Tiens, un BLOGAMI !

Un petit message pour vous inviter à faire un tour sur le blogue de Frédéric Langis qui parle de management. Frédéric est Québécois et ma première leçon de Francophilie m'aura appris à écrire BLOG à leur façon (blogue). Voilà, c'est fait. Donc lisez d'abord le message sur la grenouille et le bœuf, allégorie hautement pédagogique.
L'adresse : gestionnaire borg.

L’incertitude et l’imprévisibilité.

C’est l’effet papillon à l’échelle de nos entreprises. Il se peut qu’un événement infime ait une incidence énorme sur le fonctionnement de nos organisations. Il est donc utopique de vouloir planifier dans les détails le fonctionnement des éléments d’un système complexe et surtout de s’attendre à ce que celui-ci réagisse comme nous le souhaitons. Il faut donc que nos systèmes de pilotage soient réactifs et admettent et prennent en compte les probabilités et les velléités de désobéissance de l’organisation.
Il s’agit en conséquence de consacrer moins de temps à faire des prévisions à long terme que d’apprendre à réagir aux imprévus.
Le mode de fonctionnement des systèmes complexes s’apparente à celui d’un missile par exemple, qui peut subir tout au long de son parcours de nombreuses perturbations dont la plupart sont imprévisibles (vent, détournement, chocs, etc.). Il surveille et enregistre ces perturbations, il les mesure au besoin et corrige son comportement en fonction de ces informations pour assurer sa finalité qui est clairement définie et mémorisée. C’est ainsi que nous souhaitons piloter les organismes (systèmes complexes), en les dotant de capacités de réactions efficaces et rapides.
Les systèmes complexes sont des organismes intelligents (qui s’auto-régulent), et nous utiliserons également quelques principes de la cybernétique en application dans les entreprises.

Pour en savoir (beaucoup) plus, découvrez le magnifique ouvrage paru aux éditions AFNOR et primé au prix du livre Qualité et Performance en 2007 : Manager durablement dans l’efficacité

Toujours plus haut

Il arrive fréquemment que l’on observe dans certains processus une revue à la baisse des objectifs à atteindre. Par exemple, dans cette organisme, le délai de traitement des dossiers est un engagement pris avec les clients (ou usagers). Une enquête effectuée l’année précédente auprès de ceux-ci a mis en évidence une durée souhaitée de 60 jours. Or les résultat de l’année écoulée ne sont pas bons. La durée moyenne de traitement est de 90 jours. En conséquence, le pilote qui prépare ses objectifs pour la période à venir, décide de les revoir à la baisse (à la baisse de performance mais à la hausse de délais (il faudrait peut être suivre !)). Il pense que 8O jours lui semblent une cible raisonnable compte tenu des résultats obtenus.
Qu’en pensez-vous ?
Qu’il a tort ?
Vous avez raison.
Pourtant ce pilote argumente sa décision et son raisonnement. Il explique que les retards sont dus à un manque de moyens et à la mise en place d’un logiciel non encore tout à fait maîtrisé. Et il ajoute que la situation doit encore durer quelques mois. Et il insiste en affirmant que des objectifs trop élevés sont démotivants pour ses équipiers.
Cette pratique courante au demeurant, n’est hélas ni logique ni acceptable.
Ce n’est pas logique parce que cela revient à tirer l’activité vers le bas dans une dynamique (si l’on peut dire) de défaite : on n’y arrive pas, donc on abaisse la barre.
Ce n’est pas acceptable car cet engagement correspond à une attente des clients qui est devenue une exigence (un contrat) que l’on doit s’efforcer de respecter.
Oserait-on imaginer un service paie qui, suite à des difficultés, décide de repousser la date du versement du prochain salaire d’une semaine ?
Révolution !
Il aurait été logique de s’assurer AVANT que les ressources disponibles permettaient cette performance et dans le cas contraire de ne pas prendre cet engagement. Et puis, il est peut être encore possible de réfléchir afin de mettre en œuvre des dispositions qui permettraient d’améliorer la performance avant de déclarer forfait.

La qualité est morte, vive la qualité !

Il est vrai que ce terme (qualité) est porteur de confusion et d’ambigüité et qu’il est mal perçu dans les entreprises. Les managers et les personnels sont persuadés que leurs organisations produisent déjà des prestations de qualité (ce qui n’est pas tout à fait faux) et que, en conséquence, ils n’ont pas à s’en préoccuper plus que cela. Comme les premières démarches de management de la qualité se sont très (trop) souvent traduites par de la paperasserie dont l’utilité n’était pas absolument évidente, ce concept n’a pas répondu aux espérances de ses promoteurs. Et puis le mot qualité semble avoir une signification tellement simple que la plupart des décideurs et des personnels sont persuadés qu’ils en ont une connaissance naturelle. Or, vous le savez aussi bien que moi, vous qui pratiquez ce type de management, qu’il n’est pas aussi simple qu’il en a l’air. Il faut dire aussi que l’évolution du management de la qualité a conduit les entreprises à y intégrer des éléments comme le prix, l’innovation, les services, etc. Et puis, les services qualité intègrent également souventes fois en leur sein d’autres modes de management tels que celui de l’environnement ou celui de la santé et sécurité au travail. Tous ces phénomènes ont conduit quelques spécialistes à penser que la qualité était morte et qu’il faudrait envisager de trouver un autre terme pour le remplacer. D’aucuns proposent celui de performance. C’est pas mal mais un peu incorrect car ce mot n’a pas de connotation client. Or la qualité est une forme d’organisation qui tient compte des exigences des clients et qui tentent d’y répondre de manière satisfaisante. On peut être performant, tel un sportif par exemple sans pour cela se soucier de ses clients. Une entreprise qui fabrique des croissants produira des pâtisseries standard et si elle est la seule à 50 km à la ronde, elle pourra montrer des résultats très satisfaisants et donc prétendre à une certaine performance.
Il ne reste plus qu’à inventer un nouveau terme et si vous avez des idées, écrivez-moi. Vous entrerez (peut être) dans la célébrité.
Pour en savoir (beaucoup) plus : « LA QUALITE C’EST FACILE, J’EN FAIS TOUS LES JOURS » aux Editions AFNOR

Etes-vous X ou Y ?

Douglas Mac GREGOR était un psychosociologue américain qui a élaboré dans les années soixante la théorie X et la théorie Y dans son livre : « The Human Side of Enterprise » (1960).
Les théories X ou Y sont deux bases radicalement différentes caractérisant les approches possibles des dirigeants d’entreprises en ce qui concerne le management des personnels.
Le manager qui s’inspire de la théorie X croit que les individus :
• N’aiment pas le travail et essaient de l’éviter quand ils le peuvent ;
• Ne fournissent des efforts que sous la contrainte ou pour de l’argent ;
• Préfèrent être dirigés et fuient les responsabilités ;
• Sont motivés s’ils craignent pour la sécurité de leur emploi ;
• Manquent de créativité sauf pour contourner les règles.
Le manager qui s’inspire de la théorie Y croit que les individus :
• Peuvent atteindre des objectifs qu’ils ont acceptés ;
• Peuvent s’intéresser à leur travail et l’aimer ;
• Peuvent chercher et accepter des responsabilités ;
• Peuvent être motivés par leur désir de se réaliser ;
• Peuvent s’auto discipliner.

Il est clair que selon le choix de départ (ou les croyances profondes des dirigeants) le modèle de gestion des organismes sera différent. Du coté des X, il sera autoritaire et dur et du coté des Y, il sera participatif et doux. Mac GREGOR quant à lui pensait que la théorie Y était préférable mais qu’elle n’était pas facilement applicable pour les organismes de grandes dimensions de son époque.
Hélas pour nos organisations, c’est sa théorie des X qui a été mise en œuvre lors du développement de l’industrie américaine à la fin du XVIIIème et au début du XIXème siècle. En effet, la main d’œuvre disponible à ce moment là était essentiellement constituée d’émigrés de fraîche date, sans grandes compétences pour la plupart et ne parlant pas bien la langue pour nombre d’entre eux. Ajoutez à cela la taylorisation ambiante et vous disposez de tous les ingrédients nécessaires pour adopter en toute logique la théorie des X .
Cette conjoncture a engendré des modes d’organisation et de management, basés sur le découpage en tâches élémentaires avec d’un coté les cols blancs qui pensent, organisent et surveillent et de l’autre coté les cols bleus qui obéissent et qui effectuent les gestes prévus.
Hélas, encore hélas, cette approche organisationnelle a perduré jusqu’à ces dernières années. Elle est encore très présente dans les esprits des cadres et des dirigeants.
C’est en raison de cette réminiscence de la théorie X que le contrôle systématique des tâches par un tiers (un chef) est un usage courant (tu me montreras ton travail avant de le transmettre !), que les leaders et les agents de maîtrise doivent être des experts dans le métier de leurs processus et que les audits sont encore pratiqués avec des comportements d’inquisiteurs.
Bien entendu, il ne s’agit pas de faire de l’angélisme mais chaque fois que cela sera possible, il est préférable de disposer de personnels compétents, motivés, responsables, consciencieux car cela apportera de la performance et de la valeur ajoutée. Il existe en fait des X et des Y dans toutes les populations et il faut adapter le style de management en fonction des ressources. Cependant, il faut être conscient qu’un organisme qui fonctionne avec des Y sera de très loin plus performant qu’avec des X. En effet, la suppression de tâches sans valeur ajoutée et devenues inutiles de par l’implication et la motivation des personnels (supervision et contrôle par exemple) entraîne des économies de ressources.
Pour en savoir (un peu) plus, se reporter à l’ouvrage « Les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD » paru aux Editions AFNOR.

Prix Français de la Qualité et de la Performance :

Si vous souhaitez mettre votre entreprise, votre association, votre collectivité, votre institution en valeur, vous pouvez participez au PFQP. Pour plus d'informations, rendez-vous sur un des sites qui en font la promotion, au hasard celui de la CCI de Normandie.

La qualité oubliée

Je contribue quelques fois aux nouvelles publiées par le site qualité d'AFNOR et je lis bien entendu régulièrement la chronique. Ce mois ci, il est question de la qualité oubliée et effectivement, il s'agit d'un thème bien intéressant. La chroniqueuse fait remarquer que la qualité n'est quasiment jamais présente dans les messages markéting vantant les (vous allez rire) qualités d'un produit ou d'un service. A quoi ça sert que l'on se décarcasse si la qualité n'est pas mis en avant pour ne faire un avantage concurrentiel ? Hein, je vous le demande! Je vous laisse découvrir cette chronique et en faire votre profit pour une réflexion approfondie.