Comment savoir où s’arrête sa compétence ?

Nous travaillons le plus souvent avec des collègues de travail et nous ne savons pas tout faire au sein de notre entreprise. Il me semble qu’un paramètre majeur de la compétence d’un individu est de connaître justement les limites de sa compétence. Par exemple un commercial qui répond à un appel d’offre d’un client doit savoir faire appel à un spécialiste de la technique lorsqu’il voit poindre cette limite. Il n’a jamais été dégradant de demander un coup de main à un petit camarade pour éviter une erreur.
Mais il est certainement difficile de formaliser cette capacité dans une rubrique sur le savoir faire ou sur le savoir être.

Policiers, anciens voleurs ?

Depuis VIDOCQ, on affirme qu’un bon policier est souvent un ancien voleur. C’est par cette phrase qu’un orateur expliqua un jour qu’un auditeur interne doit être compétent dans le métier de l’audité afin, comme l’ancien contrebandier devenu douanier, d’être talentueux dans l’exercice de son activité.
Je prétends le contraire. Nous ne sommes plus dans un jeu de gendarme (l’auditeur) et de voleur (l’audité). Le cas échéant, nous adopterions des comportements attendus (le gendarme cherche et le voleur planque) et l’efficacité de l’audit serait plus que douteuse. Les contrôles financiers n’empêchent pas les malversations et les scandales. Les contrôles aux frontières (où ailleurs) n’empêchent pas la contrebande. Bien sûr, de temps à autre on coince un malhonnête ou un fraudeur mais la plupart d’entre eux exerce durablement leur douteux mais lucratif exercice.
Heureusement pour nous, nos entreprises ne sont pas des repaires de hors la loi et dans les audits, l’efficacité est obtenue par un audité qui expose ses problèmes à l’auditeur et par un auditeur qui aide l’audité à prendre conscience de ce qu’il ne voit plus parce qu’il a le nez dans le guidon.
La confiance dans une relation mutuellement bénéfique est un gage d’efficacité de l’audit interne. Les audits de type « bienveillants » ne sont pas des opérations au cours desquelles les auditeurs ne voient rien, n’entendent rien et ne disent rien. Au contraire, les méthodes et les outils mis en œuvre permettent, dans une relation bienveillante, de détecter efficacement les écarts, les problèmes, les dysfonctionnements, les potentiels d’amélioration et tout cela pour le plus grand bénéfice de l’audité.
Pour en savoir un peu plus, lire l'article du 4.05.2005 sur le site de CAP ENTREPRISE paru sous le titre : "Plaidoyer pour des pratiques bienveillantes d'audits internes".
Et pour en savoir beaucoup plus, lire l’ouvrage : « Les nouvelles pratiques des audits de management QSEDD » publié par AFNOR Editions.

La prison, à quoi ça sert ?

Il y a deux (peut être plus) façons d’envisager l’utilité d’une prison :
a) Elle sert à protéger les citoyens des criminels que l’on a isolés de la société.
b) Elle sert à réinsérer les malfaiteurs qui se sont fait prendre.
En conséquence, il y a deux (peut être plus) indicateurs de performance :
a) Le nombre d’évasions.
b) Le nombre de récidives.
Quel est le bon ?
Cela dépend du choix que l’on a fait au départ quant à la mission sociétale d’une organisation. Avant de choisir un indicateur, il convient donc de se mettre d’accord sur cette finalité si ce n’est déjà fait et puis ensuite de déterminer l’indicateur le plus approprié à mesurer cette performance sociétale.

Merci Franck pour cet exemple.

Pour en savoir (un peu) plus, lire l'article sur les indicateurs synthétiques de performances sur le site de Cap Entreprise (la performance, soyez tranquille, je la surveille de près" du 19.12.08

Pour en savoir (beaucoup plus), lire le magnifique ouvrage publié par AFNOR et dont le titre est (justement) :
"La performance, soyez tranquille, je la surveille de près"

La satisfaction des personnels

La satisfaction des personnels est un facteur essentiel de qualité et notamment dans les entreprises et organismes qui produisent des services et encore plus notamment ( !) dans celles et ceux qui s’occupent de services à la personne. En effet, il est difficile par exemple dans une maison de retraite à obliger une soignante à être sympathique et à échanger quelques mots avec les personnes âgées au cours d’une toilette. Et pourtant ce contact humain est primordial pour un service de qualité. Le sujet est vaste et nous y reviendrons de temps à autre car c’est un sujet qui m’intéresse et sur lequel j’aimerais produire quelque chose (la qualité dans le service aux autres). Si le personnel ne fonctionne pas dans une ambiance et dans des conditions qui lui donnent la motivation au travail, les résultats et la qualité des services en souffriront.
C’est pourquoi, il convient régulièrement d’évaluer cette satisfaction du coté des personnels et d’en tenir compte pour prendre les dispositions qui permettent de l’améliorer.
Mais comme disait ma chère grand-mère, point trop n’en faut car la finalité d’un organisme est de satisfaire ses clients. La satisfaction des clients est une finalité et celle des personnels est un moyen d’atteindre cette finalité. Il ne faut pas confondre car on risque d’inverser les rôles au détriment des clients. Ainsi on peut voir dans une maison de retraite des résidents que l’on lève moins souvent car cela fatigue le personnel et que, bien que dans la plupart des cas, il existe des matériels qui aident à ces opérations, elles demeurent difficiles effectivement et peuvent engendrer des troubles musculo-squelettique.
Cependant, si l’on pousse ce raisonnement à l’absurde, devrait-on pour épargner le personnel laisser les personnes âges couchées 24 heures sur 24 (je parle de celles qui sont impotentes bien évidemment) ?
Hein, je vous le demande ?
Hé ben non. La solution est dans un apprentissage des gestes et des postures et dans l’acquisition de ces fameux matériels d’assistance.
Bon je sais, c’est facile à dire (yaka acheter et yaka former) mais donner une priorité à des améliorations majeures n’est-ce pas là un principe de base de la performance ?

La qualité et le jardinier

Une petite phrase que j’aime bien prononcée par un client (Jean Berthod) au cours d’une formation (qui a crié « fayot » ?) :
- La qualité est un travail de jardinier. Il faut semer, arroser, arracher les mauvaises herbes, sarcler, etc. pour pouvoir récolter.

La finalité des fonctions ACHATS

On trouve généralement des indicateurs de réduction de coût d’achats dans tous les processus achats qui se respectent. Les achats sont là pour faire des économies et l’existence d’indicateurs de réduction de coûts confirme bien l’essence de cette mission qui leur est confiée. Je sais que c’est toujours plus facile de faire faire les économies par les autres. Dans l’entreprise, les autres en question étant les fournisseurs et les sous-traitants. C’est humain mais pas très logique dans une recherche de performance généralisée. Tout le monde doit, comme disait ma chère grand-mère, mettre la main à la pâte. Tout un chacun (toutes les fonctions, tous les processus, etc.) doit faire des économies. En langage d’organisateur, cela s’appelle de l’efficience autrement dit la recherche de l’atteinte de ses objectifs en optimisant ses ressources. Pour en revenir aux fonctions achats, leur mission est de mettre à disposition des utilisateurs internes des produits et services trouvés à l’extérieur et CONFORMES aux attentes des clients. Au moindre coût bien entendu mais ne mettons pas en opposition la qualité et le prix. Il y a d’un coté les critères techniques dont nous avons besoins et si on les obtient, alors on passe ensuite mais seulement ensuite à la question du prix d’achats.
Bannissons de nos critères de sélection des fournisseurs la rubrique « prix ». Nous ne devons pas faire de moyenne entre une qualité de service par exemple et un prix car cela revient à préférer une qualité moindre (et donc des ennuis pour les clients internes et externes) si le prix est intéressant. La qualité est déterminée par les besoins des clients et doit être fixée dans un cahier des charges qui ne peut être négocié ensuite.
Je sais que le coût global d’un achat est difficile à calculer mais demandons simplement aux fonctions qui sont impactées par les achats (la production, la maintenance, etc.) ce qu’elles pensent des fournitures achetées et des pertes qu’elles engendrent (réglages plus long, plus fréquents, rebuts plus importants, matériels non fiables, pertes de temps, etc.) et diminuons d’autant les bénéfices annoncés par le processus achats.

Un vaccin contre la réunionite

La semaine dernière, j'intervenais chez un client, plasturgiste du Jura, spécialisé dans la production de très grosses pièces (pare chocs d’automobiles, palettes, etc.). Depuis quatre mois, ils expérimentaient un concept certes pas très nouveau, mais qui me semble très performant pour la maitrise opérationnelle du quotidien : la réunion minute.
Il s’agit tous les matins de passer en revue la situation de la veille (les commandes nouvelles, les urgences, les problèmes, etc.) puis de repartir chacun à son travail avec un certain nombre de priorités et d’actions à engager. Les éléments importants sont notés dans un cahier par le patron qui en vérifie la mise en œuvre et l’efficacité lors des réunions suivantes. J’oubliais de vous dire que le manager est présent à ces réunions ce qui leur donne leur poids et leur efficacité.
La communication est bonne puisque tous les responsables sont présents, charge à eux ensuite de la déployer auprès de leurs équipiers respectifs.
La réactivité est bonne puisque les problèmes sont traités au fur et à mesure de leur apparition.
La durée est de trente minutes et, avec l’expérience acquise, les protagonistes souhaitent à terme passer à quinze.
Et pour éviter tout assoupissement intempestif, les participants restent debout.
Excellente idée : Je pense que la station verticale dans toutes les réunions est un excellent vaccin contre la réunionite.
Jetez les fauteuils !
Pour finir, la phrase du jour : « Il n’y a aucun problème, aussi simple soit-il, qui ne finisse par devenir insoluble pour peu qu’on y consacre le nombre de réunions suffisant. »

Existe-t-il une logique processus ?

L’approche processus souhaitée (exigée) par le référentiel ISO 9001 a entrainé une surchauffe de nombreux cerveaux et a fait couler beaucoup d’encre (surtout de couleur pour faire de jolies cartographies). On a souvent essayé de changer l’organisation (sans changer l’organigramme) en redéfinissant des entités transversales que l’on a appelé processus. On a pensé que cette transversalité allait permettre de meilleures relations entre les fonctions traversées par les activités des processus mais on a oublié que la communication ne s’instaure pas simplement parce qu’on le souhaite. Comme disait ma chère grand-mère :
« Chassez le naturel, il revient au galop »
Le management par les processus ne consiste pas en un redécoupage des fonctions existantes pour y ajouter (le croyons-nous) de la transversalité. Il consiste essentiellement en une approche nouvelle du fonctionnement de chacune des composantes des organismes. L’approche processus nécessite d’abord et surtout une autre logique, une autre manière d’appréhender l’organisation.
Et puis d’abord, ce n’est pas moi qui le dit mais la norme ISO 9000 (chapitre 0.2 principes de management de la qualité. Je cite :
« Approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace lorsque les ressources et activité afférentes sont gérées COMME un processus. »
C’est moi qui mets des majuscules à « comme » parce que c’est la clef pour comprendre la logique processus.
Quelques informations supplémentaires : "La cartographie des processus" aux Éditions d'Organisation

Une excellente nouvelle année

Je vous souhaite à toutes et à tous d'être très heureux cette nouvelle année car, comme le disait VOLTAIRE (une citation fait toujours très bien dans ce genre de texte (non ça c'est moi qui le dit)) :
"Cette année, j'ai décidé d'être heureux parce que c'est bon pour la santé".
Bonne année.