Lean Management : la valeur ajoutée (suite)

Tu te souviens de ma démonstration pour expliquer ce qu'est la valeur ajoutée dans l'esprit du Lean Management ? Le dernier post ?

Non ?

Bon, ce n'est pas grave, je vais poursuivre le raisonnement pour ton voisin qui me semble plus attentif.

Ton entreprise est composée de trois typologies de processus qui sont ceux de réalisation, ceux de support et ceux de management.

Les processus de réalisation contribuent à fabriquer les produits et les services et l'on y trouve des tâches produisant de la valeur ajoutée (si je prends une entreprise de production on pourrait citer le fraisage, le dorage, etc.) et d'autres n'en produisant pas. On pourrait citer par exemple les manutentions, les stockages, les transports, les réglages de machines, la maintenance d'équipements, etc.). Ces activités ont fait l'objet de nombreuses méthodes destinées à les éliminer ou tout au moins à les réduire et cela a donné naissance au SMED, à la production en lignes, au Kanban et autres japonaiseries. Il y a certainement encore du boulot pour mettre en œuvre ces outils dans des entreprises qui en ignorent parfois même l'existence. Cependant, les deux autres catégories de processus cités un peu plus haut produisent TOUTES des tâches sans valeur ajoutée.

De plus, en termes de volumes de ressources employées, elles dépassent souvent la consommation des processus de réalisation. Tu peux faire un simple calcul dans ta boutique. Compte les employés qui bossent en production, autrement dit ceux qui travaillent vraiment (bon je plaisante !) et ceux qui marnent dans d'autres secteurs comme le commercial, la gestion des stocks, la logistique, les RH, les systèmes d'informations, la qualité (ben oui !), la finance, etc. Quelle est le ratio entre les premiers et les seconds ? Vingt pour cent ? Moins ? Tu vois, il y a encore du boulot pour améliorer l'efficience de ton entreprise.