Holacratie ou l'entreprise libérée (saison 1)

Une chose en entrainant une autre, je m’aperçois que, lorsque je fais la promotion d’une approche processus réelle, celle qui permet à une organisation d’être agile et réactive, cela se rapproche étrangement d’une nouvelle forme de gouvernance qui veut libérer les entreprises. Je veux parler d’holacratie. Si tu le permets, je te propose quelques réflexions à ce sujet car c’est un peu dans l’air du temps. En fait, je me permets un amalgame que les puristes me reprocheront car les principes de l’holacratie ne sont pas tout à fait les mêmes que ceux qui permettent la libération d’une entreprise mais ce sont là des querelles d’écoles qui ne sont pas fondamentales et que l’on abordera plus tard. 

Il y a quelques gourous sur ce thème et l’un des plus connus est Isaac Getz. Tu peux aller jeter un œil sur quelques vidéos que l’on trouve sur You Tube. C’est intéressant sur le plan conceptuel mais tu restes un peu sur ta faim. En effet, il t’a convaincu que, dans certaines conditions de travail, les gens peuvent libérer une énergie fantastique. Il prend comme exemple le fait que lorsqu’une société embauche des personnels, ils montrent en règle générale une grande motivation. Hélas, quelques années (ou mois) plus tard, tu n’en comptes plus qu’un seul sur dix qui a conservé cette motivation du départ. Conclusion, c’est le mode de fonctionnement de nos organisations qui les décourage et les transforme en salariés sans enthousiasme, ayant hâte de sorti des bureaux et des ateliers pour retrouver une vraie vie en dehors du boulot. Bon, mais ce constat, tu l’avais fait avant lui. 

    

 

Audit et évaluation : le principe de démonstration

Le principe de démonstration permet à un auditeur d’être un non sachant. Il pose des questions pour comprendre une situation et l’audité doit expliquer les dispositions prises pour répondre à telle ou telle exigences, à telle ou telle situations. Le fait même qu’une réponse existe est une preuve que les dispositions en place ont été réfléchies et que de ce fait, elles sont acceptables. L’auditeur ne peut entrer dans le jugement du bien fondé des dispositions en question car il n’en n’a pas les compétences. Un auditeur est un poseur de questions et pas un « apporteur » de réponses.

Cette technique peut être applicable sur des situations précises comme par exemple des contrôles à un poste de travail :

- Sur quelles bases avez-vous décidé qu’un contrôle de trois pièces par lot montrait une fiabilité acceptable ?

Elle peut l’être sur des sujets plus vastes comme le choix d’objectifs qualité.

- En quoi ces objectifs qualité vont contribuer à l’atteinte des résultats économique que vous visez dans trois ans ?

Une absence de réponse montre une absence de réflexion et cela peut entrainer un constat d’écart et une piste de réflexion par le biais de la bonne vieille question magique :

- Si je comprends bien, ce choix ne repose sur aucun critère permettant d’en espérer une certaine fiabilité. N’y a-t-il pas là une piste de réflexion ?

Une organisation ne peut être le choix du hasard. Elle doit partir de l’expression de la finalité de l’organisme, des résultats attendus, des risques ne pas les atteindre, de l’influence du milieu environnant et des parties intéressées, etc. Toute organisation doit être pensée et construite avec logique, bon sens et rigueur et c’est cette mécanique qu’un auditeur doit mettre en évidence (ou les défauts de cette mécanique) par ses techniques de questionnements, ses qualités et ses compétences.