Qualité : quelle option prendre pour mettre en oeuvre la nouvelle version de l'ISO 9001 ? (saison 3)

Il faut bien entendu que les pilotes de processus ne soient pas des potiches et qu’ils soient dotés d’un réel pouvoir et d’une réelle responsabilité. Je ne te fais pas l’injure de te rappeler que cette attribution de responsabilités et d’autorité est une des exigences concernant ton patron (article à propos du leadership). Cela est difficile avec les processus dits « transversaux » que je n’aime pas et pour lesquels les pilotes ne sont la plupart du temps que des administratifs qui tiennent à jour les indicateurs et qui comptabilisent les non-conformités et les actions d’amélioration sans aucun pouvoir de décision. Je ne veux pas te chanter à nouveau mon petit couplet sur l’intérêt d’avoir des processus « métiers » c'est-à-dire qui correspondent à l’organigramme de ton entreprise. C’est quand même plus simple que d’avoir deux organisations qui se chevauchent et qui, de ce fait, ne sont pas générateurs d’efficacité. Bref, si tu as choisi ce type de cartographie, la suite est simple. Un exemple. Un pilote de processus doit planifier les résultats que l’on attend de lui (du fonctionnement de son processus). Il négocie peu ou prou avec son patron à propos de ces objectifs et des ressources qui lui sont nécessaires pour les atteindre. Ensuite, il laisse les ressources bosser et il enregistre les résultats obtenus en quantité et en qualité car il a intégré celle-ci dans les métiers de son processus. Et en fin d’exercice (jour, semaine, mois, trimestre, etc. selon les échéances qui lui sont demandées par son patron), il compare les résultats obtenus aux résultats prévus et il engage des actions en cas d’écart.

Cela, c’est son boulot de base. Le pilote est un chef d’entreprise.