui peut être à distance via une publicité, une information, un journal, un site web, etc.) jusqu’à la fin de la relation en incluant le cas échéant le traitement des litiges encore possibles malgré la qualité et la performance de ton entreprise. Le client doit être rassuré sur ce qui se passera en cas de problème. j'emploie le terme « rassuré » bien que les conséquences d’un litige puissent parfois être terribles pour le client mais il faut qu’il le sache et qu’il décide ensuite en connaissance de cause.
    

mardi 22 juillet 2014

Processus : la mesure de la performance (saison 2)



Tu as compris, avec le dernier message, que la performance dépend d'un bon usage des ressources. Tu ne peux pas mesurer la performance d'un processus si tu ne prends pas en compte la notion de temps passé et le travail de toutes les ressources.  Par exemple si dans une collectivité la mesure des performances d'un processus réside dans le fait de traiter 100% des demandes d'usagers dans un délais de trois semaines, tu as compris que cet indicateur n'est pas pertinent. Si pour traiter un dossier il faut en moyenne une journée, que le processus reçoit deux demandes par jour et que l'effectif du processus est de trois cents personnes, tu en tires toi même les conclusions quant à son éventuelle performance.

Tu as compris que la notion de RÉSULTAT  du travail de TOUTES les ressources est un passage obligé pour mesurer la performance. Le travail doit être de qualité pour le client (quels en sont les critères ?), fait rapidement pour être produit à un cout optimisé (pour le client et pour l'actionnaire ou pour la tutelle qui serrent les budgets), dans les délais (pour le client), sans fatigue excessive et dans des bonnes conditions de travail(pour les employés),  sans nuisance (pour la société civile).

Tu as compris que la finalité de ton processus (un mot nouveau dans la nouvelle norme ISO ("finalité", pas "processus")), doit d'abord être exprimée avant que d'être mesurée ou surveillée.

Le contrat (implicite ou explicite) que tu passeras avec les parties intéressées sera, par exemple pour les volets du dernier message, du genre suivant :

"Repeindre les volets en rouge basque en huit heures et dans un délai d'une journée,  dans les règles de l'art et sans nuisance pour les voisins"

Cet exercice préalable est incontournable même si la finalité est parfois compliquée à formuler car elle définit la raison d'être du processus. Ensuite, ça va tout seul. Tu as encore des doutes et des interrogations ?

La suite au prochain numéro. 
Ma chère grand-mère aurait dit : "Paris ne s'est pas fait en un seul jour".
     

jeudi 17 juillet 2014

Qualité : la bosse du commerce

As-tu déjà rencontré un commerçant idiot ?
Moi, cela m'est arrivé hier pour la première fois. Je profite des vacances d'été pour laver ma voiture au moins une fois dans l'année et je me rends dans une station service à cette fin. La station de lavage fonctionne avec des jetons qu'il faut acheter en caisse. Celle-ci est tenue par une jeune fille (oui, ne me fais pas de reproche de sexisme, c'est la vérité, je n'y peux rien !) très souriante qui me demande : 
- Combien voulez-vous de jetons ?
- Je ne sais pas, lui réponds-je, combien coutent-ils ?
- Deux euros pièce.
- Je vais en prendre trois. Mais, si je n'utilise pas le troisième, est-ce que je peux le rapporter ?
- Non !
Je pense alors qu'elle prend lesdits jetons dans un distributeur automatique .
Hé bien non, elle les tire d'un sac qu'elle sort de dessous le comptoir !!!
Étonnant non ?
Ah, j'oubliais. A la fin de l'opération je retourne la voir et lui dit :
- Il n'y a pas d'eau chaude pour le lavage, est-ce normal ?
- Ah non, je vais aller mettre la machine en route. 
Je sais ce que tu penses. Que j'aurais pu lui dire cela avant de terminer de laver ma voiture.
Oui mais je ne m'en suis pas rendu compte lorsque j'ai pressé le bouton "lavage" et puis après le compteur tourne et cela revient au même.
  

mercredi 16 juillet 2014

Processus : la mesure de la performance (saison 1)



La question de la performance des processus et de sa mesure a déjà fait couler beaucoup d'encre et généré pas mal de prises de tête et de discussions métaphysiques.

Je vais essayer une démonstration par un cas pratique.

Tu passes un marché avec ton fils pour  repeindre les volets de ta maison. Tu lui proposes soit de le payer en fonction du temps passé (et là tu prends un risque s'il n'est pas performant) ou bien au forfait pour le travail accompli (et là, c'est lui qui prend le risque). Dans ce marché, tu as devant toi non plus le fruit de tes entrailles mais un processus en chair et en os. En effet, l'entité qui va remettre à neuf tes volets  est une ressource humaine (le fiston) pourvue de ressources matérielles (une blouse, un  pinceau et un chiffon). Pour données d'entrée elle dispose d'un pot de peinture et d'un bidon de dissolvant et en ce qui concerne les données de sortie, tu jouiras de magnifiques volets de couleur rouge. Qu'attends-tu de cette situation en termes de performances afin que toutes les parties intéressées (tu vois, je cause ISO) soient satisfaites ?

- Que ce soit fait rapidement (c'est le client (en l'occurrence toi) qui paie). Que les volets soient repeints aujourd'hui et pas aux calendes, comme on dit,  grecques. Et que le travail soit bien fait. 
Comme tu es quelqu'un d'organisé, tu as planifié le travail c'est-à-dire que tu as prévu une journée avec un cout de cent euros.

Si les volets sont très bien repeints au terme de cette journée, le processus sera efficace. Si tu réitères l'opération l'an prochain et que le chéri, fort de l'expérience acquise et/ou de l'achat d'une peinture mieux adaptée, fait le même boulot (de qualité) en quatre heures, il aura été efficient.

Mais :

- Que penseras-tu si le travail est très bien fait mais en deux jours ?

- Que penseras-tu si le travail était bâclé mais en quatre heures ?

- Que penseras-tu si le travail est très bien fait en une journée mais en laissant des éclaboussures de peinture sur les murs de ta jolie maison ?

- Que penseras-tu si le travail est très bien fait, proprement, en une journée mais à raison d'une demi-heure par jour si bien que tu as eu un chantier devant ta maison pendant deux semaines ?

- Que penseras-tu si le travail est très bien fait, proprement, en une journée et dans les délais impartis mais que ton héritier a fait hurler sa radio pour égayer son temps de travail et que tes voisins ont porté plainte ?

As-tu conscience que la performance c'est tout cela à la fois et que la mesure de ladite ne peut-être que globale et synthétique ?

Oui ?

Bon, alors la suite au prochain numéro.

jeudi 10 juillet 2014

Qualité : les fondamentaux



Tu ne vis pas dans un monde que certains qualifient aujourd'hui de "bisounours" et la recherche d'une qualité qui a pour seul but de satisfaire le client est une utopie. Même si pour des raisons d'universalité, le référentiel passe sous silence la notion d'efficience des organisations, celle-ci est omniprésente. En effet, est-ce que la boutique dans laquelle tu bosses, qu'elle soit publique ou privée, dispose de moyens illimités ? Est-qu'elle dépense sans compter et embauche de même ? Non n'est-ce pas ! De telles structures n'existent pas. Aujourd'hui, pour les entreprises marchandes la concurrence est féroce et elle s'est étendue à la totalité de la planète. Pour les services publics et les collectivités, la crise réduit de manière drastique les budgets alors que les attentes des citoyens se multiplient en raison des difficultés que nous vivons au quotidien.

Le management de la qualité doit donc viser aussi la recherche de l'efficience c'est-à-dire de la satisfaction des clients accompagnée d'une optimisation des ressources. C'est d'une telle logique que cela explique d'ailleurs l'engouement pour le Lean Management qui, depuis trente ans, s'est donné ces objectifs.