Management : Hors la crise de Deming.

Sur la base de son expérience, W.E. Deming (inutile de le présenter, vous savez, la roue du PDCA) a formalisé les principes de sa « philosophie ». Cela donna naissance à un ouvrage publié par le M.I.T. (1983) et intitulé « Quality, Productivity and Competitive Position ». Bien que destiné à un public “restreint”, ce livre connaît un vif succès, au point d’être réédité en 1987, avec un nouveau titre, « Out of the Crisis ». En 1988, la traduction française nous permet de nous plonger dans ses réflexions et recommandations émaillées d’exemples concrets. Après une première réédition en 1991, c’est en 2002, presque 10 ans après la mort de Deming, que son livre sort en France sous le titre de « Hors de la crise ».

Si ce livre présente la manière dont Deming conçoit un management « gagnant » des entreprises, autant dire qu’il ne « fait pas dans le politiquement correct ». J’en veux pour preuve quelques mots issus de la « préface à l’édition française » rédigée par l’auteur lui-même. Ces mots expriment le souvenir qu’a gardé Deming de sa rencontre de chefs d’entreprise français lors d’une cérémonie de remise du « Prix Industrie et Qualité ». Il écrit donc ceci : « Ce voyage de quelques jours me donna l’occasion de rencontrer de nombreux dirigeants de l’industrie française et d’avoir avec eux d’utiles conversations. Cependant, je fus un peu déçu de constater chez eux un désir unanime de s’inspirer d’anciennes méthodes américaines de management…… Le management que vous cherchez à copier a conduit l’économie américaine dans une impasse ».
Et de préciser que cette tentation ne peut que « provoquer en France des dégâts incalculables ».

Je vous propose de vous commenter au fil des semaines chacun des 14 principes que Deming suggère aux entrepreneurs et ceux-ci sont particulièrement d’actualité dans cette période où l’on nous parle enfin de ré-industrialisation et de compétitivité internationale.

Je dois cette idée à un copain, Thierry Brenet qui a réalisé une analyse intéressante de l’ouvrage.

Management : la minute de déprime.

C’est rageant de constater que quelques grands esprits (je ne parle pas du mien bien que…) ont tout compris il y a quelques décennies sur la crise actuelle et qu’ils nous donnaient déjà à l’époque des pistes intelligentes pour l’éviter et continuer à vivre dans un minimum de confort nécessaire.
Je veux parler de l’Américain Deming à propos duquel je vous passerai une quinzaine de messages prochainement, mais aussi du Français Michel Crozier qui m’a fait l’honneur de préfacer un de mes anciens bouquins (« Manager durablement dans l’efficacité ») et également de l’écrivain américain Michael Crichton sur qui j’ai publié récemment un message quant à sa réflexion concernant l’abandon des industries de production en occident.
Il y en a certainement d’autres que vous avez lus et que je ne connais pas moi même.
Quelqu’un a-t-il une idée pour que l’on entende ces voix dans l’océan de conneries qui nous est déversé dans les oreilles chaque jour et notamment en cette période de pré-élections ?
Je n’entends pas non plus !
Criez plus fort !

Management : dis papa, c'est quoi l'efficacité ?

• Dis papa, c’est quoi l’efficacité ?

• C’est quand tu atteins un objectif que tu t’es fixé sans t’occuper des moyens pour y parvenir.

Par exemple, tu as eu ton bac cette année après avoir redoublé cinq fois ta terminale. En fin de compte, tu as été efficace.

Mesure des performances : ya pas de petites économies !!

Dans cette entreprise, il existe un service de SAV (Services Après la Vente). Les produits réparés sont groupés avec l’expédition de commandes de produits neufs. Or ce SAV suit un indicateur de performance de délai de traitement des réparations. Cela plombe un peu ses résultats comme vous vous en doutez.

Quid de la transversalité et de la satisfaction des clients ?

Vous ne savez pas ?

Moi non plus !

Management : dis papa, c'est quoi la motivation ?

• Dis papa, c’est quoi la motivation ?

• C’est quand tu es au boulot et que ton patron te surprend à chanter la chanson des sept nains du dessin animé de Walt Disney. Tu sais :

« Siffler en travaillant, lalala lala lala… »

Audit interne : le témoin.

Est-il besoin de rappeler qu’un auditeur (ou un évaluateur) n’est pas un contrôleur ?
Non n’est-ce pas ?
Alors pourquoi prendre le risque de partir seul à l’aventure dans l’organisme que nous auditons (évaluons) ?
Nous devons nous faire accompagner d’un témoin et l’idéal est que ce témoin soit le responsable du secteur audité (évalué) ou une sommité hiérarchique.
Pourquoi ?
Hé bien, je vais vous le dire :
Parce que nous ne contrôlons rien. Nous autres auditeurs (évaluateurs) nous devons faire prendre conscience à celui qui a la responsabilité de la performance du domaine audité (ou de son supérieur) des facteurs de contre performance justement (absence de modèle, écart entre modèle et réalité, activités sans utilité, etc.). Si la recherche de la performance est essentielle, alors le témoin ne perd pas son temps. Habituellement, il a le nez dans le guidon et l’audit (l’évaluation) est l’occasion de relever ledit nez et de prendre un peu de hauteur pour partager les constats de l’auditeur (l’évaluateur). Aucune action d’amélioration ne sera engagée si le témoin autrement redit celui qui est responsable de la performance n’est pas persuadé qu’il existe un problème auquel il faut remédier. Les témoins sont comme Saint Thomas : ils ne croient que ce qu’ils voient !!
Vous aussi ?
Hé ben alors ?

Performance : un régime pour les fonctions support.

Nous devons faire des économies de ressources pour être performants et résister à la concurrence des pays émergents. Nous savons que les fonctions support sont dévoreuses de temps car leurs activités n’ont pas de limite définie. Un comptable peut multiplier les analyses à l’excès comme un informaticien peut faire des applications sans intérêt, seulement parce qu’elles sont demandées par une entité quelconque. Dans les entreprises, nous n’avons pas d’élément régulateur qui nous permettent de configurer ces fonctions au plus juste nécessaire. Bien entendu, nous avons besoin de coordonner nos achats afin de faire des économies d’échelles et des économies administratives. Nous avons besoin de coordonner la gestion des ressources humaines pour les mêmes bonnes raisons. Cependant, jusqu’où pouvons-nous aller pour que ces économies nécessaires ne se transforment pas en gaspillages, en lenteurs administratives ou en doubles travaux. Comme il n’y a (généralement) pas de facturation interne dans les organisations, tout ce que nous demandons aux fonctions supports est gratuit et de ce fait nous avons tendance à en abuser. Cela ne gêne pas lesdites fonctions qui en grossissant prennent de l’importance. Dans des époques reculées et dans certaines contrées on pensait qu’un personnage important devait être gros. A l’époque où tout le monde crevait de faim, le poids était un symbole de richesse. Aujourd'hui, les professionnels de la santé vous riraient au nez si vous décidiez de grossir pour montrer votre statut social élevé. Nous savons que le surpoids est un handicap. Demandons à toutes les fonctions de supports de maigrir un peu. Eliminons les fonctions support pour les transformer en conseillers comme nous l’avons fait (ou nous tentons de le faire) avec la fonction qualité. Il existe aujourd'hui des entreprises qui comptent plusieurs milliers de collaborateurs et qui animent le management de la qualité par une seule et unique personne. La qualité est un concept qui doit être partagé par tous et cela est en conséquence un non sens que d’avoir un service qualité avec un responsable qualité à sa tête. Le rôle d’un responsable qualité (que je préfère nommer animateur) est de faire intégrer les principes du management de la qualité dans toutes les fonctions. De la même manière, ne pourrait-on pas imaginer un animateur ressources humaines dont le rôle serait de faire partager les concepts de la gestion des RH dans toutes les composantes de l’organisme ?

« Faire faire » est le secret des responsables des fonctions support.