Une mauvaise pratique d'audit :

Dans cette entreprise, on vient d’embaucher un nouveau responsable marketing. Bien entendu, cette jeune femme commence par changer quelques pratiques et elle élargi le champ d’action du service (du processus). Ses modifications sont d’ailleurs empreintes de bon sens et d’efficacité.
Lors de l’audit interne qui a lieu quelques semaines après sa prise de fonction, l’auditeur formule une remarque :
« Le processus ne décrit pas l’ensemble des activités nécessaires pour la maîtrise du processus. »

Ne vaudrait-il pas mieux se demander ce qui a nécessité et généré ces changements et s’assurer que cela correspond à une utilité certaine (pour les initiés : à une réponse aux « métas modèles ») comme par exemple une veille plus efficace des attentes des clients, etc.
Enfin, moi, je dis cela comme ça !


Désolant, non ?

Projet d'établissement et projet d'entreprise.

Les établissements sociaux et médicosociaux (maisons de retraite, accueil pour handicapés, aide au travail, etc.) doivent, depuis une loi de 2002, engager des démarches qualité pour garder leur autorisation de fonctionnement. La démarche qualité doit s’appuyer sur un projet d’établissement. L’article L.311-8 du code de l’action sociale et des familles le donne ainsi :
« Le projet d’établissement, établi pour une durée maximale de 5 ans, définit notamment sur la base des objectifs généraux de l’établissement dans le domaine médicosocial, les plans de formation, des formes de coopération et de partenariat, d’évaluation des activités et de la qualité des prestations, ainsi que des modalités d’organisation et de fonctionnement. La qualité constitue un droit pour les personnes accueillies et un devoir pour les professionnels et les établissements. »

Pour croiser cette définition avec une autre plus littéraire, j’ai consulté Wikipédia qui nous apprend les éléments suivants :
« Projet : le mot vient du latin « projectum » et de « projicere » qui signifie jeter quelque chose vers l’avant
Ainsi, le mot projet voulait désigner quelque chose qui vient avant que le reste ne soit fait. C’est pour cela que, autrefois, le mot projet se rapportait initialement au plan (à la planification) et non à l’exécution. Ce qui était ensuite accompli selon un projet était appelé « objet ». C’est seulement à partir de 1950, avec l’éclosion des techniques de gestion de projets que le mot désigne à la foi le plan et l’exécution du plan.
Un projet est une entreprise temporaire qui a pour objectif de créer quelque chose d’innovant. Dans un contexte professionnel, il s’agit d’un produit ou d’un service. Dans le domaine législatif on parle de projet de loi. »

Cette définition est très intéressante car elle parle de futur. Un projet d’établissement ne peut donc en aucun cas commencer par une description de ce que l’on fait et des dispositions d’organisation. De plus, le projet d’établissement doit être un socle pour la démarche qualité. Il semble donc assez logique que la première étape d’un tel projet soit réflexive.
Bien entendu, le projet concerne un établissement, c'est-à-dire un organisme qui a une mission sociétale à accomplir. La réflexion doit s’orienter bien évidemment sur cette mission et sur son probable devenir.
- Qui sommes-nous, d’où venons-nous, où allons-nous ?
Ne répondons pas à cette fondamentale question comme le faisait Pierre Dac lorsqu’on lui posait cette colle existentielle. Il disait alors :
- Je suis moi, je viens de chez moi et j’y retourne.

La question « Qui sommes-nous ? » doit nous inciter à nous rappeler notre mission, notre statut.
Par exemple nous hébergeons des personnes âgées ou handicapées, etc.

La question « D’où venons-nous ? » doit nous inviter à nous pencher sur notre passé, sur notre culture et notre évolution. En ce qui concerne les établissements sociaux, il y a la plupart du temps à l’origine des associations (par exemple l’ADAPEI pour n’en citer qu’une seule parmi les plus anciennes) avec des valeurs sociales et humaines extrêmement fortes qui servent de fondement aux modes de fonctionnement des organismes qu’elles ont créés.

La question « Où allons-nous ? » doit nous faire réfléchir sur notre devenir. L’orientation client et la recherche de la satisfaction des usagers et des bénéficiaires de ces établissements constituent une aide pour déterminer les orientations et les stratégies à définir et à mettre en œuvre.

Nous savons déjà par l’expérience que les prestations de service ont cette particularité de ne pouvoir être définies de manière précise. Les critères d’une bonne prestation ne sont pas très souvent quantifiables et de plus, il peut y avoir plusieurs façons d’accomplir de manière satisfaisante son métier. Le projet d’établissement doit donc donner un cadre à l’organisation et servir de lignes directrices (en anglais (si vous voulez impressionner vos collaborateurs) vous direz « guidelines ». C’est mieux !).

Si l’élaboration de projets d’établissements pose encore beaucoup de problèmes concrets de formalisation aux organismes concernés, en revanche, ils constituent un formidable modèle pour tous les organismes quels qu’ils soient s’engageant dans le management de la qualité. En effet, c’est ce qui manque aux entreprises, aux collectivités, aux sociétés de service. Toutes ces boutiques font très souvent de la qualité sans guide (à part l’ISO 9001 qui n’en est pas un fameux !) et sans principe directeur. On fait de la qualité opérationnelle sans poser auparavant les bases d’une réflexion globale.

L’avantage d’un projet (d’entreprise) serait donc de démarrer sur des bons pieds. Réfléchir avant d’agir me parait un sage principe à condition qu’on n’oublie pas l’action au cours de la réflexion.

Comme je ne veux pas vous bassiner avec des messages trop longs, je parlerai encore de ce sujet plus tard.

Enflammant, non ?

Petite histoire des indicateurs (saison 3) :

Or, comme les hommes étaient tous intelligents (ils savaient se souvenir de ce qui était bon de ce qui était mauvais et savaient en tirer des leçons pour améliorer leur manière de vivre), certains plus intelligents que d’autres, constatèrent que les artisans se fatiguaient moins que le chasseur de base. De plus, ils restaient bien au chaud à la maison et pouvaient papoter avec leurs femmes et leurs enfants.
Quelques chasseurs malins copièrent ces bonnes pratiques.
Ce faisant, l’homme inventa le benchmarking (ils n’utilisaient pas ce mot bien entendu car ils ne parlaient pas tous anglais) et la concurrence.
Les chasseurs aimèrent la concurrence car cela faisait baisser les prix des écuelles et des chaussures en peau de daim.
Mais les artisans ne l’aimèrent pas car cela faisait aussi baisser le BENEF.
Quelques astucieux décidèrent alors de décorer les écuelles pour les vendre au prix d’antan.
Quelques autres malins décidèrent, pour les même raisons, de proposer des écuelles plus grosses et plus solides (cuites au feu de bois).
L’homme inventa ainsi la qualité.

Qualité : aptitude à se distinguer des concurrents en répondant mieux qu’eux aux attentes et aux exigences des clients.

Et il vit que c’était bon !

A suivre…

Un exemple d'indicateur de performance dans un service :

La mesure des performances de certaines activités de service est parfois difficile. La (une) solution est de passer par une phase de réflexion sur la finalité de ladite activité puis de formuler cette finalité de manière à exprimer un résultat attendu. Un exemple intéressant entendu lors d’un travail de ce genre dans un service contentieux. Le chef de service propose la phrase suivante :
« Récupérer de l’argent et éviter d’en perdre. »
C’est clair, net et précis.
On voit alors poindre l’expression de la performance exprimée dans ce cas en termes d’argent.
- Combien d’argent nos clients nous doivent-ils ?
- Combien d’argent allons-nous perdre avec ces mêmes clients dans les mois (années à venir) ?
- Quels objectifs nous donnons-nous pour réduire ces sommes ?
- Quelles actions, etc.
Vous connaissez la musique qui suit !

Stimulant, non ?

Petite histoire des indicateurs (saison 2) :

L’artisan restait chez lui confortablement installé et fabriquait des ustensiles et des outils pour les autres. En échange, ces autres le nourrissaient. Avec le temps et l’expérience, il améliora sa technique de production. Il constata alors qu’il pouvait exiger un peu plus que ce que les chasseurs lui offraient en échange de ses objets. Des urus et des lapins de garenne, on en trouvait partout (il fallait courir très vite mais en ce temps là, les hommes avaient des jambes musclées et de vastes poitrines). Alors que des bonnes écuelles en terre et des jolies chaussures en peau de rennes, on n’en trouvait que chez lui.
S’il en avait envie.
Progressivement, il augmenta ses exigences. Il échangea une heure de son temps (fabriquer une écuelle) contre trois heures du temps de chasseur (tuer un daim, le dépouiller, le ramener à la maison).
Il inventa ainsi la marge (qu’on appela alors : « BENEF »).
Il vit que cela était bon.

A suivre…

Managers et auditeurs, même combat !

Le métier d’auditeur est « poseur de questions ». Il s’assure que les organismes qu’il audite ont mis en place des dispositions visant à satisfaire aux exigences des métas modèles qui sont, je le rappelle à ceux qui ne suivent pas très attentivement :
- Les marchés, les clients, les usagers qui expriment des besoins et des attentes ;
- La réglementation ;
- La technologie ;
- La concurrence (le cas échéant) ;
- Les attentes sociétales (développement durable, santé et sécurité au travail, etc.) ;
- Etc.

Maintenant, on pourrait imaginer, en toute logique organisationnelle, que le manager a fait le même travail auparavant et que, de ce fait, tout est OK.
Alors je pose la question :
- Les audits internes ne sont-ils pas des outils de management ?
Hein ? Que dites-vous ?
Votre patron ne lit même pas les rapports d’audit ? Il n’y voit aucun intérêt ?
C’est embêtant car vous vous souvenez de la règle n°1 ?
Non ?
Le patron a toujours raison !

Accablant, non ?

OUI CHEF (Merci Dominique) !

Vous avez tous lu quelque part les deux règles (ou principes) du management universel.
Je vous les rappelle okazou votre mémoire serait, ce qui n’étonnerait personne, défaillante :

Règle n° 1 : le patron a toujours raison.
Règle n°2 : au cas où il aurait tort, revenir à la règle n°1.

La plus importante, vous vous en doutez, est celle qui occupe la première place. Je la répète parce, pour vous faire entrer quelque chose dans le citron, faut insister.

Le patron a TOUJOURS raison !

En conséquence, si votre patron ne croit pas au management de la qualité, s’il ne s’engage dans la démarche que le jour de l’audit tierce partie, s’il s’endort en lisant vos rapport d’audit interne (quand il les lit), s’il éternue chaque fois qu’il entend le mot « qualité », s’il téléphone pour prendre des nouvelles de sa femme et de ses enfants pendant les revues de direction, s’il baille en lisant sa politique qualité, s’il se polit les ongles à l’écoute des réclamations clients, s’il répète à l’envi que la qualité c’est bien mais que de temps à autre il faut se mettre au travail, s’il vous explique que la qualité, il sait ce que c’est parce qu’il en fait naturellement depuis qu’il est tout petit, s’il annonce fièrement qu’il vient d’embaucher un responsable pour s’occuper des problèmes qualité, s’il affirme que chez lui, c’est pas comme ailleurs et qu’ici, ce que vous lui proposez n’est pas possible, s’il ouvre de grands yeux étonnés lorsque vous lui parlez de cartographie des processus, s’il s’étouffe quand vous abordez l’approche systémique des organisations, s’il pleure lors de l’attribution du budget du service qualité, s’il s’énerve parce que vous croyez en la motivation des personnels, s’il ricane alors que vous lui parlez d’économies générées par les démarches qualité, s’il s’évanouit à l’évocation des dépenses afférentes aux systèmes de mesures, s’il téléphone à SOS médecins parce que vous lui demandez une extension du périmètre certifié, s’il raconte à ses clients que le p’tit gars de la qualité est bien brave, s’il glapit chaque fois qu’il entend le mot ISO, s’il roucoule lorsqu’il parle des clients, bref si son comportement s’apparente à l’une ou l’autre (ou à toutes) de ces situations, il a raison.

Il a RAISON.

Aussi, votre seul mission désormais sera de le faire changer d’avis pour qu’il ait encore raison, mais dans l’autre sens.

Pour qu’il soit encore plus exigeant que le plus exigeant de vos clients, pour qu’il prenne en charge lui même les réclamations, pour qu’il vous place à sa droite dans les réunions du CODIR, pour qu’il vous présente comme le plus bel investissement qu’il ait jamais fait de sa vie de manager, pour qu’il vous autorise à le tutoyer en public, pour qu’il répète « comme dit souvent mon directeur qualité » (oui, vous avez pris du galon entre temps), pour qu’il connaisse les principes du management de la qualité sur le bout des doigts, pour qu’il paie sans rechigner sa cotisation au MFQ (Mouvement Français de la Qualité), pour qu’il vous demande votre avis trois fois par jour, pour qu’il devienne membre du club Qualité et Performance, pour qu’il utilise souvent le terme « excellence », pour qu’il connaisse tous ses collaborateurs par leur prénom, bref, pour qu’il soit un exemple d’engagement dans la qualité.

Pour arriver à cela, vous devrez apprendre et connaître ses croyances en matière de management. Très souvent, c’est l’argent, parfois c’est la politique, de temps à autre la reconnaissance de son propre patron.
Lorsque vous saurez ce qui le motive et le fait travailler à son poste, lorsque vous saurez ce qui le met en souci et l’empêche parfois de dormir, alors vous essaierez de trouver des exemples concrets (je dis bien concrets) de liens entre ses attentes (financières, politiques, relationnelles, etc.) et les dispositions que vous prenez ou faites mettre en place dans le cadre du management de la qualité. Montrez les lui sans ostentation, sans lui dire que vous souhaitez lui faire changer d’avis parce qu’il se trompe.

Vous ne ferez pas cette erreur n’est-ce pas ?

Montrez les lui sur le ton d’une conversation, lors d’une pause d’une des réunions auxquelles vous participez tous les deux.

Par exemple :
- Ah, patron, pour votre information, nous avons gagné le client Baduc en lui expliquant nos engagements « qualité client ». Il dispose d’un potentiel d’achat d’environ 300K euros par an.
Et à part cela, la santé, ça va ?


Bouleversant, non ?