L'organisation pour les petits nenfants : la maîtrise des activités.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible. Pour cela, il fait identifier les risques de mal faire afin d’agir là où il y a des faiblesses dans l’organisation.

Lorsque les risques de problème, de dysfonctionnement ou de non-conformité sont identifiés pour chacune des prestations de notre organisme, nous devons mettre en œuvre des dispositions de maîtrise pour celles qui montrent un niveau inacceptable. Il y a deux manières complémentaires de réduire les risques dans une activité. La première étant de maitriser les compétences et les savoir faire et la seconde de contrôler avant de livrer. Imaginons, pour parler plus clairement, que vous deviez rédiger un courrier et l’envoyer à un destinataire quelconque. Si vous ne savez pas mettre deux mots l’un derrière l’autre sans faire une faute d’orthographe, si vous ne maitrisez pas la grammaire, la syntaxe, le vocabulaire, il y a de fortes probabilités que votre courrier ne soit pas conforme à ce qui doit être fait en pareil cas. La première façon de maitriser ce travail est donc de le faire exécuter par une personne compétente. Si de plus, cette tâche est complexe et demande une mémoire étendue ou nécessite un mode opératoire rigoureux, peut être faudra-t-il alors disposer d’une procédure documentée, d’une bonne pratique formalisée afin qu’il n’y ait pas de risque d’oubli d’un détail important conditionnant le bon résultat attendu.
Cette manière d’agir, il conviendra alors de l’étendre, de la déployer dans toutes les composantes de l’organisation, dans tous les processus, dans toutes les fonctions, dans tous les services afin que chacune de ces composantes agisse comme une micro entreprise. Chaque composante doit livrer des prestations conformes aux attentes des clients internes ou externes.
Pour la seconde, nous verrons la semaine prochaine.

Prévenant, non ?

La performance économique

La mesure de la performance économique est nécessaire bien évidemment mais elle n’est certainement pas suffisante. Les tableaux de bord financiers montrent un résultat mais n’assurent en aucun cas une capacité à les maintenir lorsqu’ils sont excellents ou à les améliorer lorsqu’ils sont un peu moins bons qu’excellents. C’est un peu comme si une équipe de foot (heu, non, prenons un autre exemple), une équipe de rugby ne mesurait que ses résultats de matches. Les dirigeants seraient alors incapables de savoir si l’équipe gagne en raison d’une chance insolente (ça arrive) ou parce que les joueurs ont pris des fortifiants illicites ou pour toute autre raison. Ils seraient tout aussi incapables d’identifier les facteurs d’amélioration en cas de mauvais résultats.
Il est donc nécessaire de mesurer aussi deux éléments pour l’équipe (pardon, l’entreprise) et pour chacune de ses composantes fonctionnelles (ses services, ses processus, etc.).
Il s’agit, vous l’avez deviné, de l’efficacité c'est-à-dire la capacité à accomplir sa mission et atteindre ses objectifs et de l’efficience c'est-à-dire la capacité à optimiser des ressources pour réaliser ces finalités.
Cela implique que les finalités de chaque composante soient déterminées et connues et que des objectifs soient affectés intelligemment (ce que les ressources peuvent produire).

Chatouillant, non ?

Les principes de l'audit bienveillant.

Dans un audit bienveillant, il s’agit de faire en sorte que les actions correctives soient la propriété de l’audité. La technique utilisée n’est donc en aucun cas apparentée à un contrôle. Il s’agit de faire prendre conscience à l’audité de l’existence de problèmes ou de dysfonctionnements. En conséquence, toutes les questions de l’auditeur servent à cette prise de conscience et doivent être du genre :
- Comment vous assurez-vous que ceci ou cela fonctionne ?
Ces questions doivent être formulées comme si c’était l’audité qui se les posait. Elles doivent engager l’audité à réfléchir à ses pratiques et à décider si oui ou non il maîtrise les risques de dysfonctionnements dans son domaine de responsabilité.
Ce n’est pas à l’auditeur de contrôler, par exemple, que les procédures d’un processus ou d’un service sont appliquées et mises en œuvre. Il demandera à l’audité :
- Comment vous assurez-vous (quelles dispositions, quelle méthodes avez-vous mis en œuvre) que vos procédure sont appliquées par vos collaborateurs ?
Si aucune réponse méthodologique n’est apportée, il y a un fil sérieux à tirer. En aucun cas un auditeur ne se satisfera d’une réponse de principe du type
- Ils les connaissent, ils savent bien ce qu’il y a à faire…

Elégant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les risques.

Résumé des épisodes précédents : Les activités professionnelles coûtent de l’argent et dans tous les cas, c’est le client ou l’usager qui payent. Aussi, devons-nous être performants et apporter à nos prestations la plus grande valeur ajoutée possible.

La première étape de la maitrise de nos prestations consiste à évaluer le risque de mal faire. En général, les organismes dans lesquels nous travaillons existent depuis quelques années (sauf bien entendu si nous venons de créer notre société mais ceci est une autre histoire).
Puisque nous avons précédemment identifié et établi la liste exhaustive de nos prestations (matérielles et immatérielles), nous allons procéder à une évaluation des risques de non-conformité pour chacune d’elles. J’entends déjà des ricanements chez certains d’entre vous. Et que fait-on lorsque la description de la conformité n’est pas possible comme pour certaines prestations sociales ou culturelles par exemple ?
Chaque chose en son temps comme dirait ma chère grand-mère.
Lorsque la conformité existe, autrement dit lorsqu’une prestation est caractérisée par des critères précis comme pour un objet ou un délai par exemple, nous évaluerons le niveau de risque par le biais de deux facteurs : fréquence et gravité. Nous nous demandons d’abord si une non-conformité a déjà été constatée par le passé. Nous faisons appel à notre mémoire collective et nous répondons alors :
- Jamais, rarement, quelquefois ou souvent.
Selon la nature e la réponse, nous attribuons une note de 1 à 4.
Ceci pour la fréquence.
Nous nous demandons ensuite quels effets peut engendrer la non-conformité.
- Est-ce que les clients n’en seront pas affectés (ils ne verront rien) ou est-ce qu’ils seront mécontents ou bien encore est-ce qu’ils vont nous faire un procès ou bien enfin est-ce qu’ils seront morts des suites de notre prestation ?
Selon la nature de la réponse, nous attribuons une note de 1 à 4.
Ceci pour la gravité.
Nous multiplions les résultats et nous obtenons une note de 1 à 16 qui montre le niveau de risque global. Nous convenons qu’une prestation présentant un niveau de risque inférieur ou égal à 4 est maitrisée. Pour les prestations montrant une note supérieure, il faut mettre en œuvre des dispositions visant à réduire ce risque et à mieux maitriser la prestation en question.
Nous appellerons cela des actions préventives.
Voilà !
Pardon, et celles qui ne peuvent être caractérisées ?
Ah, oui, j’oubliais !
Dans l’évaluation du niveau de risque, vous remplacez le mot « non-conformité » par celui de « problème » ou « d’emmerde » selon votre éducation.

Captivant, non ?

Un taux de satisfaction comme objectif ?

Encore un exemple d’indicateur qui fait gondoler la logique cartésienne des qualiticiens.
Dans un processus de formation il a été décidé de prendre pour objectif un taux de satisfaction des clients calculé par l’analyse des évaluations à chaud des actions.
Celles-ci étant notées sur 10, l’objectif choisi était de 8/10.

Moi : Pourquoi 8 ? Pourquoi pas 7 ou 9 ou 5 ou 2 hein ? Qu’est-ce qui justifie ce choix arbitraire ? On fait ce qu’on veut maintenant dans la détermination des objectifs ?
Lui : C’est le patron qui décide !
Moi : Alors mettons 10/10, il sera content.
Lui : C’est trop, on n’y arrivera jamais.
Moi : Et alors, quel est le problème ?
Lui : Si nous mettons la barre au maximum, cela nous oblige à engager en permanence des actions d’amélioration.
Moi : N’est pas ce que vous voulez ? N’est-ce pas un des huit principes du management de la qualité ?
Lui : Un objectif doit être atteignable non ?
Moi : Pas obligatoirement. Si vous optez pour un objectif de 8/10 par exemple et que vous l’atteignez, vous risquez de vous endormir sur vos lauriers ?
Lui : Non parce que nous l’augmenterons par la suite. Nous passerons de 8 à 9 et ainsi de suite…
Moi : Ainsi de suite jusqu’à 10 ? Je croyais que 10 était impossible à atteindre !!

C’est éreintant comme histoire, non ?

D’autant plus que le taux de satisfaction des clients n’est pas un indicateur intégré de management qualité alors bof…

Diagnostic ou audit ?

Les auditeurs peuvent-ils faire des diagnostics ? Bien entendu. Ce sont des gens intelligents, capables d’exercer avec talent plusieurs activités différentes. En revanche, le fait qu’un auditeur effectue un diagnostic ne signifie pas que ces deux opérations soient identiques. Un auditeur est un non sachant, un candide et un diagnostiqueur est un sachant, un expert. L’auditeur fera un diagnostic de faisabilité d’une démarche qualité, d’un management environnemental ou d’une approche de la santé et sécurité au travail car il est un expert en matière de référentiel. Il est capable, en examinant une organisation, de montrer ce qui n’est pas conforme aux exigences des normes en question. Il réalise un diagnostic.
Dans un autre domaine, il est capable, en s’entretenant avec des personnel d’un organisme, de leur faire prendre conscience des écarts entre la réalité du terrain et les exigences de leur environnement socio économique. Il n’est pas un expert du métier exercé dans l’organisme mais il est un sachant en matière de logique économique et organisationnelle et un excellent communiquant.
Dans les établissements médicosociaux qui mettent en place ces pratiques, on les appelle : évaluations partagées. Ils auraient pu les appeler « audits bienveillants » mais c’était déjà pris, notamment en Franche Comté.

Engageant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les prestations

Résumé des épisodes précédents : Dans toute organisation, les activités coûtent de l’argent et celui-ci vient des clients ou des usagers. Il est donc nécessaire d’être performant. La performance consiste à éviter tout gaspillage de ressources c'est-à-dire de travailler uniquement pour apporter de la valeur aux clients. Les clients sont les personnes qui bénéficient ou supportent nos prestations.

Il convient ensuite, et c’est l’objet de ce message, de déterminer quelles sont les prestations en questions. Nous avons abordé cette question dans la communication précédente mais il est nécessaire d’approfondir (un peu) ce sujet.
Parfois, c’est assez facile lorsqu’il s’agit d’objets matériels ou de services que l’on peut caractériser. On peut définir, pour un objet, son poids, ses dimensions, les matériaux qui le composent, etc. On peut définir un délai, les caractéristiques d’un repas ou d’une nuit d’hôtel. On peut définir les caractéristiques d’un contrat de maintenance
Parfois c’est plus difficile lorsqu’il s’agit de services à la personne, d’activités culturelles ou sociales, etc. Dans ce cas, il faut essayer de caractériser les attentes, les besoins et encadrer ces éléments par des principes humains ou éthiques. Par exemple, on parlera de respect des personnes, de personnalisation des soins, de bien-traitance. En cas de doute ou de litige ou de problème avec un client, les personnels concernés pourront décider des solutions en fonction de ce cadre éthique et des valeurs énoncées et érigées en principes de fonctionnement.
Il faut cependant que toutes les prestations ou services fournis soient identifiés formellement même s’ils ne peuvent être spécifiés par des critères d’acceptation (des critères de conformité). On établira une liste de ces prestations et services. Par exemple on identifiera des toilettes, des animations, des balades, des massages, des entretiens, des conseils, des aides, etc. On pourra le faire en termes de « données de sortie » pour utiliser un vocabulaire d’informaticien et de qualiticien. C’est un exercice indispensable pour la suite des opérations puisque la qualité consiste essentiellement en une maitrise des prestations fournies et donc de toutes les « données de sortie » d’un organisme.

Pelant, non ?

Un exemple d'indicateur synthétique.

Qu’attend-on de l’eau d’une piscine ?
Qu’elle soit propice à la baignade autrement dit qu’elle soit à la fois à bonne température, claire, et sans danger pour l’organisme. C’est l’idéal recherché. Pour atteindre cette situation idéale (ou la maintenir), il faut s’occuper d’un certain nombre de facteurs qui peuvent nuire à cette visée. Par exemple le PH, le taux de chlore, la turbidité, l’absence de feuille et d’insecte, la température extérieure, etc. Nous surveillons ces éléments et lorsque nous le jugeons nécessaire, nous agissons pour corriger les dérives ou pour réparer les pollutions.
Un industriel traiteur de surface agit de la même manière pour maintenir en état idéal ses bains d’électrolyse.
Tout processus fonctionne ainsi, à la recherche constante d’un idéal qui correspond à la mission qui lui est confiée et en surveillant en permanence tout ce qui peut nuire à l’accomplissement de ce rôle. Nous avons, dans tous les cas, affaire à deux catégories d’éléments qui faut dissocier :
La cible (l’idéal, l’objectif, etc.) qu’il faut atteindre.
Les éléments perturbateurs qu’il faut surveiller afin d’atteindre la cible.
La cible, il faut essayer de la déterminer de manière globale c'est-à-dire avec un seul indicateur qui serait la synthèse de toutes les caractéristiques que nous souhaitons voir figurer dans la définition d’un idéal. Un seul indicateur synthétique en lieu et place de plusieurs (température, clarté et salubrité, etc.)
Pourquoi, avec cette même logique, ne distinguons-nous pas ces deux familles de paramètres dans nos tableaux de bord. Un indicateur de cible (l’idéal) et des éléments à mesurer ou à surveiller.
Non, nous préférons compliquer notre pilotage en disposant dans nos tableaux de bord des dizaines d’indicateurs avec autant d’objectifs à atteindre et nous ne savons plus où donner de la tête.
Hein, pourquoi ?

Inquiétant non ?

Ah, j’oubliais : L’indicateur synthétique pour la piscine pourrait être un taux d’efficacité. Par exemple le rapport entre le nombre de jours où l’eau est idéale (nombre de jours parfaits) et 365.

Rassurant, non ?

Le sens du travail :

Vous connaissez tous l’histoire du tailleur de pierre ?
Non ?
Je vous la raconte et tant pis pour ceux qui l’ont déjà entendue. Ils profiteront au moins de la petite réflexion que j’y ajoute.

Un visiteur traverse un chantier de tailleurs de pierres. Avisant un compagnon, il lui demande :
- Que faites-vous ?
- Vous le voyez, je tape sur mon burin.
Il pose la même question à un autre ouvrier. Celui-ci répond :
- Vous le voyez, je taille une pierre.
Il continue avec un troisième et la réponse est alors :
- Vous le voyez, je construis une cathédrale.
Il termine avec un quatrième tailleur un peu plus loin. En réponse à sa question, il entend :
- Vous le voyez, je travaille pour la gloire de Dieu.
Cette histoire, classique, montre le sens que l’on peut donner (ou non) à un travail.

Le premier explique son activité.
Le second explique le résultat de son activité (sa donnée de sortie pour les fanatiques du management par processus).
Le troisième explique sa finalité sociétale.
Le quatrième explique sa dimension cosmique (pas toujours possible).

Ce serait bien si nous pouvions tous évoquer la troisième explication lorsque nous parlons de notre boulot.
- Moi ? J’œuvre pour l’élévation de la culture organisationnelle de l’humanité.

Hein quoi ? Si je vais bien ?
Ben oui pourquoi ?

Alarmant, non ?

Mais au fait, qui sont nos clients ?

Bonne question et je vous remercie de me l’avoir posée.
Autrefois, c’était simple (autrefois, tout était simple et lumineux), le client était celui qui commandait, achetait, payait et consommait l’achat.
Aujourd'hui, c’est un peu plus complexe. Le client est devenu une sorte de nébuleuse qui peut acheter mais ne pas payer (une consultation chez votre médecin conventionné), consommer sans avoir commandé (lorsque vous payez votre tiers prévisionnel par exemple), payer sans consommer (les petits cadeaux qui entretiennent l’amitié), payer sans acheter (lorsque l’Etat subventionne un développement par exemple), acheter et payer mais ne pas consommer (grossiste).
On peut même inclure, dans cette grande famille des clients, ceux qui peuvent recommander de ne pas acheter ou qui peuvent aider à un achat (une association de consommateurs ou un média spécialisé par exemple), etc.
On pourrait même (bien que les intéressés ne sont pas toujours d’accord, ni d’ailleurs les fournisseurs) inclure les récipiendaires (je ne sais pas comment nommer, je n’ose pas dire : bénéficiaires) qui doivent payer des amendes ou qui font l’objet d’injonction ou de mise en demeure de la part d’entités qui assurent des opérations de police.

Il nous faut en conséquence identifier toutes ces entités qui ont une incidence sur notre présent et sur notre futur.
Ce sont nos clients même si ce terme générique n’est pas toujours approprié.
Il nous faut (au moins) les écouter ─ tous ─ et découvrir quelles sont leurs attentes et leurs exigences.

Harassant, non ?

Cherchez les métas modèles bon sang !!

Il arrive parfois (souvent même) que le travail que vous auditez ne soit pas couvert par une procédure ou un mode opératoire ou une bonne pratique documentée.
Lorsque tout cela n’existe pas, ne soyez pas perdu comme un aventurier moderne qui ne retrouve plus son guide du routard de l’année.
N’exigez pas que l’audité écrive une procédure.
N’en concluez pas non plus pour autant que tout va bien.
Cherchez le méta modèle !
En fait, ne le cherchez pas vous-même, faites le chercher à l’audité. Vous n’êtes pas sachant, et c’est cela qui rend ce métier si confortable. Vous posez des questions et vous attendez des réponses.
Ne faites pas le travail à la place des autres.

Pardon ?
Vous me demandez quelles questions faut-il poser pour savoir si des métas modèles sont pris en considération ?
Fastoche ! Un exemple :
• Si j’ai bien compris, vous gérez le parc automobile de la société (je reformule non pas parce que je n’ai pas compris mais c’est pour vous planter le décor) ?
• Oui monsieur l’auditeur.
• En quoi l’existence de ce parc automobile contribue à satisfaire des exigences des clients, et dans l’affirmative, quelles exigences sont-elles ainsi satisfaites, et dans l’affirmative, comment vous en assurez-vous, et concrètement, par exemple pour cette magnifique Porsche (Ferrari, Fiat, vous mettez là votre marque préférée), quel rôle joue-t-elle dans la satisfaction de vos chers clients ?
• …
• Excusez-moi, je n’ai pas bien compris votre réponse.
• C’est surtout parce que je ne l’ai pas formulée monsieur l’auditeur.
• Et qu’en pensez-vous ?
• Rien, c’est la voiture du patron.
• Autant pour moi. Et ces douze berlines ?
• C’est pour les déplacements des agents monsieur l’auditeur.
• Et en quoi le fait d’utiliser ces berlines apporte une satisfaction aux exigences de vos clients ?
• ….
• Quels types de déplacements sont couverts par des véhicules de votre organisme et quels agents sont autorisés à utiliser ces véhicules ?
• Comment vous assurez-vous que des déplacements ne sont pas faits avec des véhicules personnels ?
• En quoi des déplacements avec véhicules personnels sont moins efficients qu’avec des véhicules de l’entreprise ?
• Et quel est le taux d’utilisation de ces véhicules ?

Là, le pauvre audité ne répond plus depuis un moment parce que d’abord je pose très mal les questions vous vous en doutez bien (parce que vous avez été bien formé) et parce que je ne vais quand même pas faire le travail à votre place non mais !
Très souvent, il ne sait pas parce que son chef ne lui a rien dit. Il faut bien entendu interviewer le chef. En principe, c’est un des rôles du chef que de formaliser des modèles internes ou de vérifier que les bonnes pratiques de terrain sont utiles pour les clients ou les contraintes extérieures.
Si le chef ne connaît pas les métas modèles et si ceux-ci ne lui ont pas servi pour déterminer ses pratiques de travail et celles de ses équipiers, vous tenez la votre premier écart majeur.
Et l’audit s’arrête.
Hé oui, que voulez-vous faire de plus ?

Saignant, non ?

L'organisation pour les petits nenfants : les clients.

Petit résumé des épisodes précédents :
Les activités d’un organisme ne sont pas gratuites. Elles sont payées par ceux qui en bénéficient (ou qui les supportent). Nous avons donc le devoir d’être performants.
Toute activité doit apporter de la valeur ajoutée aux clients et c’est le secret de la performance.

Nous évoquons deux fois le client dans ce petit résumé. Il est temps de définir nos relations avec lui.
Les clients sont ceux qui payent nos prestations, utilisent nos prestations, orientent nos prestations, influencent nos prestations, achètent nos prestations, préconisent nos prestations, subissent nos prestations, subventionnent nos prestations, jugent nos prestations, etc. Bref le client est l’entité qui est au bout de la chaîne et dont l’existence conditionne la nôtre. Certains clients sont captifs en raison d'un brevet ou d’une réglementation. C’est le cas des services de l’Etat par exemple. Il y a des activités pour lesquelles certains clients ne sont pas forcément contents des prestations reçues (les activités de police). Mais dans toutes les circonstances, nous travaillons pour apporter quelque chose à quelqu’un d’autre. Une première catégorie de gaspillage est de donner plus que ce qu’il est nécessaire et une seconde est de donner moins qu’il n’est nécessaire. En conséquence, le premier travail d’un organisme est de déterminer les exigences des clients. C’est difficile car elles peuvent évoluer (parfois très rapidement) dans le temps (je vais chez le coiffeur pour une coupe en brosse et je sors avec le crâne rasé) ou bien elles ne sont pas spécifiables. C'est encore le cas de la coupe de cheveux. Il est impossible de décrire la coiffure attendue. Elle se construit au fur et à mesure en accord avec le client. En revanche, si je m’engage à livrer dans un délai de trois jours, le service est caractérisé et si je livre en quatre, ma prestation est non conforme à l’exigence (à mon engagement). Les exigences (les éléments du contrat) doivent être définies pour toutes les modalités des relations avec le client (l’usager, le bénéficiaire, le patient, etc.).
Elles doivent être définies à partir de la connaissance de ses attentes (ce qu’il souhaite) et de ses besoins (ce qu’il lui faut lorsque le client en question ne peut exprimer ses attentes de manière raisonnable comme des enfants ou des personnes âgées démentes par exemple).
Les relations ou les prestations difficiles ou dangereuses doivent être expliquées.

La qualité dans la relation avec le client doit en principe conduire à une absence d’incompréhension ou de litige et à la satisfaction des strictes exigences. Pas plus (sur qualité) et pas moins (non qualité).

Important, non ?