lundi 11 avril 2011

Management : donner du pouvoir aux collaborateurs. Saison 2.


Dans les entreprises, nous recherchons tous la souplesse, la réactivité, d’aucun utilisent le terme d’agilité. Comment une entreprise dans laquelle toutes les décisions sont prises par les chefs et très souvent par des grands chefs, comment cette entreprise peut-elle être réactive ? Chaque fois qu’un problème survient, il faut en informer le chef qui réfléchit et informe ensuite son propre chef, chaque chef soumettant un projet de solution à la validation de son supérieur lequel décide (après avoir consulté l’instance suprême pour éviter de se faire démolir si la solution n’est pas la meilleure).
Le principe de subsidiarité doit s’appliquer partout. Il est tellement simple et tellement efficace qu’il faut avoir cette maudite culture de deux siècles d’entreprise taylorienne pour ne pas s’en apercevoir et mettre ce processus en route. Chaque composante de l’organisation doit avoir le pouvoir de décision pour résoudre les problèmes qui apparaissent à son niveau. Chaque composante de l’organisation, c'est-à-dire chaque direction, chaque service, chaque fonction, chaque processus, chaque équipe et au premier niveau, chaque individu.
C’est un des avantages d’un management par leadership. Un leader trouve un intérêt évident à ce que ses équipiers aient du pouvoir et soient le plus autonomes possible. Son équipe n’en fonctionnera que mieux. A l’inverse, un chef traditionnel veut avoir l’œil sur tout, veut décider de tout pour garder la plus grande emprise possible sur ses collaborateurs. Ce faisant, il n’apporte aucune valeur ajoutée à son équipe qui n’ose prendre d’initiative de peur de commettre des erreurs et d’encourir des reproches.
Donner du pouvoir, c’est aussi reconnaitre le droit à l’erreur. Cependant, il est bien évident que ce droit doit s’accompagner d’une amélioration en termes de compétences. Une erreur doit être formatrice et le leader s’appuiera sur un constat d’erreur (il faut savoir la reconnaitre) pour le transformer en action d’amélioration. Il demandera à l’intéressé :
- Quelle leçon avez-vous tirée de cette expérience (malheureuse) et qu’avez-vous fait pour que ce problème n’apparaisse plus ?
Un petit chef, au contraire, s’appuiera sur un constat d’erreur pour bien faire comprendre au collaborateur (si celui-ci ne l’a pas encore compris) qu’il n’est pas prêt à prendre sa place (de petit chef).

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