Deming et l'amélioration.

On entend souvent évoquer DEMING et sa fameuse roue lorsque l’on aborde le sujet de l’amélioration continue. On dit que pour faire de l’amélioration il faut planifier l’amélioration, faire l’amélioration (engager les actions et les mettre en œuvre), comparer le programme d’amélioration avec ce qui a été réalisé puis, en tirer des leçons en regard de ce qui n’a pas été fait et qui était prévu dans le programme de l’étape 1.
En fait, la roue de Deming n’est pas un outil à utiliser lorsqu’on engage des actions d’amélioration (pour satisfaire à l’exigence du § 8.5 de la norme ISO 9001). Elle doit faire partie intégrante du fonctionnement naturel d’une organisation. Autrement dit, une activité ne peut prétendre à la performance que si et seulement si elle se structure à partir d’un plan (d’un modèle, d’une prévision, d’un objectif, d’une planification, etc.).
Ensuite l’activité se déroulera en essayant effectivement de s’appuyer sur ce qui était prévu, sans contrainte absolue de réaliser l’objectif. Dans les organisations, nous ne fonctionnons pas obligatoirement comme dans des opérations militaires où les objectifs doivent être atteints coûte que coûte. Hormis, bien entendu, sauf si cela est spécifié dans un contrat, dans une feuille de route ou dans un cahier des charges.
Enfin, il faudra effectuer des comparaisons entre « plan » et « do » afin de tirer des leçons des écarts observés et puis réagir en fonction de ces écarts et de l’expérience acquise.

La performance réside dans cette remise en question permanente résultant de la comparaison entre ce que nous faisons et ce que nous avions prévu de faire.

Il existe des activités où la prévision n’est pas aisée mais cela n’empêche jamais une réflexion à ce sujet et une plus grande compréhension de nos missions et de notre utilité sociétale.

Pour illustrer ces difficultés, je vous entretiendrai ultérieurement du cas des activités d’accueil.

Transportant, non ?