Décision et action...

La température va baisser et nos neurones se remettre au boulot (je parle pour moi).
Je relisais ces derniers jours quelques documents afin de prépare un petit historique de l’amélioration et je suis tombé sur des informations intéressantes au sujet de la séparation entre action et décision.
Un auteur d’ouvrages assez récents explique que la division du travail a engendré une division entre celui qui décide et celui qui agit.
Je cite d’abord le texte avant de philosopher un peu à ce propos.
Il est de Herbert SIMON (« Administration et processus de décision » Economica, 1984), prix Nobel d’économie en 1978.
« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des pompiers mais par ceux des hommes qui arrosent les flammes »
Effectivement Fayol au début du XXieme siècle et Max WEBER à la même époque professent l’unité de commandement et l’unité de direction pour le premier et le principe de compétence (les décisions sont prises par ceux qui sont compétents c'est-à-dire en haut de l’échelle) pour le second.
Nous avons donc pris depuis des décennies l’habitude de concentre le pouvoir de décision entre les mains (si je puis dire) des managers. Avantage qu’ils ont beaucoup de mal à lâcher car le pouvoir de décision, c’est du pouvoir à l’état brut.
Vous remarquerez que si vous n’êtes pas vous même manager de haut niveau votre autonomie (pouvoir de décision) est quasiment nul (faites donc l’inventaire de ce que vous avez le droit de faire sans demander au chef !).
C’est dommage car cette fâcheuse habitude (de concentrer le pouvoir) est absolument contraire au principe de subsidiarité lequel est ABSOLUMENT nécessaire pour que nos organisations soient souples et réactives. Il faut donner le pouvoir de décision à tous ceux qui sont en contact avec les problèmes qui doivent être résolus immédiatement. Si chaque fois qu’un problème apparaît dans le traitement d’un dossier, dans la production d’un objet, dans le contact avec un client, il faut en référer au chef, qui lui même va en parler à son propre chef, qui lui aussi doit demander l’aval de l’instance supérieure, qui à son tour doit prendre l’avis du patron de l’étage au dessus, vous comprenez rapidement que le retour est aussi long et que la décision prend un certain temps avant d’être effective.
A quand la délégation ?
Hein.

A ce propos, une citation plaisante :
De Paul RICARD (à consommer sans modération (oui c’est nul mais j’ai pas pu m’en empêcher !)) :
« Il y a une chose qui ne se délègue pas, c’est l’exemple ».