AIC news. Les constats d'audits.

La recherche des écarts dans un audit (moi j’appelle cela des pistes d’amélioration) sera efficace si nous nous bornons à des constats factuels. Or un constat de fait (qui ne peut être contesté (et c’est ce que nous souhaitons)) est obtenu lorsque nous autres auditeurs travaillons sur du concret. Nous demandons aux personnes auditées de réaliser leurs tâches habituelles devant nous. Nous leur demandons d’effectuer un contrôle devant nous, nous leur demandons de nous faire l’historique d’un dossier, nous les observons lorsqu’ils exercent leur métiers. Puis, nous leur demandons alors de nous expliquer la règle, autrement dit le modèle qu’ils doivent mettre en œuvre. Cette règle peut être une procédure (cas classique mais de moins en moins fréquent) ou bien encore une réglementation ou une exigence d’un client ou d’un usager. Lorsqu’il n’y a pas de règle apparente, autrement dit lorsqu’il n’y a pas de modèle, nous devons nous inquiéter. En effet, un métier qui est exercé sans que chaque geste effectué réponde à une exigence de client ou à une contrainte réglementaire est suspect. Cela signifie que l’audité travaille sans savoir quel est le sens de son activité et sans connaître sa contribution à satisfaire un méta modèle extérieur. Tout travail doit permettre de répondre soit à une exigence client (traduite par une procédure ou une bonne pratique) soit à une réglementation, soit encore à une autre contrainte externe (des éléments issus de veille technologique, concurrentielle, etc.). C’est le postulat de l’auditeur.

Décision et action...

La température va baisser et nos neurones se remettre au boulot (je parle pour moi).
Je relisais ces derniers jours quelques documents afin de prépare un petit historique de l’amélioration et je suis tombé sur des informations intéressantes au sujet de la séparation entre action et décision.
Un auteur d’ouvrages assez récents explique que la division du travail a engendré une division entre celui qui décide et celui qui agit.
Je cite d’abord le texte avant de philosopher un peu à ce propos.
Il est de Herbert SIMON (« Administration et processus de décision » Economica, 1984), prix Nobel d’économie en 1978.
« Il est clair que la mission matérielle de mener à bien les objectifs d’une organisation incombe aux personnes situées aux échelons les plus bas de la hiérarchie administrative. En tant qu’objet matériel, l’automobile n’est pas construite par l’ingénieur ou le dirigeant mais par le mécanicien de la chaîne de montage. Le feu n’est pas éteint par le capitaine des pompiers mais par ceux des hommes qui arrosent les flammes »
Effectivement Fayol au début du XXieme siècle et Max WEBER à la même époque professent l’unité de commandement et l’unité de direction pour le premier et le principe de compétence (les décisions sont prises par ceux qui sont compétents c'est-à-dire en haut de l’échelle) pour le second.
Nous avons donc pris depuis des décennies l’habitude de concentre le pouvoir de décision entre les mains (si je puis dire) des managers. Avantage qu’ils ont beaucoup de mal à lâcher car le pouvoir de décision, c’est du pouvoir à l’état brut.
Vous remarquerez que si vous n’êtes pas vous même manager de haut niveau votre autonomie (pouvoir de décision) est quasiment nul (faites donc l’inventaire de ce que vous avez le droit de faire sans demander au chef !).
C’est dommage car cette fâcheuse habitude (de concentrer le pouvoir) est absolument contraire au principe de subsidiarité lequel est ABSOLUMENT nécessaire pour que nos organisations soient souples et réactives. Il faut donner le pouvoir de décision à tous ceux qui sont en contact avec les problèmes qui doivent être résolus immédiatement. Si chaque fois qu’un problème apparaît dans le traitement d’un dossier, dans la production d’un objet, dans le contact avec un client, il faut en référer au chef, qui lui même va en parler à son propre chef, qui lui aussi doit demander l’aval de l’instance supérieure, qui à son tour doit prendre l’avis du patron de l’étage au dessus, vous comprenez rapidement que le retour est aussi long et que la décision prend un certain temps avant d’être effective.
A quand la délégation ?
Hein.

A ce propos, une citation plaisante :
De Paul RICARD (à consommer sans modération (oui c’est nul mais j’ai pas pu m’en empêcher !)) :
« Il y a une chose qui ne se délègue pas, c’est l’exemple ».

Vive l'entreprise : vive nous !

Il fallait bien justifier le titre du bouquin avec le dernier chapitre qui s'intitule justement : "Vive nous". Nous, c'est tous ceux qui participent de près ou d'un peu plus loin à l'aventure de l'entreprise et qui pensent qu'il y a là encore quelques raisons de s'émouvoir, de se faire peur, de se faire plaisir, de gagner des paris, de ne pas s'ennuyer, de faire des rencontres, de connaître ses frères et sœurs humains, de transpirer un peu, de rire, de vivre quoi !
La vie c'est pas seulement le jardin, le bricolage et le vélo. Nous aurons assez de la retraite pour y goûter (humour noir !).
Bref, il n'y a pas de citation en introduction de ce chapitre mais une conclusion :

"Vive les entrepreneurs"

Voilà, c'est fini. La semaine prochaine, on attaque l'année avec un peu plus de techniques et de philosophie.

Vive l'entreprise : vive la qualité !

Comment ne pas évoquer la qualité comme un facteur de performance durable ?
Inutile de s'étendre sur ce thème qui fait l'unanimité (comme le livre dont ce quatorzième chapitre fait partie).
La citation qui l'introduit est d'un anonyme, de Jean Paul, grand père d'une jeune femme que j'ai formée à l'audit interne et qui disait souvent (le grand père):

"On est trop pauvre pour acheter de la mauvaise qualité".

Je l'ai déjà cité dans ce blog mais quand on aime, n'est-ce pas !

Vive l'entreprise : vive le durable !

Impossible de travailler sur la performance durable sans évoquer la production d'objets durables dans nos entreprises. C'est le thème du chapitre 13 de l'ouvrage que l'on ne présente plus mais dont je rappelle néanmoins le titre : "Vive l'entreprise, vive nous".
Pour commencer ce chapitre, une citation d'Auguste DETOEUF, dont je recommande la lecture du livre déjanté écrit dans les années trente je crois et dont le titre est "Propos d'OL Barenton, confiseur". Le titre n'a rien à voir avec le contenu du bouquin. Cela me rappelle en passant une anecdote que l'on attribue à Tristan Bernard (je crois). Un jeune auteur vient un jour le voir pour lui montrer sa dernière production et lui demander conseil à son propos.
-Cher Maître, quel titre pourrais-je donner à ma pièce de théâtre ?
Il lui répond :
- Y a-t-il des tambours dans votre texte ?
- Non !
Y a-t-il des trompettes ?
- Non plus !
Alors intitulez votre pièce : "Sans tambour ni trompette !"

Pour en revenir à la citation, elle est la suivante :

"Il n'est d'industrie durable que celle qui vend de la bonne qualité"

J'aurais pu l'utiliser pour le chapitre suivant relatif à la qualité non ?

Vive l'entreprise : vive les autres !

On arrive bientôt au terme de ce désormais célèbre ouvrage "Vive l'entreprise, vive nous" avec un douzième chapitre qui fait l'apologie de l'autre. Comment travailler efficacement sans les autres ? Je travaille pour toi, tu travailles pour moi, il travaille pour elle, nous travaillons pour vous, vous travaillez pour nous, vous connaissez la chanson. Pas de compétition interne, nous sommes tous dans la même barque (galère ?).
Pour illustrer ce chapitre, je l'ai introduit avec une petite phrase de François CAVANNA (un de mes maîtres) que je sors souvent de mes tiroirs :

"J'adore gagner, mais je déteste que les autres perdent"

Et vous ?

Vive l'entreprise : vive la subsidiarité !

Hé oui, déjà le onzième chapitre de ce livre ("Vive l'entreprise, vive nous") qui se dévore d'une traite ou qui se déguste par petites bouchées. Il concerne la subsidiarité, secret de la souplesse et de la réactivité. Disposer à tous les niveaux des pouvoirs qui permettent de résoudre les problèmes qui nous gâchent la vie, voilà la clef de l'adaptation.

Comment résister à cette brève de comptoir de Jean Marie Gourio qui illustre mieux que je ne saurais le faire ce thème majeur de la performance :

"C'est l'estomac qui devrait faire les courses"

Pas vrai ?