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L'holacratie part du principe que l'établissement d'un
organigramme classique n'est pas vraiment utile. A la place, toutes les
activités de l'entreprise vont être découpées en unités de travail, qui vont
donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont
distincts. En moyenne, le salarié en prend quatre en charge. Il dispose pour
chacun d'eux d'un espace dans lequel il n'encadre personne et n'est encadré par
personne.
L’objectif recherché par ce fonctionnement est une
agilité et une adaptabilité en permanence au monde extérieur. Il se base sur la
mise en place d’une intelligence collective dans laquelle les jeux de pouvoir
sont exclus.
Pour réduire ces jeux de pouvoirs néfastes à l’agilité, la
première règle à adopter est que toute chose peut être reconsidérée à chaque
instant. L’organisation évolue et s’adapte en fonction des tensions exprimées
par les personnels, lesquelles tensions (les problèmes rencontrés et vécus)
sont résolues par le biais de la tenue de diverses réunions. Les solutions qui
sont proposées et mises en œuvre suite à l’expression de ces tensions doivent
être faisables dans le court terme et pas forcément les meilleures. Cela permet
à l’organisation d’avancer avec une navigation à vue et très souple.
La seconde règle est celle de la tenue de ces
réunions. Elles se situent à deux ou trois niveaux. Les modalités de
fonctionnement holacratique peuvent être différentes selon les écoles. Par
exemple dans le cas de l’adoption de trois niveaux de réunions, on identifie
celles relatives à la stratégie, celles relatives à la gouvernance et celles
relatives à l’opérationnel. Chaque typologie de réunions obéit à une feuille de
route bien définie au départ.
La troisième règle est une structuration de
l’organisation en cercles semi autonomes. Ces cercles s’emboitent les uns dans
les autres à la manière des poupées russes. Au niveau des opérations, les
cercles représentent le plus souvent des typologies de métiers ou de missions.
Par exemple le cercle « formation » ou « marketing ». La
différence avec les organisations actuelles est que ces cercles ne sont pas des
fonctions figées. Leurs missions peuvent évoluer ainsi que les ressources qui y
sont affectées.
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