Management : le poids des fonctions centrales

Dans cette entreprise qui fait partie d’un groupe international, il existe des fonctions centrales (des fonctions « support ») qui entretiennent des relations avec toutes les entités qui produisent. Leur rôle est de coordonner la technique, la R et D, les achats, les ventes, la qualité, la gestion de l’information, etc.
L’entreprise qui faisait partie de ce groupe devait payer un tribut (une contribution pour rémunérer toutes ces fonctions) à la Direction Centrale (mettons 10% de son chiffre d’affaires). En échange, elle avait droit à des conseils, des aides et un accompagnement en cas de difficulté dans l’exercice de ses activités.
Un jour, une des entreprises du groupe a été vendue à un autre groupe (français, il faut l’avouer) et elle doit payer le même tribut. Hélas, elle n’a plus grand chose en échange, hormis une obligation de reporting pour alimenter les fonctions centrales de chiffres et de résultats divers.
Quelques années plus tard, nouvelle session et elle se retrouve dans un groupe anglais cette fois. On lui annonce que son tribu est de 4% mais qu’elle n’aura aucune aide à attendre (hormis les investissements). On ne lui demande aucun reporting car à part les finances, il n’existe pas de fonction centrale
Quelle est la meilleure solution des ces trois cas d’espèces ?
On élimine d’office la seconde (typiquement française) qui consiste à créer des fonctions centrales qui pour justifier leur existence, passent leur temps à emmerder ceux qui produisent c'est-à-dire à exiger de l’information pour faire des additions, des divisions et des mises en colonnes par quatre sous prétexte d’analyses qui ne servent pas à grand-chose.
Personnellement, j’ai un petit faible pour la troisième qui est plus pragmatique. Si les entreprises ont besoin d’aide, elles s’adressent à des entités extérieures spécialisées qui répondent à un cahier des charges et que l’on arrête de payer quand le travail est terminé. On peut même éviter de les payer si le travail n’est pas bien fait.
Halte aux fonds de commerces et aux rentes de situations.

Audit interne : Les universités d'été du club AIC Franche Comté

L'événement de l'année pour le club des auditeurs croisés du MFQ Franche Comté. Les universités d’été auront lieu à Doucier (dans le Jura) en bordure du lac magnifique de Chalain. Plus de quatre vingts auditeurs croisés vont se retrouver pour échanger leurs pratiques et acquérir quelques expériences nouvelles au cours de deux journées organisées sur le thème du jeu des sept familles mises à la sauce du management. Chacune des familles spécialisées dans un référentiel spécifique va tenter de découvrir le niveau de maitrise des compétences et des comportements d'auditeurs des autres familles.
Cet événement est le troisième du genre. Le premier en 2007 (placé sous le signe du cochon) avait eu lieu à Montferrand le Château dans le Doubs, le second (les Tutoriales en 2009 dans une ambiance de chevalerie) s'était déroulé à l'Abbaye de Consolation dans le Doubs également.
Cela se passera les 24 et 25 mai prochain.
Ces journées sont ouvertes à tous ceux qui souhaitent développer et promouvoir l'action des clubs d'audits croisés en France et en Francophonie.
Pour plus d'informations, contacter Sylvie Vermot au MFQ FC :
svermot.mfq@franche-comte.cci.fr
Un réseau national est en cours de gestation.

Innovation : du changement dans le management.

Un exemple d’innovation en matière de management. Dans cette entreprise, le responsable commercial est également responsable des achats. En effet, il apparait que l’écoute des fournisseurs génère des opportunités majeures de développement de nouveaux marchés. En conséquence, les postes ont été associés.
Pas con n’est-ce pas ?

Management : travailler en équipe (saison 1).

L’équipe est naturellement la composante de base d’un organisme (après l’individu bien entendu mais celui-ci ne peut agir seul (sauf s’il est artisan ou travailleur individuel mais ceci est une autre histoire)).
L’équipe doit savoir faire travailler les équipiers entre eux de manière harmonieuse et efficace et elle doit savoir travailler avec les autres équipes en appliquant les principes d’interrelations souhaitées par le management par processus.
Pour qu’une équipe fonctionne de manière performante, il faut :
- Qu’elle dispose d’une cible autrement dit il faut travailler sur la finalité de l’équipe.
- Qu’elle ait conscience de travailler pour des clients externes (les résidents, les usagers, etc.) et pour des clients internes (les collègues de travail des autres fonctions de l’établissement, etc.).
- Qu’elle dispose d’un pouvoir d’action immédiat. On peut ici évoquer le principe de subsidiarité à appliquer dans tout organisme qu’il soit de service ou de production.
- Que l’équipe identifie les événements à surveiller et les signale (les événements qui sont nuisibles à l’atteinte de la finalité et de la cible).
- Qu’elle participe à des projets transversaux. Une partie du temps des équipiers doit être consacré au futur et contribuer à l’évolution de l’entreprise. Le changement et l’adaptation d’une structure aux évolutions de son environnement socioéconomique ne peut se faire que si chacun à son niveau y contribue. Dans le cas contraire, la stratégie et les projets qui la soutiennent demeurent lettre morte et vœux pieux.
Pour montrer qu'on a de la culture dans ce blog, une phrase de Céline tirée d’un de ses romans :
« C’est un garçon sans importance collective. Tout juste un individu. ».

Amélioration : des responsables mais pas de coupable.

Un témoignage de Nicolas Duraffourg de la Fondation Mont-Riant (établissements sociaux et médicosociaux) :
Nous avons mis en place depuis début 2010, une liste de situations dans lesquelles les collaborateurs sont tenus de remplir ce que nous appelons un Constat à traiter (avis de non-conformité dans le langage des qualiticiens). Ce système, qui a été proposé par les collaborateurs eux-mêmes (je reste persuadé que les collaborateurs sont un puits d’idées et que sans eux, le système est voué à disparaître), permet d’une part de les protéger (dans le sens ou ils sont obligés de signaler la situation sans aucun risque de réprimande) et d’autre part de nous donner des indicateurs sur certaines situations.
L’une de ces situations est le captage systématique des chutes avec conséquences (lésions, hospitalisations, intervention des médecins,…). Étant multi-site, la direction m’a demandé de suivre attentivement tous ces indicateurs avec le garant de processus concerné et de prendre contact avec les responsables des sites concernés en cas d’augmentation ou de variation.
Mi 2010, je m’aperçois d’une hausse sensible, mais non dramatique du nombre de chutes avec conséquences sur l’un des sites (pour infos nous réduisons les mesures de limitation de liberté (contentions,…) avec l’accord des familles et proches en les sensibilisant au fait que le risque de chute est possible. Je demande au responsable du site concerné de le rencontrer afin de trouver des améliorations possibles. Il me reçoit donc. Etant doté d’un dossier de soins informatisé et les équipes ayant comme consignes de noter toutes les chutes constatées (avec conséquences ou non) en notant la date, l’heure et le lieu de la chute, nous faisons, grâce à ce magnifique outil informatique, un tri des chutes depuis le début de l’année. Nous constatons alors que la plupart des chutes ont lieu à un endroit assez précis et à une tranche horaire correspondant à la pause de la majorité du personnel. L’après-midi même, lors d’un colloque d’équipe, le responsable demande une surveillance ciblée des résidents à cette tranche horaire précise. Il me précise ensuite que si cela ne suffit pas, les horaires de pause seront éventuellement revus afin d’assurer une présence plus importante du personnel. Il me propose également de fixer un rendez-vous avec lui un mois plus tard. Résultat : baisse importante du nombre de chutes avec conséquences dès le mois suivant et la situation est stable depuis.
Quoi de mieux comme exemple pour démontrer aux collaborateurs que l’émetteur du constat à traiter n’a que peu d’importance pour nous et qu’il ne s’agit pas de trouver des coupables mais bel et bien des potentiels d’amélioration.

Amélioration : un traitement rapide des problèmes.

Nous sommes environnés de problèmes c’est bien connu et notre travail à tous consiste en un traitement rapide desdits problèmes. Les traitements en question sont essentiellement des actions de type « pompier » et des décisions sont prises dans l’urgence.
Il arrive parfois, souvent même, que nous ne soyons pas capables de trouver seul une solution à un dysfonctionnement. Nous consultons alors quelques collègues et nous décidons ensemble de ce que chacun doit faire pour que les choses s’arrangent un peu.
Nous sommes toujours dans l’action curative n’est-ce pas !
Or, nous constatons que les actions décidées ne sont pas toujours appliquées car à peine ce problème est-il traité qu’un autre vient nous perturber la vie.
Une organisation efficace demandant un peu de rigueur, je suggère cette idée (vue ailleurs) qui permet de ne pas passer aux oubliettes les actions décidées lors de ces réunions de mini crises.
Systématiquement, lorsque plusieurs personnes se réunissent pour traiter un problème, celui qui déclenche cette réunion (informelle le plus souvent), renseigne un document de type A5 (une demi page de bloc 21 X 29.7) dans lequel on note le problème ainsi que les actions décidées, les échéances et le nom de ceux qui s’engagent à les mettre en place. Il s’agit d’un imprimé que l’on remplit en trente secondes.
Ne venez pas me dire que des paperasses vous en remplissez déjà des centaines n'est-ce pas ! Celle-ci est capitale et vous pouvez certainement en éliminer d’autres moins importantes.
Pourquoi je m’énerve moi hein ?
Bref, vous renseignez cet imprimé et vous l’affichez sur un emplacement adéquat jusqu’à ce que toutes les actions décidées aient été mises en œuvre.
Ensuite vous l’archivez dans le dossier des problèmes traités (mais non résolus). Et si ce problème est récurrent, vous le choisirez alors comme un sujet d’action corrective (pour le tuer définitivement (en principe)).
Mais ceci est une autre histoire.

Management : comment survivre dans ce monde cruel ?

Peut-on vivre confortablement sans produire des biens et des services ?
Le plus ignare des idiots sait que non. A moins d’imaginer qu’un jour, les Chinois, Indiens, Brésiliens, Russes ou plus proches de nous Italiens, Allemands, Anglais nous donnent ce dont on a besoin, des consultations de médecins gratuites, des télés gratuites, des bagnoles gratuites, des hôtels gratuits, de l’énergie gratuite, de la bouffe gratuite (bon j’arrête), nous sommes condamnés à travailler.
Or, comme nous importons des biens que nous sommes désormais incapables de produire (je ne citerai que le textile pour exemple mais on peut en trouver d’autres hélas), nous sommes condamnés à être compétitifs. Sinon, nous nous retrouverons dans la situation illusoire citée plus haut, à savoir vivre de la générosité des habitants des autres contrées de la planète.
Or, que reste-t-il (non pas de nos amours comme disait le grand Charles (TRENET)) de notre capacité à être plus performants que les autres ?
Hein, je vous le demande ?
Rien !
Nous ne sommes pas plus intelligents que les autres (oui, je parle bien de nous autres Français), nous n’avons pas plus de moyens financiers que les autres (ça commence même à être l’inverse), nous n’avons pas plus de matières premières que les autres (ça, c’est carrément l’inverse de beaucoup) !
Alors ?
Alors, la seule manière d’être encore à la hauteur et de produire et de vendre pour assurer notre petit confort matériel et immatériel c’est de travailler intelligemment. De mettre en place des organisations dans lesquelles chaque minute de travail (minutes qui coutent cher parce que nous sommes encore (pour quelques années) relativement bien payés) apporte une valeur ajoutée sans gaspillage de temps ni de matériel.
Des organisations avec des personnels motivés parce que respectés, des clients satisfaits parce qu’aimés et une approche systémique avec de la communication efficace, de la réactivité, de la souplesse, bref de l’adaptabilité.
C’est dur, je sais mais ce qui est difficile à apprendre est difficile à prendre