Bizarre, vous avez dit bizarre ?

Je suis comme vous tous, j’ai une intelligence ordinaire et il arrive (souvent) que certains aspects de notre monde échappent à ma (faible) capacité de compréhension. Telle cette annonce, lue la semaine passée dans les pages de publicité d’un magazine, d’une société qui vend des engrais et des pesticides et qui met en avant son certificat 14001. Je ne suis pas un fanatique des engrais mais comme je ne suis pas compétent en la matière je me tais. Je suis seulement surpris que l’on puisse être certifié 14001 dans de tels commerces. Bon d’accord, cette boutique vend certainement des produits réglementaires et de plus, comme ils sont des commerçants, leur activité propre (si je puis dire) ne doit pas impacter beaucoup l’environnement. Cependant, on nous dit que certaines rivières souffrent d’un excédent de nitrate, qu’il faut laver soigneusement certains fruits et légumes avant de les consommer, bref, que tous ces produits ne sont pas innocents ni pour l’environnement ni pour la santé.
Que signifie donc un certificat 14001 ?
Et dans la foulée, parce je suis curieux de nature, je pose une seconde question : à quand des marchands de mines antipersonnel 14001 ?
Par exemple !
PS : entendu à la télé quelques jours plus tard : il existe un circuit de formule 1 « développement durable ». Je ne sais plus où (en France).

Déroutant, non ?

Positiver les actions d'amélioration...

Un exemple de piste d’amélioration présentée de manière positive et bienveillante.
Un auditeur explique, au cours d’une réunion de clôture, qu’il manque une mesure des performances. Il dit en substance :
- Vous projetez de mettre en place une mesure de vos performances afin de montrer la valeur ajoutée de votre activité.

Pour donner un peu plus de détails sur le cas analysé, il s’agissait d’un service qui assurait des visites de locataires en cas de contentieux de paiement de loyers. Le nombre de contacts transformés en visites effectives n’était pas mesuré alors que cela constituait un indicateur qualité intéressant (taux de rencontre des locataires en difficulté pour essayer de trouver une solution amiable et négociée avant procédure). En abordant la nécessité de mesurer la performance en montrant la valeur ajoutée de ce processus, l’auditeur fait admettre la mise en place d’un indicateur. C’est une première étape. Il s’agira par la suite de faire preuve d’un peu de pédagogie en expliquant qu’un indicateur n’a pas pour rôle de montrer que tout va bien mais de montrer une dérive par rapport à un objectif. Après cette première étape qui est de mesurer un résultat (une situation réelle), il s’agira donc ensuite de décider d’objectifs (un engagement, un idéal, un but à atteindre, bref, un modèle interne) puis ultérieurement de procéder à des comparaisons entre prévu (modèle) et réalité et à terme de réagir (tirer des leçons) en cas d’écart.
La roue du PDCA se met à tourner progressivement, quart par quart.

Amusant, non ?

Montre-moi ton tableau de bord et je te dirai qui tu es.

Nous sommes tous affectés par les systèmes de reporting. Il nous faut rendre des comptes. C’est normal, nous sommes tous payés pour être efficaces et avoir des résultats dans notre travail.
Les indicateurs servent donc à mesurer des résultats et ceux-ci sont le reflet de nos compétences et de celles des équipes que nous dirigeons. Notre objectif en conséquence est de montrer que nous sommes compétents et efficaces et nos efforts sont orientés en ce sens.
Autrement dit, nous ferons en sorte que les indicateurs dont nous sommes responsables montrent de bons résultats.
C’est ce que l’on attend de nous n’est ce pas ?
Hélas, nous autres responsables de services, d’unités, de départements, de sites, d’équipes, n’avons pas toujours une influence sur les résultats qui nous sont demandés. Ceux-ci dépendent en effets d’éléments externes comme la météo, la réglementation, les cours des matières premières ou l’âge du capitaine. En conséquence, lorsque ces résultats en question ne sont pas à la hauteur de nos attentes, nous expliquons pourquoi nous n’avons pas atteint les objectifs prévus.
A ce propos, les revues d’indicateurs (de CODIR, de processus, de direction, etc.) sont très riches en enseignements sur l’intelligence de l’espèce humaine. Nous pouvons admirer et citer en exemple les méthodes remarquables utilisées pour justifier le cas échéant les mauvais résultats.

Par exemple, nous savons parfaitement démontrer que de piètres performances ne sont pas de la responsabilité du responsable.
- C’est la conjoncture n’est-ce pas qui n’est pas favorable.
- Les chiffres démontrent absolument que…, et que…, etc.

Par exemple, nous savons parfaitement expliquer que ce sont les autres qui ne font pas leur travail correctement.
- Si nous avions disposé de bonnes prévisions, n’est-ce pas…
- S’il nous avait été remis des dossiers bien étudiés…
- Si la matière que l’on nous a fournie avait été de bonne qualité…
- Si…, si…, etc.

Combien de temps, d’énergie et d’intelligence sont utilisés pour justifier les chiffres, trouver la bonne explication qui ne nous mette pas en danger, expliquer que l’indicateur n’est peut être pas des plus pertinents.

Débilitant, non ?

Qualité et miam.

Je reviens sur l’exemple des restaurants que j’avais déjà évoqués pour parler de productivité. L’activité de ces établissements permet également d’imager assez facilement ce qu’est un management de la qualité : une recherche constante d’équilibre entre les intérêts des parties prenantes. Pour la démonstration, limitons-nous dans un premier temps à réfléchir avec deux des parties prenantes d’un organisme, à savoir les actionnaires (ou la direction) et les clients. Prenons aussi le cas d’une entreprise privée pour que les intérêts de chacun soient bien antagonistes.
Dans un restaurant, l’intérêt du client (ses attentes) est de bien manger (le mieux possible (et le plus possible pour les goinfres)) au moindre prix.
Simple !
L’intérêt du patron (qui est souvent l’actionnaire principal) est de gagner de l’argent longtemps (jusqu’à sa retraite).
Premier cas de figure : le patron est un gentil garçon qui veut absolument faire plaisir à ses clients. Il leur concoctera des petits plats (des grosses assiettes) savoureux, originaux (peut être) qu’il leur servira pour le prix d’un ticket de métro.
Il semble fort probable que cet amour des clients l’exposera à une fin rapide de ses affaires sauf bien entendu s’il dispose d’une fortune personnelle qu’il investira dans l’achat de ses fournitures et dans le règlement de sa TVA.

Second cas de figure : le patron est un méchant garçon qui ne pense qu’à faire fortune le plus rapidement possible au mépris total de ses clients. Il leur servira d’infâmes brouets qu’il facturera au prix du kilo de truffes du Périgord.
Il semble également fort probable que ses clients n’attendront pas de mourir à sa table, ruinés et malades, et qu’ils déserteront sa cantine.
La ligne médiane (qui n’est pas forcément au milieu d’ailleurs) est difficile à tracer. Cela dépendra de la concurrence existante, du talent du patron (ou du cuisinier), de l’efficacité du service.
Cependant, le simple bon sens nous apprend qu’il ne faut pas s’approcher des limites extérieures.
Le principe est le même dans l’entreprise qui doit (et c’est plus compliqué) trouver le bon équilibre entre les attentes de ses (parfois) nombreuses variétés de clients, celles de ses actionnaires ou organismes de tutelles, celles de ses personnels, celles incontournables de la réglementation et celles de la technologie le cas échéant.

Fatigant non ?

L'événement de 2010 !!

L’actualité est très riche en ce moment et je dois vous informer de la sortie d’un nouveau futur best-seller dont le titre est :
« Mesurer la performance de la fonction qualité ».
Il est publié par les Editions d’Organisation et il a été commis par David AUTISSIER, Jacques SEGOT et moi même.
David est maître de conférences en management à l’IAE Gustave Eiffel (Institut d’Administration, des Entreprises) de l’université de Paris XII. Il est l’auteur d’un premier ouvrage intitulé « Mesurer la performance de la fonction de contrôle de gestion » qui a donné lieu à la naissance d’une collection relative à la mesure des performances des fonctions support. On y trouve également traitées les fonctions RH, logistique et Systèmes d’Information. La fonction qualité est donc le quatrième tome de cette série.
Jacques préside la commission de normalisation Qualité et Management, il dirige l’institut Qualité et Performance à la direction qualité du groupe La POSTE et auteur de quelques ouvrages sur le management et la qualité et notamment d’un polar – « la qualité démasquée » – coécrit avec Christian MARECHAL.
Mesurer la performance de la fonction qualité n’est pas une mince affaire puisque c’est un processus transversal dont la finalité est de faire adopter les principes du management de la qualité par l’ensemble des acteurs d’un organisme.
La fonction qualité ne génère pas de résultats qui lui sont propres et c’est ce qui rend difficile cette mesure.
Comme vous êtes curieux de nature et que ce sujet vous intéresse, vous pouvez découvrir ce livre chez MOLLAT (livraison en 48 heures.

Electrisant, non ?

La performance.

Après la mise en bouche de la petite histoire des indicateurs, je vous propose la saga des lundi annoncées quelques messages auparavant. Une série de notes sur la performance et sur sa mesure.
C'est parti :
A propos de l’adaptation des êtres vivants à leur milieu environnant, le biologiste Henry LABORIT disait :
- Est adapté un être vivant qui est !
Je pourrais le parodier à propos de la performance en disant :
- Est performante une entreprise qui est !
Mais notre plus gros souci n’est pas là. Il n’est pas dans le présent. Il est dans la durée. De la même manière que pour un être vivant, il ne suffit pas d’exister aujourd'hui pour exister demain. Notre environnement change et ce qui compte le plus n’est pas tant l’adaptation que l’adaptabilité. Je m’explique car j’en vois quelques uns qui baillent et qui commencent à décrocher.
Une entreprise est performante ─ toujours à l’instar des êtres vivants à qui elle ressemble de plus en plus ─ lorsqu’elle a réalisé un ajustement de ses processus internes avec les conditions extérieures (le milieu environnant, c'est-à-dire le méta modèle).
La performance réside dans cette adaptation. Il est donc évident que les caractéristiques de la performance ne sont pas universelles. Il n’est pas possible de faire un inventaire exhaustif de ces caractéristiques. L’adaptabilité d’une moule et celle d’un morpion ou d’une girafe n’est pas consécutive aux mêmes relations avec le milieu. Les entreprises sont des systèmes qui sont désignées par un même vocable (entreprise) mais ne se ressemblent pas plus qu’une puce et un hippopotame.
Pour l’une d’elle la performance résidera dans la situation géographique, pour l’autre dans sa capacité à livrer rapidement, pour une troisième dans le charisme de son manager, pour une quatrième dans sa capacité à innover, etc. Je résume car la performance ne se cantonne pas dans un seul élément.
Hélas.

Cependant, je pense que l’on peut trouver une définition (simple ?) en disant :

« Un organisme est performant quand il apporte une réponse efficace et adaptée à un besoin (c’est la différence entre un être vivant et une entreprise), quand il apporte cette réponse avec une éthique sociétale et quand il apporte cette réponse avec efficience c'est-à-dire avec une optimisation des ressources. »

Galvanisant, non ?

Le management de la qualité et Clint Eastwood.

Moi qui suis un fan de Clint Eastwood (je vous rappelle que mon avant dernier (et magnifique (c'est ce que dit la critique)) bouquin "Vive l'entreprise, vive nous" commence par une phase tirée d'un de ses films)je suis tombé sur un blog qui s'appuie sur une de ses interviews pour produire une note sur le management de la qualité. L'auteur s'appelle Florence GILLET-GOINARD.

Le film que j'évoque est le bon la brute et le truand et la phrase est :
"Dans la vie, il y a deux catégories d'individus, ceux qui tiennent un pistolet chargé et ceux qui creusent.
Toi, tu creuses !"

Déridant, non ?

AIC News. Journées techniques

Le 9 février dernier avait lieu au foyer Sainte Anne de Montferrand le Château, la nouvelle journée technique des auditeurs du club des AIC (Auditeurs Internes Croisés) du MFQ Franche Comté. Cette manifestation était destinée aux bébés auditeurs c'est à dire au nouveaux impétrants, déjà formés à l'audit interne mais dont la présence au sein du club nécessite une petite harmonisation des pratiques. Il s'agit en particulier de découvrir et d'adhérer aux deux principes fondamentaux de nos méthodes qui sont la bienveillance et le PDCA.
Cette journée a réuni une trentaine de bébés dont certains avaient déjà quitté le biberon depuis quelques années mais qui ont trouvé du plaisir à se replonger dans une ambiance active et conviviale. Il faut avouer que le thème de la journée - Panique à la maison de retraite - avait de quoi intéresser (inquiéter) les participants. Il leur a fallu auditer toutes les composantes d'un établissement médicosocial.

Un petit album est disponible sur le site du MFQ Franche Comté dans sa dernière E-Lettre

Petite annonce : recherche pilote de processus.

Nous apprenons par notre bureau le départ en retraite d'un pilote de processus exerçant dans un office HLM de notre région.
Il s'occupait du processus "Jouissance paisible" dont la finalité est de veiller à la tranquillité des locataires.
Faire offre au journal qui transmettra.
Sado-maso, s'abstenir.

Clapotant, non ?

L'intitulé de ce processus est rigoureusement vrai. Vous me connaissez, je n'oserais pas vous mentir...

Pub : Quel avenir pour la qualité ?

Le technicien a forcément la tête baissée puisqu’il vit dans le présent. La vraie évolution du poste consiste donc à diminuer le poids du présent pour augmenter la vision du futur. La fonction qualité est une fonction qui doit relever la tête et travailler pour le moyen et le long terme. Cela signifie que la fonction qualité ne doit plus être composée de spécialistes (du produit ou du service vendu ou rendu) mais de spécialistes du futur. Ces profils nouveaux nécessitent d’intégrer des compétences nouvelles telles que la connaissance de la mécanique économique des organisations, la communication, la pratique d’outils de management de la qualité, etc. Ces profils nouveaux nécessitent surtout d’intégrer des comportements nouveaux comme le partage, la pédagogie, le respect, etc.

La qualité a été historiquement le premier concept de management transversal, concept qui doit être partagé par tous et par tous les niveaux. Il est essentiel que cette fonction (qualité) assure la promotion et le déploiement des principes du management de la qualité.
Cette mission est la mission idéale et actuelle de la fonction. Pour le futur, on peut imaginer que la fonction qualité ait acquis une expérience dans le partage et la promotion de concepts nouveaux (tel que la qualité dans les années passées) et que cette expérience soit mise à profit pour d’autres systèmes de management qui deviennent aujourd'hui nécessaires à intégrer dans le management global des organisations. Nous voulons parler par exemple de l’environnement, de la santé et de la sécurité au travail, du développement durable mais aussi de la recherche systématique de la performance ou de l’excellence.
En fait la fonction qualité devient petit à petit une fonction qui aide à adapter les organismes aux nouvelles contraintes de son environnement socio économique. La fonction qualité devient en quelque sorte le vecteur de l’intelligence de son entreprise. Le vecteur qui l’amène à s’adapter pour durer.

Pour en savoir plus : « QUEL AVENIR POUR LES RESPONSABLES QUALITE ? » aux Editions AFNOR

Patafinant, non ?

Petite histoire des indicateurs (saison 5).

Une année d’entre les années, un artisan qui croyait être le plus riche s’aperçu en fin d’exercice qu’il était seulement en troisième position des fortunes de la horde. Il fut très fâché et décida désormais de faire sa comptabilité chaque mois afin de ne pas se laisser surprendre par un médiocre résultat de fin d’année. Il décida qu’il devait faire chaque mois plus de BENEF que le douzième des résultats de fin d’année de la première fortune de la horde. Il décida de réagir s’il constatait une dérive par rapport à cette prévision.
Il venait d’inventer la planification et le suivi budgétaire.
Et la course aux indicateurs venait de commencer.

Fin
Provisoire, car si vous voulez en apprendre un peu plus sur la mise en œuvre d’indicateurs et de tableaux de bord efficace et fiables, dévorez le magnifique ouvrage intitulé :
« La performance soyez tranquille, je la surveille de près » paru aux éditions AFNOR.

AIC news. What's new Aquitains ?

Le MFQ Aquitaine envoie une mission au MFQ Midi Pyrénées le 9 février prochain. Lise HARRIBEY, la plénipotentiaire, va évoquer leur club d’auditeurs croisés (la PLAIA) à l’occasion d’un cinq à sept car à Midi Pyrénées, on envisage de lancer son propre club.
La PLAIA a été créé en décembre 2007 et compte aujourd’hui 55 auditeurs issus de 53 entreprises. En Aquitaine, pas question de foire aux cochons pour désigner, comme en Franche Comté, les deux marchés annuels des audits croisés. On y parle plutôt de marché aux poissons.

Encourageant, non ?

Les clients sont tous égaux mais certains le sont plus que d'autres

Les clients sont tous égaux mais certains plus que d’autres. Par exemple dans cet ESAT (établissement médicosocial qui accueille des personnes handicapées et leur donne un statut social par le travail), y existe deux typologies de clients qui ont été répertoriés par la Direction. D’une part les usagers (les handicapés) et d’autres part les entreprises (ou les particuliers) qui apportent leurs marchés.
Traditionnellement, l’organisation d’un ESAT tourne autour de deux fonctions majeures qui sont centrées sur ces deux catégories de clients. D’une part la fonction d’accompagnement qui donne aux handicapés des conditions de vie et de travail favorisant une diminution de leur handicap ou tout au moins un maintien. D’’autre part la fonction de production qui cherche du travail afin que les usagers soient occupés et qu’une partie du coût de fonctionnement de l’établissement soit payé par les ventes de prestations.
Traditionnellement, il y a un certain antagonisme entre ces deux fonctions et donc entre leurs responsables puisque l’un a le souci de la qualité de vie des handicapés et que l’autre affirme que ses clients attendent de la rigueur et des délais comme chez tout fournisseur ordinaires.
Une première réflexion a permis de classer les usagers comme les clients prioritaires. La finalité d’un établissement de ce genre n’est pas de produire des prestations marchandes mais de s’occuper de handicapés.
La seconde réflexion a permis de valider le fait que les entreprises (ou particuliers) qui passent commande à l’établissement doivent bénéficier d’un taux de service de haut niveau. Ces entités ne sont pas considérées comme des clients mais comme des partenaires. Cela ne change pas grand-chose à la problématique me direz-vous avec juste raison. Cependant, elle a permis de dégager un indicateur synthétique qui mesurera une seule prestation et réduira ainsi l’antagonisme latent entre ces fonctions. Il est le suivant :
L’établissement vend des heures de travail et ces heures vendues sont considérées comme idéales si elles sont exemptes de crises mineures ou majeures de la part des handicapés (l’usager vit bien ses conditions de travail) et si elles sont exemptes d’accident de travail bien entendu mais aussi d’incidents. Une règle du jeu propose que dans le cas d’une crise mineure, la production d’une semaine est retirée de la comptabilité et en cas de crise grave, c’est la production d’un mois qui est n’est pas comptabilisé. Ainsi, le seul facteur d’efficacité pris en compte et qui réconcilie les deux fonctions est le nombre d’heures idéales produites en regard du nombre d’heures vendables (capacité de production des usagers).

Perforant, non ?

Petite histoire des indicateurs. Saison 4.

Les concurrents travaillaient en se guettant du coin de l’œil. La qualité leur permettant de maintenir et même parfois d’accroître leur BENEF, leurs richesses s’accumulaient. Ils se jalousaient bien entendu et rivalisaient d’efforts et d’inventions pour attirer toujours plus de clients et augmenter les prix. Dans les discussions du soir au coin du feu de la horde, ils se querellaient pour savoir lequel d’entre eux était le meilleur.
Déjà, cette fichue manie de vouloir être le premier de la classe.
L’un d’eux eu l’idée de compter ses bénefs autrement dit ce qui lui restait chaque soir de ce qui lui avait été donné par ses clients et qu’il n’avait pu consommer le jour même. Par exemple, les cornes de cerf pour mettre au mur et faire joli, des fourrures de blaireaux dont il ne savait pas encore quoi faire parce que ce n’était pas très doux, les peaux de renard pour faire les sacs à main, etc. Il ne savait pas compter mais il eu l’idée de mettre dans un plat des cailloux d’une certaine forme pour symboliser les cornes de cerf (autant de cailloux que de cornes), des cailloux d’une autre forme pour symboliser les peaux de renard (autant de cailloux que de peaux), etc. Et il montra son plat plein de cailloux aux autres en disant qu’il était plus riche que tous les autres car il avait plus de cailloux qu’eux. Chacun se mit alors à faire la même chose pour comparer et revendiquer la plus grosse richesse.
Comme c’était long et compliqué, ils ne le faisaient pas souvent. Ils procédaient à cet exercice l’hiver, quand la chasse rapportait moins et que l’activité économique faiblissait. Ils prirent donc l’habitude de faire cela une fois par an et ils appelèrent cela l’exercice comptable.
Et ils virent que c’était bien.

A suivre…