Management par processus et performance : facturer la production de documents

Tu es un adepte de la relation client fournisseur en interne et l’approche processus dans ton entreprise s’appuie sur ce principe fondamental : une donnée de sortie doit satisfaire aux attentes (aux exigences) de son ou ses utilisateurs et pour ce faire, il vaut mieux que ce soit ledit utilisateur qui exprime ce qu’il attend de toi, fournisseur. C’est comme cela dans la vraie vie, tu ne peux pas imposer l’utilisation de quelque chose sous prétexte que c’est toi qui le fabrique et que c’est vachement bien pour les autres. Exception faite pour les choses de la politique bien entendu car dans ce domaine, on t’explique ce qui est bon pour toi (avec ton petit cerveau, tu n’es pas capable de discerner le bien du mal, le beau du vilain et le bon du mauvais), on fait des lois pour t’obliger à le faire (le bien, le beau et le bon).

Dans l’entreprise ou dans ta structure, la demande part du client qui exprime ses besoins, lesquels sont discutés puis validés comme des exigences et ces besoins remontent la chaine des processus (la chaine de la valeur ajoutée dirait un spécialiste du Lean Management) et c’est donc les processus utilisateurs qui définissent ce dont ils ont besoin comme information ou comme service ou qui spécifient les critères de la matière dont ils ont besoin pour faire du bon travail ou les caractéristiques des ébauches ou semis finis qu’ils assemblent pour livrer un produit fini au client.

C’est clair ? Tu suis toujours ? Tu dors ? Ah bon !

Or,  en ce qui concerne la documentation, ce n’est pas pareil. On nous impose des procédures à élaborer ou à  appliquer, on nous fournit des rapports que l’on doit lire sans nous demander notre avis. Tel service qualité qui impose un manuel qualité (c’est une de ses données de sortie) devrait facturer ce document. Il a demandé du temps pour être conçu et imprimé et cela a couté quelques heures de travail. De ce fait, il devrait être facturé aux lecteurs. Tu me demandes un rapport sur mon activité hebdo et tu n’es pas mon pilote de processus, je te facture le temps passé. Si tu le veux, tu l’achètes ou sinon, comme chantait notre grand Georges : « Chez l’épicier, pas d’argent pas d’épices, chez la belle Suzon, pas d’argent pas de cuisse, les morts de basse condition, etc. ».  Il ne s’agit pas de faire encore de la paperasse mais on pourrait imaginer par exemple que la direction distribue un million d’euros (en billets de Monopoly) à chaque processus et en fin d’année, on pourrait identifier ceux qui produisent de la valeur ajoutée (qui ont fait fructifier le capital de départ) et ceux qui se sont ruinés et qui ont déposé le bilan (fictif).

Le management par processus c’est donner de l’autonomie à des sous ensembles de l’organisation (les processus) et leur demander qu’ils planifient les résultats que l’on attend d’eux (la production issues des activités des ressources humaines et matérielles qu’ils utilisent). A partir de là, ils se débrouillent (ils devraient) pour atteindre les objectifs fixés en accord avec les intéressés et pour améliorer leur efficience. Si un autre processus (de support ou de management) leur demande ou leur impose de produire quelque chose qui ne leur semble pas utile à l’atteinte de ces objectifs, ils le facturent. 

T'as rien compris ?

C'est pas grave, je m'y attendais !