Audits d'adaptabilité

Les pratiques d’audit internes ont pour objectif d’identifier les écarts entre une réalité de terrain et des modèles (les critères d’audit comme les nomment les spécialistes). On peut (ce n’est pas l’idéal) effectuer des audits internes de conformité avec des modèles tels que des procédures internes ou des référentiels de toutes natures. On peut aussi (c’est mieux) réaliser des audits d’efficacité avec des modèles externes (métas modèles) tels que les exigences des clients (et des autres parties prenantes), tels que la réglementation ou la technologie. Il semble cependant que nous soyons à l’aube d’une approche nouvelle. Nous vivons dans un monde qui bouge terriblement vite et les techniques actuelles d’audits ne permettent pas d’y inclure une évaluation de la capacité des entités auditées (organismes ou processus) à s’adapter aux changements de leur environnement (de leur milieu environnant).
L’audit d’aujourd’hui est une comparaison de la photographie d’une situation interne avec la photographie d’un modèle externe. On audite comme on s’amuse au jeu des sept erreurs en comparant deux dessins apparemment identiques mais qui cachent des différences subtiles qu’il faut identifier.
Comment prendre en compte cet aspect fondamental de la survie d’un organisme, son adaptabilité au changement ?
Si vous avez des idées…

Dissertation :

Commentez cette affirmation de Serge NANOU :
« On s’en fout que le client soit content. Faut qu’il achète ! »
Développez en quatre pages une argumentation puis une contre argumentation à cette assertion .
Les copies seront ramassées dans deux heures.

Réclame !

Les audits de management intégrés QSEDD. Très bel ouvrage de moi même paru aux Editions AFNOR en juin 2007.

Comment réaliser avec bienveillance des audits internes intégrant qualité, santé et sécurité, environnement, performance, excellence et développement durable ?

Hier, nous pratiquions des audits de conformité.
Nos entreprises étaient efficaces lorsqu’elles avaient formalisé leurs pratiques de travail et l’audit servait à vérifier la mise en œuvre conforme de ces procédures.
Aujourd'hui nous voulons pratiquer des audits d’efficacité afin d’évaluer et d’améliorer en permanence la performance des organisations.

Hier, nous pratiquions des audits qualité.
Aujourd'hui nous souhaitons effectuer des audits de management QSEDD.
Nous devons évaluer nos capacités à répondre aux exigences du monde extérieur, que ce soient des exigences de marchés ou des attentes d’usagers, que ce soient des exigences sociétales telles que la préservation de notre environnement, la santé et la sécurité des personnels ou le développement durable.

Hier, nous nous comportions comme des gendarmes.
Et bien entendu les audités se conduisaient comme des malfaiteurs n’ayant qu’une obsession : cacher les dysfonctionnements de leur domaine.
Aujourd'hui, nous souhaitons établir des relations de confiance afin de faire remonter toutes les sources de non performance et de les éliminer. Nous devons éliminer de notre vocabulaire la notion de culpabilité pour la remplacer par celle de responsabilité.

Hier, nos organisations fonctionnaient dans un environnement stable.
Aujourd'hui, elles travaillent dans un environnement en continuel changement et nous souhaitons que les audits internes leurs permettent d’être les garants d’une parfaite adaptation au milieu. Nous devons veiller à ce que nos organisations suivent ce changement, qu’elles deviennent adaptables.

Hier, nos organisations oeuvraient avec des marges de manœuvre confortables. Les audits se préoccupaient surtout de l’obtention de la satisfaction des clients.
Les contraintes sociétales augmentent les coûts de production des biens et des services et nous sommes confrontés à des concurrences qui ne marchent pas toujours au même rythme que le nôtre. En conséquence, nos organisations doivent impérativement se préoccuper de leur efficience.

Bref, nous autres auditeurs souhaitons que les audits internes deviennent de véritables outils de management reconnus comme tels par nos managers.
Pour en savoir un peu plus, visitez le site de CAP ENTREPRISE et pour acheter le livre (ce que vous ne manquerez pas de faire), rendez vous sur le site de AMAZON

Bibliographie : « Les nouvelles pratiques de l’audit de management QSEDD ».
Paru en juin 2007 aux Editions AFNOR

Zéro sale con !

La Direction ne reculant devant aucun sacrifice, vous avez droit aujourd'hui à deux messages pour le prix d'un seul.

Je ne résiste pas au plaisir de vous engager à lire un article (assez ancien) paru dans les Echos du 12 octobre 2007. Un professeur américain de Stanford nommé Robert SUTTON y expose sa théorie du « Objectif : Zéro sale con ». Il pense que la présence de ce type d’individus (la formule « sale con » est littérale) affecte fortement le travail des entreprises et génère un coût nuisible à la performance. Dans un exemple, il évalue ce coût à 160000 dollars pour un excellent vendeur d’une société de nouvelles technologies. Le « sale con » est présent à tous les niveaux mais c’est surtout lorsqu’il est un agent de maîtrise, un cadre ou un manager que sa nuisance est élevée. C’est le type même du petit chef de type X qui est (selon SUTTON) un : « Connard, despote, enflure, harceleur, trou du cul et autre personne nuisible qui sévit au travail ». Allez sur le blog, ça en vaut la peine.

La satisfaction des clients, ça sert à quelque chose !

Dans cette entreprise qui est certifiée depuis quelques années, on a l’habitude du management de la qualité utile. Dernièrement, les responsables ont remis en question leur méthode d’évaluation de la satisfaction des clients qui était assez classique, un peu comme chez vous je parie. Pour être plus clair, ils procédaient à des enquêtes de satisfaction par le biais de questionnaires transmis à tous leurs clients. Et comme chez vous - je parie encore - ils n’avaient pas beaucoup de retours (vraiment pas beaucoup). De plus les questionnaires renseignés ne montraient pas une fiabilité extraordinaire. On soupçonnait souvent le destinataire de l’enquête d’avoir confié le soin de remplir le document au premier venu pour faire plaisir au fournisseur. Devant cette situation, l’entreprise ne déployait pas beaucoup d’efforts pour améliorer quoi que ce soit, de peur de consacrer des ressources à des sujets sans importance.
Cette année donc, ils ont décidé de changer encore une fois leurs pratiques pour qu’elles collent à leurs actions commerciales. Ils ont adopté ce premier postulat affirmant qu’un client satisfait doit augmenter son chiffre d’affaire chez son fournisseur. En conséquence, la mesure de la satisfaction des clients serait, in fine, proportionnelle à l’augmentation du chiffre d’affaire. Cela change des indicateurs de satisfaction des clients à 99.99%, lesquels vont cependant voir le temps qu’il fait chez le concurrent.
Non ce n’est pas vous que je regarde en particulier mais avouez quand même que la plupart du temps, on se contente d’un indice de satisfaction des clients mesuré en pourcentage sans savoir si cela montre un intérêt réel pour notre organisme.
Ils ont commencé par planter le décor en établissant une liste de leurs clients avec les chiffres d’affaires de l’année écoulée (tout le monde fait cela). Puis, ils ont ajouté une colonne qui indique le potentiel de chiffre qui est faisable chez les clients en question. Cela est déjà un peu moins courant, bien que normal chez tout bon chef des ventes qui se respecte. Pour cela les commerciaux ont réalisé quelques petites études là où il le fallait. Ils ont ensuite sélectionné une « short list » d’une quinzaine de clients (sur la centaine) qui montraient des potentiels de progression importants c'est-à-dire un fort écart entre le chiffre réalisé et le potentiel possible. Puis ils ont demandé aux commerciaux de se rapprocher de ces clients majeurs et d’effectuer quelques enquêtes sérieuses, en face à face (cela vaut le coup dans ces cas de figure), pour identifier les attentes non satisfaites, les points faibles qui leurs étaient reprochés et les points forts qui leurs étaient attribués. Il ne restait plus alors qu'à engager des actions d’amélioration, celles-ci étant pilotées par les commerciaux qui en cas de succès voyaient la récompense (ou la sanction) de leur efforts au travers des résultats enregistrés sur les chiffres d’affaires. Je peux vous garantir qu’ils s’en occupaient et une fonction commerciale impliquée dans un management de la qualité, cela vaut la peine d’être cité.

Etonnant non ?

Réclame !!

Il est temps que je pense à vendre quelques uns des magnifiques ouvrages publiés au cours de ces dernières années. Ci dessous un petit rappel de la liste et pour en savoir plus cliquez sur BIBLIOGRAPHIE.

La norme ISO 9001 expliquée aux architectes
La cartographie des processus. Maîtriser les interfaces
Les nouvelles pratiques de l’audit qualité interne
Processus, les outils d’optimisation de la performance
Manager durablement dans l’efficacité
La qualité c’est facile, j’en fais tous les jours
Quel avenir pour les responsables qualité ?
La performance, soyez tranquille je la surveille de près
Les nouvelles pratiques de l’audit interne de management QSEDD
Les performances de la fonction qualité (à venir en 2009)
Petit guide de survie à l'usage des entreprises

ISHIKAWA est un imposteur !!

Et je le prouve.

J'ai retrouvé dans les montagnes du Haut Doubs (dont chacun connait les difficultés d'accès) au lieu dit "Piquemiettes", un diagramme en "arêtes de poisson" datant du néolithique. Après des mois d'efforts intenses (enfin récompensés), les chercheurs de CAP ENTREPRISE ont mis à jour cet émouvant vestige prouvant que nos ancêtre Francs Comtois pratiquaient déjà le management de la qualité.
Rétablissons enfin la vérité. L'inventeur du fameux diagramme de causes et d'effets n'est pas japonais mais bien Français (et Franc Comtois de surcroit).