A la recherche du temps perdu.

La semaine passée, j’animais une formation dans une DREAL (direction régionale de l’environnement, de l’aménagement et du logement) et nous parlions de travail et de valeur ajoutée. Naturellement, les échanges se sont orientés vers le temps quotidien perdu par tout un chacun à l’examen de ses mails. Les estimations de cette précieuse ressource dilapidée variaient entre 30 et 60 minutes par jours en moyenne. Si l’on ramène ces chiffres à l’échelle nationale pour toutes les fonctions qui communiquent par mail, cela représente un gigantesque gaspillage.
Je vous rapporte donc ici l’idée géniale d’un chef d’unité pour éradiquer ce fléau. Il propose tout simplement de taxer les mails. C’est bien une suggestion de fonctionnaire me direz-vous, et je vous répondrai :
- Peut être !
Mais l’idée est fabuleuse. Imaginons que comme pour le courrier de la Poste, chaque mail soit taxé à 0.55 centimes d’euros. Bon, d’accord, on ne va pas les sortir des salaires personnels des employés ou des agents (quoique !!). Imaginons que chaque mail transmis vienne décrémenter le budget de la fonction ou du service d’origine.
Hein, qu’en dites-vous ?
- Que les gros malins vont anticiper cette dépense et gonfler leurs prévisions budgétaires d’autant.
Oui, c’est vrai mais imaginons encore (je réfléchis en parlant) que l’on oblige tous les services à mettre en place un indicateur qui donne le montant de la dépense mail, ramenée à la personne. C’est de l’informatique et ce doit être facile à comptabiliser.
- Ce n’est pas clair ?
Un exemple : l’effectif de votre service est de 10 personnes. Vous avez transmis 1000 mails ce dernier mois. Le coût de la dépense est de :
1000 X 0.55 centimes soit 550 euros.
Le coût des communications par employé est de :
550 : 10 soit 55 euros par personne. Vous pouvez alors le comparer aux autres services pour connaître celui qui est le plus économe en matière de transmissions et lui donner une médaille.
- Vous êtes contre les médailles ?
Pffff !
Jamais d’accord, c’est pénible à la fin.

Une amélioration de cette idée (c’est mon idée à moi cette fois) :
On ne taxe pas les destinataires pour action mais seulement les destinataires en copie. Ce sont les copies (l’arrosage systématique et non réfléchi) qui tuent.

Ronflant, non ?

Les indicateurs fous ne mélangeons pas choux et carottes.

Il ne faut pas mélanger les choux et les carottes.
C’est la phrase que me répétait autrefois mon instituteur de primaire lorsque je mélangeais allégrement dans mes exercices de calcul les mètres linéaires et les décilitres. Nous avons pris l’habitude dans nos tableaux de bord de comptabiliser des événements afin qu’ils nous renseignent sur notre efficacité. Les exemples en ce sens sont nombreux.
Nous comptabilisons :
o Le nombre de réclamations des clients ;
o Le nombre de nouveaux clients acquis ;
o Le nombre de clients perdus ;
o Le nombre de commandes ;
o Le nombre de retards ;
o Le nombre de non conformités ;
o Le nombre de visites en clientèle ;
o Le nombre de devis ;
o Le nombre de demandes satisfaites ;
o Le nombre de suggestions d’amélioration ;
o Le nombre d’actions correctives ;
o Le nombre de nouveaux prototypes ;
o Le nombre de départs ;
o Le nombre d’erreurs de commandes ;
o Etc.
Nous nous autorisons ces additions car les événements portent le même nom. Nous additionnons des réclamations, des commandes, des retards.
Hélas, si nous nous observons de plus près ces événements nous distinguons parfaitement qu’ils sont dissemblables. Nous apercevons distinctement les choux, les carottes, les betteraves rouges et les poireaux. Que nous additionnons sans vergogne.
- Un client perdu avec un chiffre d’affaires de 10 euros est-il de la même unité que le client qui s’en va avec un chiffre d’affaire de 10000 euros ?
- Un retard de livraison de trois jours chez un de nos plus gros clients qui attend sur nous pour travailler est-il de même nature qu’un retard de trois jours chez un client de moindre importance (pour notre CA) qui a encore un peu de stock à sa disposition ?
- Un départ de collaborateur qui suit son conjoint muté à l’autre bout de la France est-il le même légume qu’un départ pour harcèlement ?
Un plus un font-ils deux ?
Dans ces conditions, quelles informations attendons-nous de telles additions ?
Par exemple, que puis-je faire d’un indicateur qui affiche que mes commerciaux ont tous effectués leurs cinq visites quotidiennes ?
Sont-ils tous également efficaces ?
Non car les résultats en termes de marge et de chiffre d’affaire sont différents.
Quelle est alors l’utilité d’un tel indicateur ?
Que m’apprend-il de plus sur l’efficacité de mes commerciaux que je ne connaisse déjà de par leurs résultats ?
Une visite chez un client n’est pas une unité de comptabilité.
Je préfère qu’un commercial passe trois heures chez un client pour le convaincre ou traiter un problème et qu’il revienne avec la commande du mois (même s’il n’a pas fait son quota de visites quotidiennes) plutôt que celui-là qui n’est pas en forme mais qui s’efforce de dire bonjour à ses clients pour que l’indicateur du nombre de visites ne lui pose pas de problème avec moi.
Et ce raisonnement est applicable à bon nombre d’indicateurs.
Or, si nous éliminons de nos tableaux de bord tous les indicateurs de ce type, combien en reste-t-il ?
Hein ?

Affligeant, non ?

Promenade matinale (suite) :

La rencontre quotidienne a un avantage supplémentaire important : elle permet d’identifier tout de suite les problèmes. En effet, si vous interrogez un de vos collaborateurs et que vous lui posez la question :
Pas de souci hier ?
Soit il répond : non tout va bien et c’est la vérité et vous voilà rassuré
Soit il vous expose son souci.
Dans ce dernier cas, si ce n’est déjà fait, vous prenez les dispositions immédiates pour tuer le problème dans l’œuf surtout s’il s’agit d’une querelle entre personne. Il ne faut pas laisser la mayonnaise prendre car ce type de problème se déploie comme un incendie. Vous pouvez l’éteindre facilement si vous intervenez dans les trois première minutes, après c’est trop tard la maison brûle complètement.
Le collaborateur peut mentir et cacher les problèmes me dites vous ?
Oui mais il ne le fera pas deux fois car le jour (et cela arrivera) ou vous apprendrez par la bande qu’une difficulté ne vous a pas été rapportée, que penserez-vous de cet employé qui vous ment ?
Hein ?
Vous lui en ferez la remarque effectivement et à mon avis, sauf si c’est un kamikaze, il ne recommencera plus.

Frisant, non ?

Efficacité et satisfaction des clients.

La satisfaction des clients n’est pas l’unique manifestation de l’efficacité d’un organisme. D’abord parce que les techniques de mesure de ladite satisfaction sont souvent dévoyées dans l’intention d’obtenir de bons résultats et de faire croire à tout le monde (et aux clients en particulier) que tout va bien et que nous sommes vraiment les meilleurs. Ensuite parce que dans de nombreux cas et notamment dans celui des services publics, il existe une réglementation qui ne plait pas forcément à tous mais qu’il faut néanmoins appliquer pour le plus grand bien (en principe) de la collectivité. Que cela ne nous empêche pas de procéder à des actions d’écoute, ne serait-ce que pour savoir comment les usagers et citoyens de tous poils perçoivent les prestations de l’administration car il y a de nombreuses façons de dire des choses désagréables. Et puis, rappelons nous que le référentiel ISO (et notre bon sens paysan) nous demande d’écouter les clients, non pas pour connaitre un état ou un niveau de satisfaction mais pour identifier des pistes de progrès. Autrement dit dans le cas des services publics, les actions en question pourront être des actions de communication pour expliquer le bien fondé d’une décision ou pour apporter de la transparence au processus de décision ou bien encore pour l’enrober dans un emballage d’amabilité et de courtoisie.

Confondant, non ?

Baissez la barre !

Je sais, je vous rabâche souvent les oreilles avec le thème de « La détermination des objectifs à atteindre » mais il ne se passe pas une semaine (j’exagère, un mois) sans que je constate une aberration du type de celle que je vais avoir l’honneur et l’avantage de vous narrer (j’essaie de faire des progrès de style) :
Il s’agit en l’occurrence d’un indicateur existant dans une collectivité territoriale :
La règle établie pour le traitement des demandes des usagers est de répondre dans un délai maximum de 48 heures.
L’objectif recherché est de traiter 100% des demandes dans le délai.
Les résultats de la période écoulée montrent que 45% des demandes sont traitées dans le délai souhaité.
L’écart est de 65%. Il y a donc nécessité d’agir.
Le propriétaire de cet indicateur est confronté à deux possibilités : soit il décide d’actions correctives mais l’écart est tellement important qu’il ne sera peut être pas résorbé avant quelques années, soit il change l’objectif en augmentant le délai de réponse ou en diminuant le pourcentage de demande traitée dans l’objectif.
S’il opte pour la première solution, il sera en butte aux questions et critiques de l’auditeur tierce partie (son organisme est certifié ISO 9001) et à celle de sa hiérarchie.
S’il opte pour la seconde, il est tranquille comme Baptiste.

A votre avis, qu’elle a été sa décision ?
… ???
Le suspense est insoutenable, n’est-ce pas ?

Il a augmenté le délai à une semaine.

En fait, une personne confrontée à cette typologie de problème croit qu’elle a le choix.
C’est faux !
Si le délai choisi comme objectif (48 heures) correspond à une exigence légitime des usagers, il ne peut être modifié (dans le sens d’une dégradation du service, cela s’entend).
Si l’objectif raisonnable est de 100% (pourquoi certains usagers ne seraient-ils pas traités dans les délais comme tout le monde, la qualité c’est aussi l’équité) il ne peut être modifié.
Alors la seconde solution n’est pas acceptable et il faut travailler pour atteindre l’objectif même si cela doit prendre quelques années. Et on peut toujours changer d’auditeur si celui-ci n’est pas réceptif à la notion de progrès permanent et on peut changer de chef aussi.
Ce n’est pas possible ?

Navrant, non ?

AIC News : les microtoriales.

Plus de quatre vingts auditeurs du club d'audits croisés de Franche Comté se sont réunis le mardi 16 mars à Monferrand le Château (si vous n'êtes pas Franc Comtois, inutile de vous abimer les yeux sur une carte routière) pour trois heures de bilan sur l'année écoulée.
Au menu du soir :
- Une information sur l'ouverture des pratiques vers des audits de performance (réactivité, innovation, amélioration, bientraitance, etc.)
- Présentation d'une version simplifiée de l'outil de préparation des audits QSEDD.
- Présentation de l'outil "Diagnostic flash".
- Proposition d'une méthode d'autoévaluation des auditeurs internes croisés en remplacement de la méthode actuelle qui ne présente que peu de valeur ajoutée.
- Proposition d'une reconnaissance des pratiques d'audits internes de plusieurs niveaux (de BB auditeur à auditeur croisé expert).
- Proposition de plusieurs pistes de formations pour l'amélioration des compétences des auditeurs croisés et notamment dans les domaines de la métrologie, des laboratoires (ISO 17025) et des établissements sociaux et médicosociaux (évaluations internes croisées).
- Proposition d'une nouvelle session de préparation de volontaires à l'obtention de la reconnaissance de compétence AFNOR (auditeurs qualité internes).
Une seule question est restée en suspens, celle de l'élaboration d'un calendrier 2011 des dieux (et des déesses) des audits croisés.

Fatiguant, non ?

Promenade matinale.

Cette maison de retraite (EHPAD pour les initiés), accueille environ 80 résidents et le même nombre d’employés. Chaque matin que Dieu fait, le directeur fait le tour de ses ouailles afin de les saluer et de prendre des nouvelles de leur santé. Cette promenade lui prend entre une heure et demie et deux heures.
Pardon ?
- Il n’a rien de plus important à faire me dites-vous ?
Non, pour lui, ce contact est essentiel. Ce n’est pas une perte de temps et pourtant, du temps, il n’en a pas plus que vous et moi. Bon d’accord, c’est un matinal et il arrive à son bureau vers 6h30 mais si d'aventure (rarement) il doit choisir entre les bonjours du matin et d’autres tâches, c’est sa petite tournée qui a la priorité.
Il considère que cela constitue un acte de management majeur.
Il a conscience que la motivation de son personnel joue un rôle capital dans la qualité des prestations rendues aux résidents et un autre rôle non moins capital dans la productivité de son établissement.
Il a conscience que ses clients sont à portée de main et comme il a une haute idée de sa mission, il s’enquiert chaque jour de ce qui va bien et de ce qui ne va pas bien. Il les connait. Il connait leur vie, leurs habitudes, leurs préférences, leurs amitiés.
Il n’a pas besoin de procéder à des enquêtes clients. Il sait tout, tout de suite.
Et puis, quelle marque de respect pour ceux-ci et pour ses employés. Avec ces derniers, il ne parle pas que des problèmes de service. Il s’enquiert de leurs soucis (sans inquisition bien entendu). Il peut ainsi pressentir des journées « sans » comme on dit et demander à l’équipe de prendre soin de celle ou de celui qui, ce jour là, n’est pas dans son assiette et de l’assister dans sa tâche quotidienne.
Il sait que nous occupons notre temps en proportion de notre intérêt pour tel ou tel sujet. En conséquence, il sait qu’un manager qui ne s’occupe pas de ses employés, ne leur accorde aucune considération.
Il sait qu’un manager qui n’accorde pas de temps à ses clients ne les aime pas.
Lui, il respecte ses employés et il aime ses clients.
Et sa boutique marche plus que bien.

Troublant, non ?