Gestionnaire Borg : le retour !

Good news : Le blog (pardon, le blogue) du gestionnaire Borg est de retour après deux mois d'absence. Ahhhhh, on se sent mieux.

Audit interne : évaluer le QI de votre entreprise.

Depuis quelques temps, il est d’usage de considérer les entreprises comme des organismes vivants. C’est très juste et c’est très pertinent car notre monde évolue de plus en plus vite et, comme un être doué de vie, l’entreprise doit s’adapter aux changements de son environnement. Si elle ne le fait pas, elle disparaît. Plus ou moins vite. Il parait que cette faculté d’adaptation au milieu environnant est la définition même de l’intelligence. Je ne raconte pas de bêtise, la preuve, c’est dans le dictionnaire. Le Petit Larousse (grand format (on ne rigole pas avec les recherches documentaires)) nous dit :
« Intelligence : aptitude à s’adapter à une situation, à choisir en fonction des circonstances ; capacité de comprendre, de donner un sens à telle ou telle chose ».
Une entreprise intelligente est une entreprise qui dure. Une entreprise intelligente est en conséquence une entreprise qui pense au futur, qui écoute son environnement et qui s’adapte en permanence aux évolutions de cet environnement. Alors se pose une question qui a son importance.
- Qui peut évaluer l’intelligence de l’entreprise ?
Pour un être humain, il existe des batteries d’outils et de tests de toutes natures. Même si parfois on peut douter de leur fiabilité ils donnent cependant quelques informations significatives.
- Pardon, que dites-vous ?
- Il existe des diagnostics qui donnent de telles évaluations pour les entreprises !
D’accord mais dans les conditions difficiles d’aujourd'hui, une société intelligente (qui veut durer) ne peut être pas se payer un diagnostic effectué par un prestataire compétent tous les ans. Ce serait rigolo qu’elle meure parce qu’elle aura dépensé trop d’argent pour mesurer son intelligence.
Et si l’on admettait que les audits internes peuvent être des tests de QI (Quotient Intellectuel (si vous ne connaissez pas la signification de ce sigle votre présence dans un article où il est question d’intelligence me parait superflue)) ?
Si on admettait que la performance d’une entreprise réside dans sa capacité à durer de manière efficiente ?
Si on admettait de remplacer intelligence par performance ?
Autrement dit, l’audit interne nous permettrait de répondre aux questions suivantes :
- Si l’entreprise est un être vivant, est-elle intelligente ?
- Et si elle est intelligente, peut-on évaluer le niveau de cette intelligence ?
Et comme ce niveau ne peut pas se situer au top (il n’y a pas d’entreprise parfaite de la même manière qu’il n’y a pas d’être vivant parfait (à part moi bien entendu, merci de me le rappeler)), peut-on envisager quelques pistes pour améliorer cette intelligence ?
- Pardon ?
- Je ne réponds pas aux questions que je pose ?
- J’ai pas envie !

Qualité : ah la crise !

Une démarche qualité ne consiste pas à fournir un niveau de prestations supérieur par rapport à celles habituellement vendues. Pour être plus clair, une démarche qualité consisterait alors à apporter un plus, à mettre par exemple un peu plus de beurre dans la cancoillotte (message pour les Francs Comtois) ou à mettre du chêne dans la charpente de votre maison au lieu de sapin. Il est bien évident qu’une telle approche engendrerait des travaux supplémentaires et nécessiterait des moyens supplémentaires. Si l’on envisage ainsi le management de la qualité, il est bien évident que, en période crise, une réduction des moyens entrainerait une réduction de la qualité des prestations fournies. Pour les collectivités, une réduction de budget se traduirait alors par un service réduit à l’usager.
Peut être pourrions-nous appréhender le management de la qualité sous un autre angle, si ce n’est déjà fait par quelques un d’entre nous.
La qualité consiste à définir exactement la prestation attendue par le client ou l’usager afin qu’il n’y ait pas d’incompréhension ou de litige entre les parties lorsque la prestation ou le service sont rendus. Lorsque les attentes des clients sont identifiées, on lui dira ce qu’on peut lui donner pour le prix prévu, étant entendu que nous devons faire tout notre possible pour éliminer tout gaspillage dans la production de la prestation attendues.
En ce qui concerne les collectivités ou les services de l’état, le prix n’est pas fixé entre contribuable et agent et c’est ce qui rend cette approche plus difficile. Néanmoins, on peut définir la prestation attendue et l’expliquer. C’est ce qui est fait lorsque les services publics sont sous traités à des prestataires extérieurs. On leur donne un cahier des charges et on décide d’un prix.
Si notre budget est revu à la baisse, on va d’abord essayer de s’organiser pour fournir le même niveau de prestation en éliminant, si cela est encore possible, les activités sans valeur ajoutée directe (ne conserver que les tâches majeures et essentielles) ou bien ou va supprimer certaines caractéristiques du service ou le supprimer carrément si cela n’est pas une obligation réglementaire (c’est le cas des compétences non obligatoires des collectivités).
Dans ce cas, il faut alors informer les clients (ou usagers) de la nature des nouvelles prestations afin qu’il n’y ait pas tromperie sur la marchandise fournie.

Processus : un peu de culture que diable !

Les exigences en matière de processus des dernières versions des normes ISO 9001 ont généré d’innombrables commentaires, articles et ouvrages sur le sujet. Les avis sont partagés quant aux dispositions à mettre en œuvre en raison de l’incompréhension du terme « processus ». Ce mot était déjà utilisé dans les versions précédentes (maitrise des processus) et de plus, la définition du dictionnaire n’a pas aidé à faciliter sa compréhension. Le mot « processus » signifie :
« Suite des différentes phases d’un phénomène ».
Il signifie également :
« Suite continue d’opérations aboutissant à un résultat ».
Cette définition (officielle) induit le fait qu’un processus est une suite d’opérations (avec une chronologie). Si on cherche dans ce même dictionnaire français des synonymes du mot « processus », on trouve le terme « procédure ». La confusion est donc totale et il est fréquent d’entendre encore confondre ces deux termes dans les organismes qui ont mis en place une approche processus. Si le dictionnaire les associe, cette confusion est naturelle.
De plus, pour enfoncer encore le clou, dans le langage et les habitudes de l’industrie, le mot « processus » est souvent associé avec un presque homonyme qui est le mot « process » d’origine anglo saxonne. Or, la traduction de « process » et « procédé » et non pas « processus ».
Les définitions de « Procédé » sont les suivantes :
« Façon d’agir, de se comporter.
Technique, moyen utilisé de façon systématique.
Moyen, méthode destinée à faire quelque chose à obtenir un résultat. »
Pour ceux qui aiment l’étymologie, on peut rechercher les origines latines des deux mots :
Processus : du latin « processus » qui veut dire « Qui a été avancé ».
Précédé : du latin « procedere »qui veut dire « Avancer ».
Et voila, la boucle est bouclée et on comprend maintenant que de nombreux adeptes des démarches processus se lancent dans des descriptifs d’activités pour caractériser et spécifier leurs processus.
C’est idiot.
Oui, c’est idiot.
Mais, pardonnons les car ils ne savent pas ce qu'ils font!

Audit interne : suivre le fil.

Vous avez compris, qu’en audit, une des pratiques d’entretiens consiste à identifier un fil conducteur et à suivre ce fil jusqu’au bout c'est-à-dire jusqu’à un constat de dysfonctionnement ou un constat de bon fonctionnement.
- Comment peut-on identifier un fil, me dites-vous ?
Bonne question et je vous remercie de me l’avoir posée. Je vais y répondre par des exemples. Les fils apparaissent dans les réponses des audités. Il faut être attentif et rester à l’écoute (une écoute active, c'est-à-dire les yeux dans les yeux (mais pas la main dans la main, inutile d’aller jusque là (enfin, c’est vous qui voyez))). En voici quelques unes pour comprendre la mécanique :

- Une réponse : Certains transporteurs consultés nous ont dit qu’ils ne pouvaient pas garantir la température.
Le fil : quid des transporteurs qui ont été sélectionnés ?

- Une réponse : Ce n’est pas moi qui ai les réclamations des clients ?
Le fil : Comment êtes-vous au courant des retours clients ?

- Une réponse : Je ne les vois pas trop passer (les réclamations) !
Le fil : Idem

- Votre question : C’est systématique l’état des lieux en sortant ?
- La réponse : Normalement, oui !
Le fil : que veut dire le mot « normalement » ?

Certains mots utilisés par l’audité sont révélateurs de fils conducteurs. « Normalement » en est un, « En principe » en est un autre. Il y a encore « Généralement » et « Sont sensés… ». Vous tirerez ce fil en relançant l’entretien grâce à l’utilisation sans réserve du mot « concrètement ».
- Votre question : Et cela plait à nos locataires ?
- La réponse : Je n’ai jamais eu de réclamation.
Le fil : ce n’est pas suffisant. Quelle est la méthode d’évaluation de la satisfaction ?

- Une réponse : La grosse difficulté est que le gardien est plongé dans le problème et il ne se rend pas compte qu’il peut effrayer le locataire.
Le fil : connaître ce qui effraie le locataire.

- Une réponse : On n’est pas sûr que cela a bien été transporté chez le client (température) et que c’est bien conservé chez eux.
Le fil : d’où proviennent ces soupçons ?

- Une réponse : Normalement, les commerciaux sont sensés remplir le document et je suis sensée avoir la liste.
Le fil : qui leur demande de faire ce travail ?

- Une réponse : J’ai vu des choses qui allaient mieux et d’autres qui ne changeaient pas.
Le fil : qu’est-ce qui ne change pas ?

- Une réponse : Normalement, il n’y a pas de problème à ce niveau là.
Le fil : à quels autres niveaux se situent les problèmes ?

- Une réponse : On est super carré là-dessus !
Le fil : où n’est-on pas super carré ?

- Votre question : D’où viennent ces erreurs ?
- La réponse : J’aimerais bien le savoir !
Le fil : Comment identifier les sources d’erreurs ?

Il y a aussi les mots qui montrent un dysfonctionnement. Ceux-là doivent immédiatement être suivis par les phrases magiques :
- Qu’en pensez-vous ?
- Que comptez-vous faire ?

Quelques exemples de ces mots :
- Le problème, c’est que moi j’ai l’information.
- Qu’en pensez-vous ?

- J’avoue que là-dessus, on pêche.
- Que comptez-vous faire ?

Encore d’autres…
- Je ne sais pas si c’est tout bien répété pour mettre en place le suivi.
- Tout est écrit mais tout n’est pas bien appliqué, c’est ça le problème.
- Une amélioration à faire, c’est gagner de la place !
- Ils le savent mais ne l’appliquent pas souvent.
- J’ai un souci à ce propos.
- Là, je suis inquiet.
- Cela pourrait être mieux.

Avouez que je vous mâche le travail.
Je suis comme la maman de bébés auditeurs.

Qualité : un soupçon de responsabilité sociétale.

En matière de management de la qualité, ce serait bien d’Identifier les impacts sociétaux des prestations effectuées par un organisme. Comme pour le management environnemental qui identifie les impacts significatifs sur l’environnement. Produire des automobiles n’a pas la même incidence sur le monde que produire des couteaux ou des fourchettes.
On le fait bien pour les cigarettes : fumer tue.
- Pardon : vivre tue aussi ?
Oui mais là n’est pas le sujet du jour.
Pour en revenir à nos, comme on dit, moutons, on afficherait par exemple au générique de certaines émissions de téléréalités : attention, cette émission rend idiot même à faible dose.
On pourrait également inscrire sur le capot des voitures : attention, une rencontre brutale peut faire bobo.
Plus généralement pour éviter les problèmes d’esthétique, on pourrait tout simplement noter ces impacts sociétaux sur les certificats ISO.
- Pardon, si je suis fatigué ?
Oui assez.
- Que je me repose ?
Oui d’accord.

Qualité : une belle histoire de management intégré

Il était une fois, dans une entreprise de quelques milliers de personnes, un responsable qualité qui eut l’envie et la volonté de convaincre tous les personnels d’intégrer la qualité dans leur fonctionnement quotidien. Il disposait au départ d’une équipe forte d’une soixantaine de personnes occupées à des tâches diverses de contrôles et de gestion relatives à la qualité. Au fil de quelques années (quatre ou cinq), il rendit les contrôleurs à la production, la gestion des appareils de mesure à la production, la gestion des réclamations au commercial, etc., etc. L’effectif de son équipe se réduisit ainsi à trois personnes.
Un jour, un très gros client potentiel (Américain et très connu) visita la société dans la perspective d’engager des relations commerciales et le directeur qualité de ce souhaité futur client lui demanda de lui expliquer le système de management de la qualité de sa boutique. Il précisa expressément qu’il ne voulait pas entendre une description stéréotypée des dispositions répondant aux exigences de la norme ISO 9001, pas plus que de clichés concernant la satisfaction totale des clients, encore moins de poncifs sur l’engagement des directions et surtout pas d’insignifiance relative à la maîtrise documentaire. Il voulait qu’on lui montre des résultats, encore des résultats et rien que des résultats. Une réunion fut programmée avec ce prospect et, en présence du CODIR au grand complet, le héros de cette histoire s’engagea donc dans l’expression de chiffres et de faits. Il montra d’abord la réduction des délais de livraison, puis il aborda l’amélioration de la conception. A ce moment précis, le directeur de la R & D, concerné par l’explication, prit naturellement le relais ainsi que la parole et poursuivit le discours amorcé par son collègue de la qualité lequel retourna s’asseoir à sa place et ne la quitta plus jusqu’à la fin de la séance. Car après le directeur de la R & D, c’est le Directeur de production qui monta au créneau, puis son collègue de la logistique, puis son collègue du commercial, puis celui de l’après vente, etc.
La réunion terminée, le directeur qualité du probable espéré futur client revint vers son homologue français et lui avoua qu’il avait été surpris, épaté et stupéfait de la participation spontanée et naturelle de tous les directeurs dans la présentation des effets du système de management de la qualité. Il était convaincu que la qualité était devenue une préoccupation majeure de toute l’équipe de direction et il était rassuré quant à l’excellence des prestations produites par l’entreprise.
Un contrat fut signé.
C’est une histoire vraie, vous me connaissez, je ne raconte (presque) jamais de mensonge.