Penser et agir dans la complexité

Il faut désormais penser et agir dans la complexité
Nous commençons, depuis quelques années à nous habituer à entendre des mots comme instabilité, chaos, flou, désordre, initiative, diversité, contradiction, paradoxe, fluctuation, changement, et surtout, nous commençons à vivre avec. Auparavant, dans notre environnement, nous souhaitions et nous travaillions pour que désordre devienne ordre, qu’instabilité devienne routine, que diversité devienne standardisation, que chaos devienne harmonie et que contradiction devienne consensus. Or, aujourd’hui, nous constatons que notre monde associe ordre et désordre, flou et rigueur et qu’il est tout cela à la fois, c'est-à-dire complexe et nous n’y pouvons rien. Les organismes qui évoluent dans des environnements complexes doivent eux même être complexes pour survivre.
Aujourd’hui, nous sommes confrontés à une problématique semblable. Les techniques traditionnelles de management ne sont plus adaptées à la conduite d’une entreprise dans ce nouvel environnement et nous devons impérativement trouver des modes nouveaux d’organisation.
Mais avant de chercher à inventer ces modes d’organisation, nous devons, pour être efficaces, faire d’abord l’inventaire des connaissances et des théories sur le sujet. D’autres systèmes se sont avérés complexes avant les entreprises. En biologie, les être vivants sont des systèmes complexes. En écologie, en économie les systèmes complexes sont nombreux. Une nouvelle approche est née dans les années cinquante, aux Etats Unis sous le nom d’approche systémique. Cette approche est connue en France depuis le début des années soixante dix. L’entreprise a déjà été étudiée sous cet angle de la systémique. La difficulté, pour passer du concept à l’application sur le terrain, semble être l’absence de modèles concrets d’organisations basés sur l’approche systémique. La complexité caractérise un ensemble qui évolue, qui bouge, une dynamique de progrès. Or tous nos efforts d’organisation tendent encore à proposer des modèles et des représentations statiques. Ces modèles offrent des organigrammes, des procédures, des définitions de postes et de fonction. Nous n’avons pas terminé de décrire telle ou telle chose que celle-ci a déjà changé.
Il nous faudrait inventer des modèles évolutifs, des sortes de caméra vidéo branchées en permanence sur nos organisations mais qui montreraient une réalité avec quelques heures ou quelques minutes d’avances.
Par exemple, nous pourrions imaginer le déclenchement d’une vidéo qui nous informerait ainsi :
« Dans trois minutes il se produira une commande particulière et pour éviter tout problème, vous devrez engager les actions suivantes : blablabla, etc. ».
Cette description rappelle un film de Spielberg (Minority report) avec Tom Cruise dans le rôle d’un flic du futur qui, grâce à un système de prévision de l’événement, est informé quelques minutes à l’avance de la survenue d’un meurtre. La police procède alors à l’arrestation des auteurs pressentis avant qu’ils ne commettent leurs crimes. La délinquance chute ainsi de façon importante.
Hélas, pour l’instant, nous ne possédons pas les moyens matériels pour montrer l’organisation du futur à la manière de Spielberg et nous devons nous contenter de représenter nos modes de fonctionnement à la manière classique du papier et de l’écran.
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