Ah, ça fait du bien.

Je vous reproduis le commentaire d'un lecteur (Pascal WEBER) pour prouver que je ne raconte pas que des âneries puisque l'on est au moins deux à penser la même chose.
Le voici :

La revue de direction est une des activités du processus de management, que l'on retrouve classiquement dans le SMQ des entreprises. L'efficacité de ce processus passe donc par une efficacité des revues de direction.
Comme vous l'avez dit, il faut que la direction générale puisse avoir une synthèse sur le fonctionnement global et que cette synthèse permette de dégager rapidement des décisions.
J'observe, lors d'audits ISO 9001, des revues avec un niveau de détail "décourageant" (exemple : revue de l'ensemble des actions correctives) mais également des revues sans réelles décisions. Où se trouve l'efficacité?
Le fait de se fixer, comme vous le proposez, un temps de revue limité à 1 heure, oblige en effet de faire un vrai travail de synthèse : Avons-nous une vrai dynamique d'amélioration continue à travers nos actions correctives, préventives et d'amélioration ? Avons-nous des audits internes apportant une vraie valeur ajoutée? ...
Pour la revue de direction comme pour tous les "outils" mis en œuvre dans le cadre de l'entreprise, la ligne directrice doit être "simplicité" et "valeur ajoutée". Merci de l'avoir rappelée dans votre article.


Je renchéris à mon tour sur le fait que "simplicité" et "valeur ajoutée" sont des facteurs à prendre en considération en permanence. Si je suis chargé de la mise en place d'un système de management de la qualité (ou S ou E ou DD) et que je demande une contribution aux responsables de mon entreprise, je dois être capable d'en expliquer et d'en justifier l'utilité. Et cela sans répondre des :
- C'est pour la norme ISO.
Ou :
- C'est pour la certification ISO.