Audits et évaluations : l'angoisse de rentrer bredouille.

Lorsque tu audites, tu as toujours un peu d’angoisse de revenir bredouille de ta chasse aux écarts n’est-ce pas ? Une astuce pour te déstresser.

Aborde la thématique de l’amélioration continue et demande à ton interlocuteur ‒ qui sera à ce moment là soit un manager soit un membre de l’encadrement ‒ ce qu’il a prévu (planifié) en termes de résultat attendus des actions d’amélioration.

Le rôle d’un manager est bien de prévoir et de donner des objectifs non ?

Hé bien ces questions concernent donc les objectifs d’amélioration. Par exemple :

-  - Quels résultats attendez-vous en termes d’amélioration sur les services et produits de l’entreprise ?

-  - Quels résultats attendez-vous en termes d’amélioration des performances ?

-  - Dans quels domaines ces résultats sont-ils attendus et comment devront-ils se répartir dans ces différents domaines ?

Simple, direct, concret comme doit l’être un auditeur efficace comme toi.

Et ensuite tu jettes un œil pour savoir si les résultats répondent aux espérances, si espérances il y avait !

Ya pas de quoi, tout le plaisir est pour moi.

    

Management par processus et performance : facturer la production de documents

Tu es un adepte de la relation client fournisseur en interne et l’approche processus dans ton entreprise s’appuie sur ce principe fondamental : une donnée de sortie doit satisfaire aux attentes (aux exigences) de son ou ses utilisateurs et pour ce faire, il vaut mieux que ce soit ledit utilisateur qui exprime ce qu’il attend de toi, fournisseur. C’est comme cela dans la vraie vie, tu ne peux pas imposer l’utilisation de quelque chose sous prétexte que c’est toi qui le fabrique et que c’est vachement bien pour les autres. Exception faite pour les choses de la politique bien entendu car dans ce domaine, on t’explique ce qui est bon pour toi (avec ton petit cerveau, tu n’es pas capable de discerner le bien du mal, le beau du vilain et le bon du mauvais), on fait des lois pour t’obliger à le faire (le bien, le beau et le bon).

Dans l’entreprise ou dans ta structure, la demande part du client qui exprime ses besoins, lesquels sont discutés puis validés comme des exigences et ces besoins remontent la chaine des processus (la chaine de la valeur ajoutée dirait un spécialiste du Lean Management) et c’est donc les processus utilisateurs qui définissent ce dont ils ont besoin comme information ou comme service ou qui spécifient les critères de la matière dont ils ont besoin pour faire du bon travail ou les caractéristiques des ébauches ou semis finis qu’ils assemblent pour livrer un produit fini au client.

C’est clair ? Tu suis toujours ? Tu dors ? Ah bon !

Or,  en ce qui concerne la documentation, ce n’est pas pareil. On nous impose des procédures à élaborer ou à  appliquer, on nous fournit des rapports que l’on doit lire sans nous demander notre avis. Tel service qualité qui impose un manuel qualité (c’est une de ses données de sortie) devrait facturer ce document. Il a demandé du temps pour être conçu et imprimé et cela a couté quelques heures de travail. De ce fait, il devrait être facturé aux lecteurs. Tu me demandes un rapport sur mon activité hebdo et tu n’es pas mon pilote de processus, je te facture le temps passé. Si tu le veux, tu l’achètes ou sinon, comme chantait notre grand Georges : « Chez l’épicier, pas d’argent pas d’épices, chez la belle Suzon, pas d’argent pas de cuisse, les morts de basse condition, etc. ».  Il ne s’agit pas de faire encore de la paperasse mais on pourrait imaginer par exemple que la direction distribue un million d’euros (en billets de Monopoly) à chaque processus et en fin d’année, on pourrait identifier ceux qui produisent de la valeur ajoutée (qui ont fait fructifier le capital de départ) et ceux qui se sont ruinés et qui ont déposé le bilan (fictif).

Le management par processus c’est donner de l’autonomie à des sous ensembles de l’organisation (les processus) et leur demander qu’ils planifient les résultats que l’on attend d’eux (la production issues des activités des ressources humaines et matérielles qu’ils utilisent). A partir de là, ils se débrouillent (ils devraient) pour atteindre les objectifs fixés en accord avec les intéressés et pour améliorer leur efficience. Si un autre processus (de support ou de management) leur demande ou leur impose de produire quelque chose qui ne leur semble pas utile à l’atteinte de ces objectifs, ils le facturent. 

T'as rien compris ?

C'est pas grave, je m'y attendais !

Management gagnant : 2014, année de tous les espoirs

Je vous invite à lire le message de Marie Christine Pessiot sur son blog « l’entreprise pérenne » à propos des clés de la performance future. Vous y trouverez des évidences que l’on oublie un peu trop souvent au quotidien. Nous découvrons à longueur d’année des délires à propos de nouveaux concepts ou de  modes de management innovants. Or quelques clés majeures de la performance sont à portée de main et Marie Christine nous invite à retrouver certains fondamentaux

- De quoi se compose une organisation ?

- De matériels (infrastructures) et de personnes (toi, moi et nos autres frères humains).

- Qu’est-ce qui génère la performance ?

- Les activités de ces ressources.

- Qu’est-ce qui nous différence des pays émergent à faible couts de production ?

- Certainement pas le matériel car tous peuvent se doter d’équipements identiques ou parfois même supérieurs aux nôtres.

- Que nous reste-t-il pour faire mieux que les autres ?

- Nous, enfin je veux dire toi et moi.

- Et à quelles conditions saurons-nous être performants ?

- Lorsque les cadres et managers montreront de la considération pour nous autres, travailleuses et travailleurs (tiens, cela me rappelle quelque chose !). Lorsque nous aurons le sentiment d’être un rouage important de l’organisation. Et quand j’emploie le terme de "travailleur", je ne parle pas pour moi bien évidemment mais pour tous ceux qui sont à la production de l’objet ou des services vendus ou rendus (c’est pareil).

C’est à cet endroit que se fabrique la performance et la qualité (c’est pareil).

C’est le comportement de tout un chacun qui, s’il est en phase avec la demande du client, va produire de l’excellence.

Mais encore faut-il retrouver le sens du client. Le sens de l’autre, celui pour qui on bosse et qui nous permet de vivre dans un confort relatif pour le plus grand nombre.

Hélas, je ne suis pas aussi optimiste que Marie Christine car je pense que nous avons cultivé depuis trop d’années le mépris du travail et le retour sur soi. Or le boulot c’est d’abord de rendre un service aux autres qui nous le payent d’une manière ou d’une autre. Dans le travail, l’autre passe avant nous. Si le pompier ou le médecin commence à veiller à son propre bien être avant celui de ses clients, on est foutu. Toute notre organisation repose sur la confiance que l’on a dans le travail des autres qui réparent nos voitures ou qui s’occupent de nos enfants.

« Ne fais pas à autrui ce que tu n’aimerais pas que l’on te fit » aurait pu conclure ma chère grand-mère.

    

Auditeur et évaluateur internes : un nouveau métier

Les activités d’audits internes (hors ceux relatifs à la gestion) sont historiquement liées au management de la qualité et aux normes ISO c’est pour cette raison que l’on pense habituellement qu’un auditeur (ou un évaluateur c'est kif kif) ne peut pas faire un bon travail s’il ne connait pas le référentiel mis en œuvre dans l’organisme audité (9001 d’abord puis 14001 ou un autre du même tonneau). On pense (encore souvent) également qu’il doit connaitre le métier de l’organisme en question.

Que nenni, mon frère.

Être auditeur (ou évaluateur dans les activités sociales et médicosociales) c’est avant tout avoir appris un métier (celui d’auditeur enfin ! Faut suivre). On peut tout à fait auditer une structure qui n’est pas ISO (ou un autre référentiel peu importe lequel) mais qui veut néanmoins rechercher la performance ou l’excellence (ce qui revient au même). Être auditeur c’est avant tout connaitre les fondamentaux de l’audit (voir pour cela la norme ISO 19011) et savoir les mettre en œuvre. Au-delà de ces principes de bases, il est essentiel de se comporter avec bienveillance, c'est-à-dire de prendre toutes les précautions nécessaires pour ne pas nuire à l’audité (qui est le commanditaire autrement dit le client et qui par surcroit dans certains cas, nous paie). Il faut également pratiquer le PDCA à bon escient car toute organisation doit fonctionner pour satisfaire à ses métas-modèles que sont les exigences des clients et la loi. Les pratiques bienveillantes et le PDCA ne sont pas simples à intégrer dans les audits car elles demandent d’adopter des comportements particuliers et d’apprendre l’usage d’outils variés et divers. L’improvisation n’est pas de mise. Un auditeur (ou évaluateur) doit être un vrai professionnel et laisser chez les audités et en particulier chez les commanditaires cette impression de maitrise d’une vraie compétence. Même dans le cas d’audits croisés où l’on a le sentiment que c’est gratuit, il ne faut pas oublier qu’en moyenne nationale, une journée de consultant coute aux environs de mille euros ht. Il s’agit donc, en fin d’audit, de se demander si la prestation que l’on a réalisée et qui se concrétise dans notre rapport vaut ces mille euros. Quelle est la valeur ajoutée du rapport ? Est-ce que les recommandations (les pistes d’amélioration) que l’on a relevées permettront à l’organisme audité de récupérer cette mise de fond ? Est-ce que si j’étais le patron de cette structure, j’aurais payé mon rapport ce prix là en ayant l’impression d’avoir fait une bonne affaire ?

En résumé (si cela est possible), l’audit interne est un vrai métier. Après, si le cœur vous en dit, vous pourrez ajouter quelques compétences supplémentaires à cette profession. Vous pourrez vous former à la qualité, à l’environnement, à l’automobile, au médicosocial, au sanitaire, etc. activités qui exigent des dispositions particulières en termes de performance.

    

Qualité : n'écoutons pas toujours les clients

En matière d’œnologie (la science du vin), les attentes des clients résident très souvent dans la constance des arômes et du gout d’une année sur l’autre et notamment dans certaine boissons vineuses comme les champagnes par exemple. Le consommateur qui achète une marque aime à retrouver les même saveurs et il sait ainsi qu’il ne sera pas déçu par un mauvais millésime. Le produit ne varie pas. C’est devenu un standard. C’est cette approche qui a fait le succès d’entreprises dans le marché de l’hôtellerie par exemple avec l’apparition des chaines d’hôtels. Outres certains avantages tels que des remises ou des cadeaux, tu retrouves le même mobilier, la même configuration des chambres, le même accueil, les mêmes services et cela te rassure toi qui n’est pas un aventurier pour cette partie de ta vie.

Pour le vin, c’est peut une solution car cela correspond à une demande et c’est la définition même de la qualité me diras-tu. Cependant, il est possible de faire différemment pour aller dans le sens d’une qualité vraie. Je t’explique pour le vin :

Parce que la fabrication d’un standard demande des manipulations qui ne sont pas forcément dommageables pour la qualité intrinsèque du vin. Bien entendu, je ne parle pas des chimistes qui mettent de la perlimpinpin dans les fioles car cela n’est pas acceptable (même et surtout que tu ne t’en apercevras pas) mais des œnologues qui font des assemblages et qui peuvent aussi agir sur les arômes et le gout par l’ajout de levures naturelles.

Hélas, cela présente un défaut majeur : le vin perd cette authenticité qui est une des caractéristiques majeures d’un terroir et notamment pour les grands crus. Je prends l’exemple du Vin jaune du Jura. J’y mets des majuscules parce que tu n’es pas sans ignorer qu’il a été classé par le célèbre Curnonsky parmi les cinq plus grands vins du monde. Lorsqu’un vigneron possède un sol adéquat au cépage (en l’occurrence des marnes bleues pour le Savagnin), quand il travaille sa vigne avec raison pour ne pas dénaturer les apports du sol (des traitements par le moins modérés), quand il élève son vin et le fait vieillir dans les conditions requises, alors le vin est bon. Cependant, d’une année sur l’autre (de par l’influence du temps ou d’autres facteurs climatiques), il présentera des caractéristiques nouvelles. Il ne sera ni meilleur ni moins bon  mais simplement différent. Et c’est cela qui constitue l’attrait des vins authentiques : c’est la découverte de saveurs nouvelles dans une continuité de caractères.

C’est pourquoi il ne faut pas toujours écouter ce que veut le client mais savoir lui expliquer cet aspect du produit et faire preuve de pédagogie. La qualité c’est du long terme et de l’éthique

J’aime le vin (Jaune).

Qui a dit que ça se voyait ?