Audit interne : l'avis des clients.

Je ne me souviens pas si je vous ai déjà parlé de cette astuce. Si c’est le cas, mettez cela sur le compte de l’âge et n’en parlons plus.
Il s’agit avant d’aller auditer un processus de rendre une petite visite à un ou deux pilotes de processus en aval c'est-à-dire à des clients internes. Vous leur demandez alors s’ils ont des problèmes avec quelques éléments de sortie d’un processus amont (celui que vous vous proposez d’auditer bientôt) et si oui, lesquels. Cela vous permettra d’avoir une petite idée de ce qui ne va pas dans le domaine à auditer.
Vous faites cela en toute transparence n’est ce pas. Autrement dit vous en informez votre audité et le mieux est que cela deviennent une pratique courante afin que tous les audités sachent que leur auditeur auront connaissance de leurs problème d’interface.
Vous êtes bienveillant, ne l’oubliez pas.

Management : travailler autrement.

Nous fonctionnons encore trop souvent avec les habitudes du passé et notamment en matière de hiérarchie. Chaque composante de notre organisation (processus, fonctions, services ou départements) travaille sous la houlette de chefs plus ou moins bienveillants et plus ou moins avisés mais qui ont en général un point commun, celui de répugner à laisser leurs ouailles travailler en dehors de leur sphère de commandement.
Par exemple ils n’aiment pas voir leurs collaborateurs entrer dans des groupes d’auditeurs internes qui doivent travailler en orphelins deux à trois jours par an. Ils n’aiment pas prêter leurs collaborateurs (comme s’ils étaient propriétaires des ressources qui leurs sont confiées) pour qu’ils travaillent à des projets confiés à des responsables échappant à leur juridiction.
Or cette approche transversale du travail se développe (le mode projet et les réseaux) et c’est heureux. Tout le monde parle de souplesse, de réactivité, de réseaux internes et externes mais peu de cadres apportent une contribution à ces contraintes nouvelles en autorisant leurs collaborateurs à échapper partiellement à leur autorité.
Or cette organisation en réseaux commence à devenir réalité comme en matière d’innovation par exemple. Il existe dans cette PME qui produit des machines spéciales une structure composée d’une dizaine de personnes qui fait office de processus de R & D. Ce sont des chefs de service et des ingénieurs qui consacrent une part régulière de leur temps de travail à réfléchir à la mise en œuvre de produits ou de procédés innovants. Ils travaillent sur des idées qui leurs sont fournies soit par des opérations d’écoutes (clients, collaborateurs, fournisseurs) soit à partir d’autres sources diverses et variées.
C'est plutôt bien non ?

Audit interne : les composantes de la performance.

Evaluer la performance d’une organisation ou d’un système en audit interne demande d’identifier les écarts entre les trois composantes suivantes (qui sont montrées dans le joli dessin ci-dessus) :
- Les besoins ou exigences des clients (usagers, partenaires, élus, services internes...).
- La prestation de service réellement rendue.
- Les modèles définis.
La performance est donc maximale lorsqu’il y a recouvrement de ces trois composantes.
La nature des écarts constatés n’implique pas les mêmes approches en matière de pistes d’amélioration :
L’insatisfaction : il s’agit d’un besoin ou d’une exigence des clients non pris en compte dans les modèles de l’organisme et ne correspondant à aucune prestation de service. C’est la péripatéticienne qui oublie de demander à son client :
- Qu’est-ce que je te fais ce soir mon p’tit loup ?
Le gaspillage : il s’agit d’une activité ne correspondant ni à un modèle, ni à un besoin des clients. L’aimable prostituée qui reçoit son client avec une tarte aux pommes et un café.
L’illusion sécuritaire : modèle ne correspondant pas à un besoin des clients et ne correspondant pas non plus à une activité réalisée. Par exemple une affiche placardée dans la chambre des ébats vantant les bienfaits de l’amour conjugal.
L’écart : il s’agit de la « bonne vieille non conformité » des systèmes certifiés ISO où le modèle correspond à une attente client et n’est pas appliqué. La personne citée quelques lignes plus haut qui offre à son client, en échange de ses cinquante euros une pipe sculptée en bruyère véritable de Saint Claude.
La sur-qualité : activité effectuée conformément au modèle dans laquelle elle est définie, mais ne correspondant pas à une attente du client. Il peut s’agir par exemple d’une pratique décidée « pour le bien » des usagers alors qu’ils ne la souhaitent pas. La lecture d’une liste exhaustive des maladies sexuellement transmissibles avec leurs tenants et leurs aboutissants en guise de préliminaires.
La qualité intuitive : cette dernière catégorie correspond à des activités en phase avec les attentes des clients mais ne faisant référence à aucun modèle. En poursuivant notre pédagogique exemple ci-dessus, ce pourrait être la marionnette montbéliardaise, le saute-mouton franc-comtois ou le recto-verso bisontin.

L’objectif de l’audit est donc d’aider les services à faire correspondre ces trois composantes pour, in fine, permettre un recouvrement total, seule garantie de performance.
Qui a dit : bof ?
C'est vous ?
Ah bon !

Management : à bas la hiérarchie !

Pour faire suite à mon message de la semaine passée, nous pourrions imaginer une troisième typologie de personnels, ceux qui sont des « managers transversaux ». Depuis quelques années, en fait depuis l’avènement des démarches qualité, nous avons découvert des concepts transversaux (la qualité en a été le premier officiel (la qualité c’est l’affaire de tous dit-on encore aujourd'hui)) en matière de management. Ces concepts doivent trouver appuis sur l’ensemble des employés. Nous avons évoqué la qualité mais nous pourrions également citer la santé et sécurité au travail, la préservation de l’environnement, le développement durable, etc. Nous avons parlé de l’amélioration permanente à la quelle devrait contribuer tous les collaborateurs. Pour les TPE et PME, l’innovation est un concept qui intéresse tout le monde. Ces tailles d’entreprise n’ont pas forcément de bureaux d’études ou de service R&D et ne peuvent pas s’en payer.
Pour promouvoir ces concepts, comme nous l’avons fait pour la qualité, pourquoi ne pas avoir désigné des responsables (ou plutôt des animateurs, le mot est plus judicieux) dont la mission serait de faire en sorte que chacun apporte sa petite pierre à l’amélioration de la santé et sécurité, de la qualité ou de l’innovation. Il serait possible d’étendre cette façon d’agir à d’autres concepts transversaux que nous avons déjà évoqués et qui concernent particulièrement les établissements sociaux et médicosociaux comme celui de la bientraitance par exemple ou de la satisfaction client. Ces responsables ne doivent pas faire par eux mêmes mais faire faire aux autres et appliquer les méthodes qui permettent d’avoir des résultats dans ces (presque) nouveaux concepts.

Performance : efficacité et efficience.

Un lecteur me pose la question suivante :
- Cher maître, je n’arrive pas à bien comprendre la différence entre efficacité et efficience. Auriez-vous un exemple simple pour illustrer cette différence ?

Impossible de laisser une aussi sympathique personne dans une telle insupportable expectative.
L’efficacité est la capacité d’un organisme à atteindre les objectifs qui lui sont assignés. Par exemple vous avez décidé d’aller au cinéma ce soir voir le dernier film de Tarentino (c’est l’objectif) et vous avez réussi à convaincre votre conjointe de vous accompagner alors qu’elle projetait ce soir là une soirée « plateau télé ». Vous êtes alors, pour cette opération, un homme efficace.

L’efficience consiste à atteindre les objectifs avec une optimisation de moyens. Dans l’exemple précédent, vous serez efficient si vous réussissez à convaincre votre conjointe de vous laisser aller au ciné tout seul. Votre objectif sera atteint avec une économie de moyens puisque vous ne payerez, vieux radin, qu’une seule entrée.

Audits internes : auditer une huile.

On n’audite pas un manager comme le premier pékin venu (moi par exemple), surtout s’il s’agit du vôtre. Je vous imagine mal en train de coller trois non-conformités à votre patron et lui expliquer qu’il doit vous présenter un plan d’actions correctives sous quinze jours.
L’autre solution qui consiste à produire un rapport vierge de toute amélioration en lui laissant entendre qu’il est parfait et que son management est plus exemplaire que tous les managements que vous avez connus est une option que vous n’envisagez pas un seul instant n’est-ce pas ?
Aussi, pour auditer votre patron (ou un autre si vous êtes un partisan de l’audit croisé), vous aborderez d’abord l’entretien comme tous les faces à faces d’audits en lui demandant de vous décrire ses responsabilités son emploi du temps. Ensuite, vous orienterez la conversation vers les difficultés qu’il rencontre dans l’exercice quotidien de ses activités. Et gentiment, vous lui demanderez ce qui le gêne, ce qui l’empêche de faire un bon travail de manager. Si vous l’avez mis en confiance, ce dont je ne doute pas, il va certainement vous confier ces problèmes. Au fur et à mesure de ces confidences, vous lui demanderez la permission de noter cela comme autant de pistes d’amélioration dans votre rapport. En fin d’entretien, vous récapitulez ses engagements d’amélioration en le félicitant de son implication dans la qualité et votre rapport sera riche d’une demi-douzaine d’actions souvent importantes puisqu’elles correspondent à des soucis de manager.
Vous le déchargez un peu du travail que ces actions représentent en lui suggérant de réunir un CODIR pour traiter ses propositions d’amélioration et refiler le bébé à ses cadres (sous sa direction bien entendu).

Management : à bas la hiérarchie !

Traditionnellement, nos organisations fonctionnent encore très souvent sur un mode hiérarchique hérité sans doute de nos ancêtres néandertaliens. Dans ce mode hiérarchique, le chef est le seul maitre à bord après Dieu et personne ne doit s’ingérer dans ses petites affaires dès l’instant où l’entité qu’il dirige fonctionne (à peu près) comme prévu. Dans ce modèle d’organisation, la transversalité tant prônée comme une des clefs de la performance, a un peu de mal à pénétrer. Pour ce faire, il faudrait supprimer la hiérarchie pour que des relations transversales se mettent en place. Comme vous vous en doutez, nous ne sommes pas encore tout à fait prêts pour cette révolution, aussi, à défaut d’absence de hiérarchie, la transversalité pourrait s’appuyer sur une hiérarchie nouvelle. Celle-ci devrait, en toute logique, être constituée de leaders et non plus de chefs. Cela aussi a déjà fait l’objet de nombreux discours mais hélas, dans la réalité, le choix d’un responsable d’équipe ne se fait pas souvent sur la base de qualités de leadership. Soit on prend encore celui qui travaille le mieux soit on prend celui qui a le diplôme adéquat (le statut) comme c’est le cas dans l’administration ou les collectivités.
Il faudrait dans l’idéal deux typologies de hiérarchiques pour améliorer la performance.
La première catégorie est celle du leader. Il faut encore des équipes « métiers ». Des éducateurs, des soignants, des commerciaux, des administratifs, des personnels d’entretiens, etc. A la tête de ces équipes, un leader, c'est-à-dire une personne dont la mission est d’entrainer les acteurs vers la performance à l’instar des capitaines des équipes sportives. Ce n’est pas forcément un homme de métier car sa vraie compétence est dans la conduite et la motivation des personnes. Il doit faire preuve de qualités humaines (respect, écoute, etc.). Il doit générer des ambiances conviviales propres au travail efficient. Il doit favoriser les liens entre ses équipiers, l’entraide, la communication. Il doit veiller à ce que les dissensions soient traitées rapidement. Il doit planifier, mesurer la performance de l’équipe.
L’autre catégorie est celle du référent « métiers ». Il s’agit de reconnaitre et de promouvoir les compétences professionnelles. Il est possible, si cela est nécessaire, de structurer cette compétence par niveau avec des critères définis et reconnus. Souvent, c’est l’expérience et l’habitude du métier qui provoquent cette reconnaissance.
Il faut dissocier le chef (leader) de l’expertise du métier. Ces deux fonctions ne demandent pas les mêmes compétences, lesquelles hélas, sont rarement rassemblées dans un seul et même individu.
Vous dites que cela n’est pas possible pour des raisons de budgets ?
Oui en effet, c’est une difficulté mais la reconnaissance n’est pas forcément liée à une augmentation de salaire. Tenez, les secouristes dans votre entreprise, ils ne sont pas plus payés que les autres mais ils sont reconnus en tant que compétents pour dispenser les premiers soins en cas d’accident. Il arrive souvent que l’on entende dans les entreprises des gens se plaindre d’une difficulté. Et un collègue de répondre, va voir untel, il te dira ce qu’il faut faire, il s’y connait.
Le « Untel » en question est souvent un ancien ou une ancienne qui a de la bouteille comme on dit et une grande expérience. Le fait de mettre en avant cette compétence ne pose pas de problème particulier. On pourrait ainsi disposer de référents « aide soignant » ou « éducateur » ou « frigoriste » ou électronicien » ou tout ce que vous voulez.
Je rêve ou quoi ?