Holacratie ou l'entreprise libérée (Saison 21)

La formation :
Tu auras compris en lisant le message précédent et quelques autres que les crédits alloués à la formation sont importants. Cela permet aux équipes d’acquérir de l’autonomie et de régler les problèmes eux-mêmes à leur niveau. Cette autonomie est une belle application du principe de subsidiarité qui donne agilité et souplesse aux organisations. L’accès à la formation permet aussi à chacun de développer ses aptitudes et ses capacités personnelles même en dehors d’une stricte utilité immédiate. Tu te souviens du second besoin de niveau supérieur évoqué par Isaac Guetz ?
Un individu sera des plus performant s’il fait un travail qui correspond à ce qu’il aime faire. Des gens sont naturellement doués pour convaincre, d’autres sont des geeks de l’informatique ou de la technique, d’autre encore montrent des dons pour le bricolage et pour inventer des bidules qui améliorent le fonctionnement de leur tondeuse à gazon ou d’autres objets domestiques. La formation ouverte permet de développer ces dons naturels et de les mettre au service de l’entreprise. C’est ainsi que, avec le temps, les personnels acquièrent des spécialités qui sont mises au service d’abord de l’équipe bien entendu mais pourquoi pas au service des autres équipes.
C’est du donnant/donnant comme on le fait entre voisins bienveillants. Je t’emprunte du sel et tu me dépannes d’une demi baguette en cas de besoin. La plupart des problèmes techniques ou relationnels est réglée au niveau des équipes sans que la hiérarchie soit au courant. Les fonctions support n’interviennent que sur demande des équipes. Pas de paperasse inutile.

Holacratie ou l'entreprise libérée (saison 20)

L'innovation
JFZ explique souvent que c'est l'innovation qui a sauvé Favi. Mais comment est-ce possible alors qu'il n'y a pas de R et D dans l'entreprise ? 
C'est encore une surprise des équipes autonomes. En fait, les ingénieurs qui bossaient autrefois (souvent de manière isolée d'ailleurs) dans le bureau d'études (R et D) se sont transformés aujourd'hui en ingénieurs commerciaux multi-casquettes. Ils sont en permanence en contact avec leurs clients et de ce fait comprennent parfaitement leurs attentes et leurs besoins actuels et futurs. Il faut se souvenir que ces ingénieurs commerciaux, intégrés dans les équipes, sont devenus des spécialistes d'un client. Ils reviennent ainsi auprès des équipes et expliquent les contraintes, les difficultés, les problèmes vécus par ce client et les équipents se creusent alors la tête pour trouver des solutions. C'est ainsi qu'un jour, ils ont mis au point un alliage de cuivre qui tue les bactéries (Source " Jean François Zobrist, le petit patron naïf et paresseux" dans l'Informateur décembre 2014).
Le patron encourage les équipiers à bricoler des trucs et des machins, à transformer les équipements pour améliorer la performance de l'équipe. Si cela ne produit pas les résultats espérés, ils s'en rendront compte eux-mêmes. Il n'y a pas de comité pour étudier les suggestions du personnel. Les quelques erreurs constatées coutent de toute façon moins cher que certaines machines conçues en R et D et qui n'ont jamais fonctionné. Il cite le cas d'un équipement qui a couté quelques centaines de milliers d'euros et qui a terminé sa carrière en tant que sculpture devant l'entrée de l'usine faute d'un emploi plus productif.
  

Holacratie ou l'entreprise libérée (Saison 19)

Le pouvoir des équipes autonomes :

Le pouvoir des équipes autonomes est très grand. Dès l’instant où le contrat passé avec le client a été accepté par une équipe autonome (une mini-usine), les équipiers ont tout pouvoir. Il suffit qu’ils remplissent ce contrat pour satisfaire le client et il suffit également qu’ils le remplissent de manière économique en dégageant une marge. Je ne sais pas si JFZ exige un niveau de marge (je ne le pense pas) mais il explique dans une de ses interviews qu’il a connu des marges de l’ordre de 12%, ce qui est plutôt très bon pour une société de sous-traitance. Cette marge, je le répète est nécessaire car elle conditionne la réalisation du rêve partagé : maintenir l’emploi dans le village. Cet exploit économique n’est possible que si les structures (les processus de support) sont légères et les structures seront légères si elles interviennent uniquement à la demande des équipes mais aussi si les opérateurs intègrent de nombreuses compétences. C’est ainsi qu’ils pratiquent eux-mêmes un maximum d'entretiens de leurs équipements. Bien entendu, dans les cas graves, ils font appel à une fonction support de maintenance, un super technicien qui partage son temps entre les demandes de toutes les équipes autonomes. Les équipes décident des embauches sans passer par les RH chez Favi. Ils établissent eux-mêmes les modes opératoires. Ils sont en contact direct avec les clients (un commercial est intégré dans chaque équipe autonome), et de ce fait, ils reçoivent les commandes sans intermédiaire et cela raccourcit le circuit de production. Ils sont passés d’un délai d’une douzaine de jours entre commande et livraison à un délai d’une journée. Mieux que la Redoute. Et de ce fait, plus besoin de service logistique, ni de planning de fabrication, ni de service livraison. Directement du producteur au consommateur.

En termes de chiffres, les personnels indirects représentent 20% seulement de la masse salariale. Tu as calculé ce qu’ils représentent chez toi ?